A.E Α.Ε.Ι. Πειραιά Τ.Τ. Master in Business Administration

Παρουσίαση με θέμα: "A.E Α.Ε.Ι. Πειραιά Τ.Τ. Master in Business Administration"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 A.E Α.Ε.Ι. Πειραιά Τ.Τ. Master in Business Administration
ΣΤΕΛΙΟΣ ΔΩΡΗΣ ΑΝΤΙΓΟΝΗ ΓΑΡΕΦΑΛΑΚΗ ΜΑΙΡΗ ΚΑΟΥΡΗ ΑΚΗΣ ΜΕΡΤΙΝΟΣ ΤΑΣΟΣ ΤΣΙΛΙΚΟΥΝΑΣ Α.Ε.Ι. Πειραιά Τ.Τ. Master in Business Administration A.E

2 εισαγωγή

3 Ελληνική Εταιρεία παραγωγής και εκμεταλλεύσεως
Ηellenica A.E Ελληνική Εταιρεία παραγωγής και εκμεταλλεύσεως καλλυντικών προϊόντων

4 “ Να κάνει κάθε γυναίκα όμορφη”
“Να εκπαιδεύσει τις γυναίκες στην τέχνη της ομορφιάς και να προσφέρει προϊόντα υψηλής ποιότητας και τελευταίας τεχνολογίας” Η εταιρεία Ηellenica ιδρύθηκε το 1962 και μετράει ήδη μισό αιώνα ζωής έχοντας 1 και μόνο όραμα... Να κάνει κάθε γυναίκα όμορφη. Η αποστολή της είναι να εκπαιδεύσει τις γυναίκες στην τέχνη της ομορφιάς και να προσφέρει προϊόντα υψηλής ποιότητας και τελευταίας τεχνολογίας. MISSION STATEMENT

5 ίδρυση Προϊόντα μακιγιάζ και περιποίησης προσώπου 1 9 92 Η εταιρεία Ηellenica ιδρύθηκε το 1962 και μετράει ήδη μισό αιώνα ζωής Ξεκίνησε με τον οίκο Seventeen, μια μάρκα μακιγιάζ που μαζί της έχουν μεγαλώσει γενιές και γενιές στην Ελλάδα και όχι μόνο Στις αρχές της δεκαετίας του ‘90 παίρνει τη στρατηγική απόφαση να ιδρύσει την επαγγελματική μάρκα μακιγιάζ και περιποίησης Radiant Professional, αναγνωρίζοντας την ανάγκη των καταναλωτριών για προϊόντα σχεδιασμένα με επαγγελματική φιλοσοφία. Σήμερα και οι 2 μάρκες έχουν αναγνωρισμένα κατακτήσει τις καρδιές των ελληνίδων και κατέχουν ηγετική θέση στην αγορά καλλυντικών και μακιγιάζ στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό απέναντι σε ανταγωνιστές διεθνούς φήμης. Το 1994 εντάχθηκε στο brand portfolio της εταιρείας η Lorvenn Hair Professiοnals, η επαγγελματική σειρά προϊόντων περιποίησης, φροντίδας και ομορφιάς για τα μαλλιά και έτσι ολοκληρώνεται αυτό το ονομάζουμε «απόλυτη γυκαικεία ομορφιά». H Lorvenn έχει καταγράψει εντυπωσιακή πορεία τα τελευταία χρόνια καθιστώντας ιδιαίτερα δυναμική την παρουσία της σε έναν κλάδο άκρως ανταγωνιστικό. Προϊόντα φροντίδας μαλλιών (βαφές, περιποίηση, styling) 1 9 94

6 εγκαταστάσεις παραγωγής
Τμήμα Ε & Α και εγκαταστάσεις παραγωγής ελληνική οικογενειακή εταιρεία Η Hellenica είναι μια αμιγώς ελληνική οικογενειακή εταιρεία. Θυγατρικές εταιρίες λειτουργούν στην Ουκρανία, τη Ρουμανία και τη Βουλγαρία ενώ έχει αναπτύξει έντονη εξαγωγική δραστηριότητα με παρουσία σε 17 χώρες. Διαθέτει αυτοτελές τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης στην Ελλάδα, στελεχωμένο με καταξιωμένους επιστήμονες και σύγχρονο εργοστάσιο παραγωγής στην Αττική. Το προσωπικό της εταιρείας ανέρχεται σε 550 άτομα στην ελλάδα και σε πάνω από 1500 παγκοσμίως. Παρουσία σε 17 χώρες παγκοσμίως

7 εταιρικές αξίες Επίκεντρο ο καταναλωτής
Στόχος η βέλτιστη ικανοποίηση των αναγκών του Στόλος ειδικά εκπαιδευμένων αισθητικών Προσφέρουν tailor-made υπηρεσίες ομορφιάς υψηλού επιπέδου Σταθερότητα τιμών Διαχείριση Σχέσεων με Πελάτες (CRM) Καινοτομία στην ανάπτυξη νέων προϊόντων Επιλεκτική διανομή Υποστήριξη i360 o Ειδικά stands εντός των καταστημάτων, έντυπο διαφημιστικό υλικό (οδηγοί ομορφιάς), online PR, έντυπες καταχωρήσεις,events

8 εταιρική κουλτούρα [1/2]
Φιλοσοφία Εσωστρεφής, ανθρωποκεντρική, με αρχές παραδοσιακής οικογενειακής επιχείρησης Οργανωσιακό μοντέλο Οριζόντιες δομές, ελλιπής στέλεχωση σε επίπεδο middle management Διοικητικό μοντέλο Άτυπο, όχι αυστηρά εργασιακά πλαίσια Λήψη αποφάσεων Αυστηρά συγκεντρωτική, χωρίς ελευθερία πρωτοβουλιών από τα μεσαία και κατώτερα στελέχη. Αργοπορία στη λήψη αποφάσεων Διστακτικότητα ως προς την ανάληψη ρίσκου.

9 Σχέση υπαλλήλων με την εταιρεία
εταιρική κουλτούρα [2/2] Σχέση υπαλλήλων με την εταιρεία έντονη συναισθηματική εξάρτηση (στην πλειοψηφία τους μακροχρόνιες εργασιακές σχέσεις) Περιγραφή εργασίας Μη ξεκάθαρες αρμοδιότητες και ρόλοι Εργασιακή ρουτίνα Προτίμηση στη μέθοδο trial and-error και όχι στα αναλυτικά πλάνα εργασίας και τη συστηματική οργάνωση

10 άμεσος ανταγωνισμός έμμεσος ανταγωνισμός
ανάλυση ανταγωνισμού [1/2] Ο κλάδος των καλλυντικών κατακλύζεται από δεκάδες ανταγωνιστικές μάρκες (πολυεθνικές αλλά και ισχυρούς τοπικούς παίκτες) άμεσος ανταγωνισμός Καλλυντικά ευρείας διανομής έμμεσος ανταγωνισμός Καλλυντικά επιλεκτικής διανομής & Φυσικά καλλυντικά

11 Καλλυντικά επιλεκτικής διανομής Καλλυντικά ευρείας διανομής
ανάλυση ανταγωνισμού [2/2] Φυσικά καλλυντικά Καλλυντικά επιλεκτικής διανομής Καλλυντικά ευρείας διανομής

12 2 + 200 ανεξάρτητοι πελάτες μεγάλες αλυσίδες 78 καταστήματα
δίκτυο διανομής 2 μεγάλες αλυσίδες 78 καταστήματα 46 καταστήματα + 200 ανεξάρτητοι πελάτες

13 η αγορά καλλυντικών στην Ελλάδα [2/2]
Μερίδια αγοράς ανά εταιρεία Αξία Ποσότητες Η Ηellenica κατέχει ηγετική θέση στον κλάδο των καλλυντικών ευρείας διανομής

14 S W O T ανάλυση SWOT Δυνάμεις Αδυναμίες Ευκαιρίες Κίνδυνοι
Ο μεγαλύτερος «στόλος» αισθητικών εντός καταστημάτων Αμιγώς ελληνική εταιρεία Leader στην κατηγορία των καλλυντικών ευρείας διανομής Μη αυτοματοποιημένο σύστημα καταγραφής πωλήσεων Σπατάλη πόρων για data entry Μη δυναμική παρακολούθηση αισθητικών- πωλητών Μη ηλεκτρονική διαδικασία παραγγελιοληψίας S W O T Η τεχνολογική ανάπτυξη παρέχει μεγάλες δυνατότητες αυτοματοποιημένων διαδικασιών με πολλαπλές εφαρμογές Ανάπτυξη σε περίοδο κρίσης Ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον (Ο ανταγωνισμός διαθέτει στην πλειοψηφία του αυτοματοποιημένα συστήματα Υψηλό κόστος αγοράς και διατήρησης πληροφοριακών συστημάτων Ευκαιρίες Κίνδυνοι

15 ανάλυση

16 ανάγκη για αλλαγή – στόχοι
Δυναμικό Sell out (καταγραφή πωλήσεων ανά κωδικό) Παρακολούθηση ομάδας αισθητικών (παρουσιολόγιο, απόδοση σε σχέση με στόχους, άμεση επικοινωνία και ενημέρωση) Γρήγορη και αξιόπιστη μετάδοση στοιχείων στη βάση (Back Office) Βελτίωση διαδικασίας παραγγελιοληψίας

17 ...πριν την αλλαγή [1/4] ανάγκες εμπόδια
1. δυναμική καταγραφή και παρακολούθηση πωλήσεων Δίκτυο διανομής με πολλά καταστήματα Μεγάλος αριθμός υπαλλήλων τοποθετημένοι σε καταστήματα σε όλη την ελλάδα Ευρύ κωδικολόγιο ( >1500 ενεργοί κωδικοί) Χειρόγραφη καταγραφή πωλήσεων και παραγγελιών Προσωπικό με χαμηλό επίπεδο ετοιμότητας (readiness) σε χρήση ηλεκτρονικών συστημάτων/ εφαρμογών 2. παρακολούθηση ομάδας αισθητικών 3. γρήγορη & αξιόπιστη παραγγελιοληψία

18 1 ...πριν την αλλαγή [2/4] αποτελέσματα
Μη έγκαιρη & σε επαρκή ανάλυση καταγραφή πωλήσεων Αδυναμία παρακολούθησης καθημερινού sell out ανά αισθητικό / κατάστημα/ κωδικό Αδυναμία άμεσου ελέγχου του stock σε κάθε κατάστημα Μη άμεση αξιολόγηση ενεργειών προβολής/ διαφήμισης Διαθεσιμότητα στοιχείων μόνο για group προϊόντων (πχ κραγιόν) και όχι ανά κωδικό (πχ συγκεκριμένο χρώμα) Αδυναμία ελέγχου απόδοσης πωλητών σε σχέση με στόχους (η στοχοθεσία γίνεται σε εβδομαδιαία βάση) και καθυστερήσεις στην απόδοση των bonus. Απώλεια πόρων από πλευράς αισθητικών λόγω χειρόγραφης καταγραφής πωλήσεων και υποστηρικτικού προσωπικού που αναλάμβανε το data entry στο ηλεκτρονικό σύστημα

19 2 ...πριν την αλλαγή [3/4] αποτελέσματα
Μη άμεση παρακολούθηση αισθητικών Αδυναμία άμεσου ελέγχου τήρησης ωραρίου ( ακριβής ώρα προσέλευσης και αποχώρησης της κάθε αισθητικού στο κατάστημα) από τις υπεύθυνες (supervisors) Δυσκολία στην καταγραφή απόδοσης της κάθε αισθητικού (σε περιπτώσεις περισσότερων από 1 υπαλλήλων σε ένα κατάστημα καθώς η καταγραφή πραγματοποιούνταν σε επίπεδο καταστήματος) Αδυναμία άμεσης ενημέρωσης του συνόλου του προσωπικού για οποιοδήποτε ζήτημα

20 3 ...πριν την αλλαγή [4/4] αποτελέσματα
Καθυστερήσεις και λάθη σε επίπεδο παραγγελιοληψίας Αυξημένη πιθανότητα για κωδικούς out –of –stock Καθυστερήσεις ολοκλήρωσης διαδικασίας κυρίως σε περιοχές της επαρχίας Απώλεια πόρων από πλευράς πωλητών λόγω χειρόγραφης καταγραφής και υποστηρικτικού προσωπικού που αναλάμβανε το data entry στο ηλεκτρονικό σύστημα

21 ηλεκτρονικών συναλλαγών & δυναμικής πληροφόρησης
προτεινόμενη λύση Web based εφαρμογή ηλεκτρονικών συναλλαγών & δυναμικής πληροφόρησης που αξιοποιείτις δυνατότητες του Internet και των Νέων Τεχνολογιών της Πληροφορικής και Επικοινωνιών με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας των εν κινήσει στελεχών της εταιρίας

22 & παρουσίαση προτεινόμενης λύσης Αυτοματοποίηση Πωλήσεων
(Sales Force Automation) και σύνδεση με το Business Intelligence σύστημα SOFTWARE Customized εφαρμογή παραμετροποιημένη με βάση της ανάγκες και απαιτήσεις της εταιρείας HARDWARE Smartphone + hand scanner & tablet

23 βασικά βήματα και timeplan υλοποίησης [1/2]
01/2014 Λήψη απόφασης διοίκησης για έναρξη του project 03/2014 Πραγματοποίηση συναντήσεων με πιθανούς συνεργάτες – παρουσίαση λύσεων 06/2014 Έναρξη πιλοτικής εφαρμογής -Σενάριο Α- (group1: 10 ατόμων) 09/2014 Ολοκλήρωση δημιουργίας βασικού κορμού εφαρμογής και testing 04/2014 Λήψη απόφασης βασικού συνεργάτη & έναρξη παραμετροποίησης εφαρμογής 07/2014 Αξιολόγηση πιλοτικής εφαρμογής. Συμπληρωματική παραμετροποίηση και μετάβαση σε Σενάριο Β. 02/2014 χαρτογράφηση αναγκών και αναζήτηση πιθανών συνεργατών (ΙΤ dpt)

24 βασικά βήματα και timeplan υλοποίησης[2/2]
09/2014 To software είναι διαθέσιμο στην εταιρεία Aγορά απαιτούμενου hardware εξοπλισμού 12/2014 Ολοκλήρωση 2ης πιλοτικής εφαρμογής Έναρξη 3ου σταδίου πιλοτικής εφαρμογής (group 3 : 50 ατόμων) 08/2015 Προβλεπόμενη ολοκλήρωση πιλοτικών εφαρμογών 04/2015 Έναρξη 4ου σταδίου πιλοτικής εφαρμογής (group 4 :10 ατόμων) 10/2014 Άφιξη εξοπλισμού Έναρξη 2ου σταδίου πιλοτικής εφαρμογής (group 2 : 50 ατόμων 02/2015 Ολοκλήρωση 3ης πιλοτικής εφαρμογής Πραγματοποίηση συνολικής αξιολόγησης στα 110 άτομα με θετικά συμπεράσματα 06/2015 Έναρξη 5ου σταδίου πιλοτικής εφαρμογής (group 5 :70 ατόμων)

25 κινητήριες δυνάμεις κινητήριες vs. περιοριστικές δυνάμεις
Στήριξη από την κεντρική διοίκηση και τη διεύθυνση του τμήματος πωλήσεων Ενεργή υποστήριξη και συμμετοχή του τμήματος Πληροφοριακών Συστημάτων Ένθερμη υποδοχή της αλλαγής από την πλειοψηφία των εμπλεκόμενων υπαλλήλων

26 περιοριστικές δυνάμεις
κινητήριες vs. περιοριστικές δυνάμεις περιοριστικές δυνάμεις Προβολή αντιρρήσεων κατά τη διάρκεια της υλοποίησης σε επίπεδο κόστους από τμήμα της κεντρικής διοίκησης Χαμηλό επίπεδο τεχνογνωσίας του προσωπικού Ανεπάρκεια (σε αριθμητικό επίπεδο) του in house προσωπικού για την υποστήριξη της διαδικασίας εκπαίδευσης στα νέα συστήματα Μη ικανοποιητική υποστήριξη του επιλεγμένου εξωτερικού συνεργάτη Ανεπαρκής επικοινωνία του project στο εσωτερικό της εταιρείας

27 το μοντέλο του Kotter: 8 Βήματα για πραγματοποίηση σημαντικών αλλαγών
Ενστερνισμός νέας κουλτούρας 7 Παγιοποίηση αποτελεσμάτων και προώθηση επιπρόσθετων αλλαγών 6 Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτυχιών 5 Ενδυνάμωση και ευρεία συμμετοχή 4 Επικοινωνία του οράματος της αλλαγής 3 Ανάπτυξη οράματος και στρατηγικής 2 Δημιουργία ηγετικού συνασπισμού -ομάδας καθοδήγησης 1 Aνάπτυξη της αίσθησης της αναγκαιότητας

28 1 φάση Α: δημιουργία κλίματος για αλλαγή
Ανάπτυξη της αίσθησης της αναγκαιότητας η διοίκηση παρακολουθεί καθημερινά τις πωλήσεις και αναγνωρίζει τις αδυναμίες στην καταγραφή και την παρακολούθησή τους, κάτι που αποτελεί βασική λειτουργία της επιχείρησης η διεύθυνση πωλήσεων θέτειτα υφιστάμενα προβλήματα όσον αφορά στην παρακολούθηση των αισθητικών και της παραγγελιοληψίας που προκαλούν απώλεια τζίρου και παρακωλύουν άλλες λειτουργίες της εταιρίας γίνεται γνωστό ότι ο ανταγωνισμός διαθέτει ήδη πιο προηγμένα συστήματα στις αντίστοιχες λειτουργίες  η εταιρεία πρέπει, για να διατηρήσει την ηγετική της θέση στον κλάδο, να προσαρμοστεί στα νέα δεδομένα και να ακολουθήσει τις τεχνολογικές εξελίξεις

29 2 φάση Α: δημιουργία κλίματος για αλλαγή
Δημιουργία ηγετικού συνασπισμού η διοίκηση θεσπίζει ομάδα που αποτελείται από 5 μέλη προερχόμενα από τα τμήματα πωλήσεων, πληροφοριακών συστημάτων και οικονομικής διοίκησης ως συντονιστής της ομάδας αλλαγής (team co-ordinator) ορίζεται η Επικεφαλής του τμήματος πληροφοριακών συστημάτων, λόγω της απαιτούμενης τεχνογνωσίας χωρίς να δοθεί κάποιος επίσημος τίτλος η ομάδα διαθέτει αξιοπιστία και υπάρχει θετικό κλίμα στους κόλπους της και πνεύμα συνεργασίας η κουλτούρα της εταιρίας είναι συγκεντρωτική και δεν ευνοεί την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων ακόμα και σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα

30 3 φάση Α: δημιουργία κλίματος για αλλαγή
Ανάπτυξη οράματος και στρατηγικής η διοίκηση δε συμμετέχει ενεργά στην ανάπτυξη οράματος που θα βοηθήσει ώστε να υποδειχθεί η κατεύθυνση που θα ακολουθηθεί . Το project αντιμετωπίζεται ως μεμονωμένο έργο και όχι ως συνολική προσπάθεια εκσυγχρονισμού του οργανισμού η co-ordinator της ομάδας, με την υποστήριξη και συνεισφορά των υπολοίπων μελών, αναλαμβάνει να συντάξει το βασικό σχέδιο της αλλαγής (στόχοι, μέθοδος, αναμενόμενα αποτελέσματα), και τις στρατηγικές υλοποίησης.

31 4 φάση Β: δέσμευση όλου του οργανισμού
Επικοινωνία του οράματος της αλλαγής δεν καταρτίζεται επίσημο σχέδιο επικοινωνίας ( τι θα ειπωθεί από ποιους, σε ποιους, πότε και με ποιο τρόπο ) η επικείμενη αλλαγή δεν επικοινωνείται στο σύνολο της εταιρείας για μεγάλο χρονικό διάστημα το project είναι γνωστό αποκλειστικά στην ομάδα καθοδήγησης που λειτουργεί σε κλειστό κύκλο σε 2η φάση γνωστοποιείται από τους εκάστοτε supervisors (και όχι σε κενρικό επίπεδο) σε περιορισμένο κύκλο υπαλλήλων (που θα συμμετέχουν στις αρχικές πιλοτικές εφαρμογές)

32 5 φάση Β:δέσμευση όλου του οργανισμού Ενδυνάμωση και ευρεία συμμετοχή
εκχώριση αρμοδιοτήτων πραγματοποιείται μόνο στα μέλη της ομάδας καθοδήγησης δε θεσπίζονται συστήματα αξιολόγησης και ανταμοιβής των εργαζομένων που συμμετέχουν στο έργο η διαδικασία της αλλαγής δε συνοδεύεται από αλλαγή συστημάτων ή δομών σε ευρύτερο επίπεδο στη λειτουργία του οργανισμού τα μέλη της ομάδας καθοδήγησης που προέρχονται από το τμήμα πληροφοριακών συστημάτων αναλαμβάνουν εξ’ολοκλήρου την ευθύνη να εκπαιδεύσουν τους συμμετέχοντες και να αντιμετωπίσουν το χαμηλό επίπεδο τεχνογνωσίας των υπαλλήλων.

33 6 φάση Β: δέσμευση όλου του οργανισμού
φάση Β: δέσμευση όλου του οργανισμού 6 Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτυχιών ο σχεδιασμός του έργου προβλέπει συγκεκριμένους κύκλους/ φάσεις υλοποίησης στο τέλος των οποίων πραγματοποιείται αξιολόγηση αποτελεσμάτων η ολοκλήρωση της κάθε πιλοτικής εφαρμογής συνοδεύεται από διορθώσεις σε αδύνατα σημεία του νέου συστήματος και κινήσεις βελτιστοποίησης της λειτουργίας του τα πρώτα θετικά αποτελέσματα συντελούν στην ενίσχυση του ενδιαφέροντος και της αισιοδοξίας για επιτυχή έκβαση του έργου στη διαδικασία συμμετέχουν ενεργά οι χρήστες χωρίς να παρουσιαστούν ιδαίτερες αντιδράσεις, κυρίως λόγω του γεγονότος ότι η αλλαγή έχει θετική επίδραση στην καθημερινή τους εργασία.

34 7 φάση Γ : υλοποίηση και διατήρηση της αλλαγής
Παγιοποίηση αποτελεσμάτων και προώθηση επιπρόσθετων αλλαγών Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτευγμάτων με δεδομένο ότι το έργο είναι ακόμα σε εξέλιξη, το γεγονός ότι αυξάνονται συνεχώς οι χρήστες του νέου συστήματος, υπάρχει πλάνο άμεσης ολοκλήρωσης των πιλοτικών εφαρμογών και παράγονται ήδη θετικά αποτελέσματα στους ζητούμενους τομείς, δίνει ερείσματα για παγιοποίηση των θετικών αποτελεσμάτων

35 8 φάση Γ : υλοποίηση και διατήρηση της αλλαγής
Ενστερνισμός νέας κουλτούρας Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτευγμάτων το έργο είναι ακόμα σε εξέλιξη και είναι πολύ νωρίς για να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα ως προς τη συνολική αλλαγή κουλτούρας του οργανισμού γίνονται θετικά βήματα και έχει αρχίσει να αναπτύσσεται ένα περιβάλλον όπου η αλλαγή δεν αντιμετωπίζεται με σκεπτικισμό, αλλά η διαδικασία κατά την οποία νέες συμπεριφορές αρχίζουν να αντικαθιστούν τις παλιές είναι χρονοβόρα και μπορεί να αξιολογηθεί μόνο σε βάθος χρόνου.

36 αξιολόγηση

37 ...τα πρώτα συμπεράσματα 1.Θετική έκβαση των πρώτων πιλοτικών εφαρμογών 2. Δημιουργία κλίματος υποδοχής της αλλαγής 3. Έναρξη εκσυγχρονισμού λειτουργιών που αποτελούσαν αδύναμα σημεία για την επιχείρηση 1. Δεν έχει ολοκληρωθεί το έργο ώστε να μπορεί να αξιολογηθεί στο σύνολό του με ασφάλεια 2. Η διαδικασία υλοποίησης παρουσιάζει αδυναμίες που πιθανόν να έχουν αντίκτυπο στη διατηρησιμότητα της αλλαγής και στον ενστερνισμό της νέας κουλτούρας

38 1. δυναμική καταγραφή και παρακολούθηση πωλήσεων
αξιολόγηση πιλοτικών εφαρμογών ανάγκη 1. δυναμική καταγραφή και παρακολούθηση πωλήσεων οφέλητου νέου συστήματος Καθημερινή ηλεκτρονική καταγραφή πωλήσεων και με την αναλυτικότερη δυνατή παρουσίαση (ανά κωδικό). Οι πληροφορίες ανεβαίνουν σε μία βάση δεδομένων κάθε βράδυ ώστε να είναι διαθέσιμες την επόμενη ημέρα. Δημιουργία αυτοματοποιημένων reports που παρέχουν συγκρίσιμα στοιχεία σε μορφή κύβου (πχ φετινές vs. περσινές πωλήσεις το αντίστοιχο χρονικό διάστημα, ανά κατάστημα, ανά αισθητικό κλπ) Οι υπεύθυνες (supervisors) και οι αισθητικοί μπορούν να βλέπουν τις καθημερινές πωλήσεις (ποσοτικές και αξιακές) ανά κατάστημα σε σχέση με τον εβδομαδιαίο στόχο τους. Δυνατότητα άμεσης απογραφής ραφιού.

39 2. παρακολούθηση ομάδας αισθητικών
αξιολόγηση πιλοτικών εφαρμογών ανάγκη 2. παρακολούθηση ομάδας αισθητικών οφέλητου νέου συστήματος Μέσω χρήσης κινητού τηλεφώνου (με χρήση σήματος GPS) δίνεται ένα στίγμα κατά την είσοδο και ένα κατά την έξοδο.Τα αποτελέσματα αποτυπώνονται σε report που δίνει την πληροφορία της ώρας εισόδου εξόδου και της τοποθεσίας του καταστήματος ανά αισθητικό. Δυνατότητα μαζικής αποστολής μηνυμάτων-ανακοινώσεων (μέσω sms/ s) της εταιρείας μεταξύ υπευθύνων (supervisors) και αισθητικών. Δημιουργία και αποστολή ερωτηματολογίων προς τις αισθητικούς που λειτουργούν ως mini έρευνες αγοράς και δίνει τη δυνατότητα αποστολής απαντήσεων ηλεκτρονικά μέσω reports για άμεση επεξεργασία. Εφαρμογή αξιολόγησης αισθητικών από τις supervisors με συγκεριμένα ποσοτικά και ποιοτικά κριτήρια.

40 3. γρήγορη & αξιόπιστη παραγγελιοληψία
αξιολόγηση πιλοτικών εφαρμογών ανάγκη 3. γρήγορη & αξιόπιστη παραγγελιοληψία οφέλητου νέου συστήματος Επιτάχυνση της διαδικασίας παραγγελιοληψίας και ελαχιστοποίηση των λαθών από τους πωλητές Αυτόματη μεταφορά της παραγγελίας (εφόσον πραγματοποιείται ηλεκτρονικά) στο ERP (Enterprise resource planning) σύστημα της εταιρίας, χωρίς ανθρώπινη μεσολάβηση για data entry Αύξηση ικανοποίησης των πελατών από την επακόλουθη πιο άμεση διεκπεραίωση και αποστολή των παραγγελιών Σημαντική μείωση λειτουργικού κόστους.

41 καλές πρακτικές Σε μια οικονομικά δύσκολη περίοδο η διοίκηση πήρε το ρίσκο μιας μεγάλης επένδυσης και απαιτητικής αλλαγής σε βασικές λειτουργίες της επιχείρησης Η ηγετική ομάδα στελεχώθηκε με τα πλέον κατάλληλα άτομα για να διεκπεραιώσουν το έργο, τα οποία επέδειξαν πίστη, αφοσίωση και ομαδικό πνεύμα Η σταδιακή εφαρμογή των πιλοτικών έδωσε τη δυνατότητα για πολλαπλούς ελέγχους και διορθωτικές κινήσεις αλλά και ενδιάμεσες «επιτυχίες» που διατήρησαν το ενδιαφέρον και την αισιοδοξία για την τελική έκβαση.

42 αδυναμίες κατά τη διαδικασία υλοποίησης
Ως αποτέλεσμα της δεδομένης κουλτούρας του οργανισμού, κατά τη διαδικασία της υλοποίησης «αγνοήθηκαν» 3 βασικά βήματα από το μοντέλο του Kotter: > βήμα 3ο – δημιουργία οράματος > βήμα 4ο – επικοινωνία οράματος > βήμα 5ο - ενδυνάμωση & ευρεία συμμετοχή

43 διδάγματα για το μέλλον
Παρά τις έως τώρα θετικές ενδείξεις ως προς τα αποτελέσματα του έργου θα πρέπει να θεωρηθεί βέβαιο ότι εάν είχαν ακολουθηθεί πιστά όλα τα βήματα τα οφέλη για την επιχείρηση θα ήταν περισσότερα και θα μπορούσαμε να προδιαγράψουμε με μεγαλύτερη ασφάλεια την επιτυχία στον μακροχρόνιο ενστερνισμό της νέας κουλτούρας...

44 Ευχαριστούμε!