STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO, MARY COULTER

Παρουσίαση με θέμα: "STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO, MARY COULTER"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO, MARY COULTER
Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές

2 3 Κεφάλαιο Θεμέλια της λήψης αποφάσεων

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Περιγράψτε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων Εξηγήστε τις τρεις θεωρίες που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι μάνατζερ για τη λήψη αποφάσεων Περιγράψτε τα είδη των αποφάσεων και τις συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων Συζητήστε την ομαδική λήψη αποφάσεων Συζητήστε σύγχρονα ζητήματα κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων

4 Πώς οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις;
Διαδικασία λήψης αποφάσεων Ένα σύνολο οχτώ σταδίων που περιλαμβάνει την επισήμανση κάποιου προβλήματος, την επιλογή λύσης και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λύσης. Πρόβλημα Μια ασυμφωνία μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής κατάστασης των πραγμάτων. Κριτήρια απόφασης Παράγοντες που σχετίζονται με μια απόφαση. Η διαδικασία λήψης αποφάσεων αρχίζει με την επισήμανση κάποιου προβλήματος (στάδιο 1) ή, ειδικότερα, κάποια ασυνέπεια μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής κατάστασης πραγμάτων Από τη στιγμή που ο μάνατζερ επισημαίνει ένα πρόβλημα που απαιτεί προσοχή, πρέπει να επισημανθούν τα κριτήρια απόφασης τα οποία θα είναι σημαντικά για την επίλυση του προβλήματος (στάδιο 2).

5 Είναι, λοιπόν, απαραίτητη η κατανομή βαρύτητας στους παράγοντες που επισημάνθηκαν κατά το δεύτερο στάδιο, προκειμένου να τους αποδοθεί σχετική προτεραιότητα κατά την απόφαση (στάδιο 3). Κατόπιν, ο λήπτης της απόφασης καταγράφει σε λίστα τις εναλλακτικές επιλογές που πιθανώς θα επέλυαν με επιτυχία το πρόβλημα (στάδιο 4). Μόλις επισημανθούν οι εναλλακτικές λύσεις, ο ιθύνων για τη λήψη της απόφασης πρέπει να προβεί σε κριτική ανάλυση κάθε μιας (στάδιο 5).

6 Ο Πίνακας 3-1 παρουσιάζει μια λίστα των κριτηρίων και των σταθμισμένων συντελεστών τους που ετοίμασε η μάνατζερ του παραδείγματός μας, προκειμένου να λάβει την απόφαση αντικατάστασης του αυτοκινήτου της. Η τιμή αποτελεί το σημαντικότερο κριτήριο για την απόφασή της, ενώ η απόδοση και ο χειρισμός του έχουν μικρότερη σημασία.

7 Ο Πίνακας 3-2 αποτελεί μία μόνο δυνητική εκτίμηση των 12 εναλλακτικών με βάσει τα κριτήρια απόφασης· δεν αντικατοπτρίζει την κατανομή βαρύτητας που συντελείται στο στάδιο 3. Αν μια επιλογή βαθμολογηθεί με 10 για κάθε κριτήριο, δεν θα χρειαζόταν να λάβετε υπόψη τη βαρύτητά τους. Το στάδιο 6 συνίσταται στη σημαίνουσα ενέργεια επιλογής της καλύτερης εναλλακτικής από όλες όσες αξιολογήθηκαν.

8 Στο παράδειγμα με τα αυτοκίνητα (Πίνακας 3-3), ο λήπτης της απόφασης θα διάλεγε το Toyota Camry. Με βάση τα κριτήρια που επισημάνθηκαν, τη βαρύτητα που αποδόθηκε σε κάθε κριτήριο και την αποτίμηση της συνολικής βαθμολογίας κάθε αυτοκινήτου με βάση τα επιμέρους κριτήρια, το Τoyota έλαβε την υψηλότερη βαθμολογία [224 βαθμούς] και, συνεπώς, αναδείχτηκε στη καλύτερη εναλλακτική λύση.

9 Υλοποίηση της απόφασης
Η εφαρμογή μιας απόφασης στην πράξη. Περιλαμβάνει τη μεταβίβασή της σε όσους επηρεάζονται από αυτήν και την εξασφάλιση της δέσμευσής τους απέναντι σε αυτήν Παρότι η διαδικασία επιλογής ολοκληρώθηκε στο προηγούμενο στάδιο, η απόφαση ενδέχεται πάραυτα να αποτύχει αν δεν υλοποιηθεί ορθά (στάδιο 7). Η υλοποίηση της απόφασης περιλαμβάνει τη μεταβίβασή της σε όσους επηρεάζονται από αυτήν και την εξασφάλιση της δέσμευσής τους απέναντι σε αυτήν. Στο τελευταίο βήμα της διαδικασίας λήψης μιας απόφασης (στάδιο 8) ο μάνατζερ εκτιμά το αποτέλεσμα της απόφασης, για να διαπιστώσει αν το πρόβλημα αποκαταστάθηκε.

10 Συνήθη σφάλματα κατά τη λήψη αποφάσεων
Ευρετικοί μηχανισμοί (ευρετική) «Εμπειρικοί κανόνες» που χρησιμοποιούνται για την απλούστευση της λήψης αποφάσεων Μπορεί να οδηγήσουν σε σφάλματα και μεροληπτικές κρίσεις Μεροληψία της υπέρμετρης αυτοπεποίθησης Μια θετική άποψη για τον εαυτό μας και την απόδοσή τους που δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα

11 Όταν οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις, δεν καταφεύγουν μόνο στο προσωπικό τους στιλ, αλλά ίσως χρησιμοποιήσουν «εμπειρικούς κανόνες» (ή αλλιώς ευρετικούς μηχανισμούς (heuristics), προκειμένου να απλοποιήσουν τη διαδικασία λήψης της απόφασης. Οι εμπειρικοί κανόνες μπορεί να φανούν χρήσιμοι, επειδή συμβάλλουν στην αποκωδικοποίηση περίπλοκων, αβέβαιων και αμφίσημων πληροφοριών. Παρότι, όμως, οι μάνατζερ ενδέχεται να χρησιμοποιούν εμπειρικούς κανόνες, αυτό δεν σημαίνει ότι αυτοί οι κανόνες είναι αξιόπιστοι.

12 Ποιο είναι το ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων;
Θεωρούμε ότι οι αποφάσεις των μάνατζερ είναι ορθολογικές, όταν: προβαίνουν σε λογικές και συνεπείς επιλογές για να μεγιστοποιήσουν την αξία Το πρόβλημα που αντιμετωπίζεται είναι ξεκάθαρο και αδιαμφισβήτητο Ο λήπτης της απόφασης έχει έναν σαφή και συγκεκριμένο στόχο. Γνωρίζει όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές και συνέπειες Θεωρούμε ότι οι αποφάσεις των μάνατζερ είναι ορθολογικές· ότι, δηλαδή, θα προβαίνουν σε λογικές και συνεπείς επιλογές για να μεγιστοποιήσουν την αξία. Άλλωστε, οι μάνατζερ διαθέτουν όλων των ειδών τα εργαλεία και τις τεχνικές που τους βοηθούν να είναι ορθολογιστές κατά τη λήψη μιας απόφασης. Ένας ορθολογιστής λήπτης αποφάσεων θα ήταν απόλυτα αντικειμενικός και λογικός. Το προς επίλυση πρόβλημα θα ήταν ξεκάθαρο και αδιαμφισβήτητο, ο λήπτης της απόφασης θα είχε έναν σαφή και συγκεκριμένο στόχο και θα γνώριζε όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές και συνέπειες. Τέλος, η ορθολογική λήψη αποφάσεων θα οδηγούσε σταθερά στην απόφαση που μεγιστοποιεί την πιθανότητα επίτευξης του στόχου αυτού.

13 Τι σημαίνει περιορισμένη ορθολογικότητα;
Οι μάνατζερ περιορίζονται από την ικανότητά τους να επεξεργαστούν τις πληροφορίες. Επειδή δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να αναλύσουν όλες τις πληροφορίες που αφορούν σε κάθε εναλλακτική επιλογή, οι μάνατζερ ικανοποιούνται με το επαρκές. Μια πιο ρεαλιστική προσέγγιση για την περιγραφή του τρόπου που οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις είναι η έννοια της περιορισμένης ορθολογικότητας, σύμφωνα με την οποία οι μάνατζερ λαμβάνουν ορθολογικές αποφάσεις, αλλά περιορίζονται από την ικανότητά τους να επεξεργαστούν τις πληροφορίες. Επειδή δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να αναλύσουν όλες τις πληροφορίες που αφορούν σε κάθε εναλλακτική επιλογή, οι μάνατζερ ικανοποιούνται με το επαρκές έναντι του καλύτερου. Με άλλα λόγια, αποδέχονται λύσεις που είναι «αρκετά καλές.

14

15 Ποιο ρόλο διαδραματίζει η διαίσθηση στη λήψη αποφάσεων;
Διαισθητική λήψη αποφάσεων Η λήψη αποφάσεων βάσει των εμπειριών, των συναισθημάτων και της συσσωρευμένης κριτικής γνώσης Περιγράφεται ως «ασυνείδητη εκλογίκευση» Η διαισθητική λήψη αποφάσεων μπορεί να συμπληρώσει τόσο την λήψη αποφάσεων περιορισμένης ορθολογικότητας όσο και την λήψη ορθολογικών αποφάσεων. Πρώτα από όλα, ένας μάνατζερ που διαθέτει την εμπειρία ενός παρόμοιου είδους προβλήματος ή κατάστασης συχνά είναι σε θέση να ενεργήσει γρήγορα με πληροφορίες που φαινομενικά είναι περιορισμένες, χάρη στην προηγούμενη εμπειρία του.

16

17 Διαφορές προβλημάτων Δομημένο πρόβλημα Αδόμητο πρόβλημα
Ένα ξεκάθαρο και οικείο πρόβλημα που προσδιορίζεται εύκολα. Αδόμητο πρόβλημα Ένα νέο ή ασυνήθιστο πρόβλημα για το οποίο οι πληροφορίες είναι αμφίσημες ή ελλιπείς. Κάποια προβλήματα είναι ξεκάθαρα. Ο στόχος του λήπτη των αποφάσεων είναι σαφής, το πρόβλημα οικείο και οι σχετικές πληροφορίες προσδιορίζονται εύκολα και είναι ολοκληρωμένες. Χαρακτηριστικά παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν η βραδυπορία που επιδεικνύει ένας προμηθευτής σε μια σημαντική παράδοση, η επιθυμία κάποιου πελάτη να επιστρέψει μια αγορά μέσω Διαδικτύου, η ανάγκη ένα επιτελείο ειδήσεων να ανταποκριθεί σε κάποιο απροσδόκητο και ταχύτατα εξελισσόμενο γεγονός ή ο τρόπος που ένα πανεπιστήμιο θα χειριστεί κάποιον φοιτητή που κάνει αίτηση για τη χορήγηση οικονομικής βοήθειας. Κάποια προβλήματα είναι ξεκάθαρα. Ο στόχος του λήπτη των αποφάσεων είναι σαφής, το πρόβλημα οικείο και οι σχετικές πληροφορίες προσδιορίζονται εύκολα και είναι ολοκληρωμένες. Χαρακτηριστικά παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν η βραδυπορία που επιδεικνύει ένας προμηθευτής σε μια σημαντική παράδοση, η επιθυμία κάποιου πελάτη να επιστρέψει μια αγορά μέσω Διαδικτύου, η ανάγκη ένα επιτελείο ειδήσεων να ανταποκριθεί σε κάποιο απροσδόκητο και ταχύτατα εξελισσόμενο γεγονός ή ο τρόπος που ένα πανεπιστήμιο θα χειριστεί κάποιον φοιτητή που κάνει αίτηση για τη χορήγηση οικονομικής βοήθειας. Ανάλογες καταστάσεις ονομάζονται δομημένα προβλήματα. Πολλές καταστάσεις, όμως, τις οποίες καλούνται να αντιμετωπίσουν οι μάνατζερ αποτελούν αδόμητα προβλήματα. Πρόκειται για καινούργια ή ασυνήθιστα προβλήματα. Οι σχετικές πληροφορίες είναι αμφίσημες ή ελλιπείς.

18 Τι είναι οι προγραμματισμένες και οι απρογραμμάτιστες αποφάσεις;
Προγραμματισμένη απόφαση Μια επαναλαμβανόμενη απόφαση που υπόκειται σε χειρισμό βάσει μιας προσέγγισης ρουτίνας. Απρογραμμάτιστη απόφαση Μια μοναδική και μη επανεμφανιζόμενη απόφαση που απαιτεί λύση στα μέτρα της. Η προγραμματισμένη λήψη αποφάσεων, ή αλλιώς η λήψη αποφάσεων ρουτίνας, αποτελεί τον αποτελεσματικότερο τρόπο χειρισμού των δομημένων προβλημάτων. Ωστόσο, όταν τα προβλήματα είναι αδόμητα, οι μάνατζερ πρέπει να στηριχτούν στη μη προγραμματισμένη λήψη αποφάσεων, προκειμένου να αναπτύξουν μοναδικές λύσεις.

19 Πώς κάποιος μάνατζερ λαμβάνει προγραμματισμένες αποφάσεις;
Πολιτική Προσφέρει τις κατευθυντήριες γραμμές για τον προσανατολισμό της σκέψης του μάνατζερ προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση Διαδικασία Μια σειρά αλληλοσχετιζόμενων διαδοχικών σταδίων που μπορεί να ακολουθήσει ο μάνατζερ ανταποκρινόμενος σε ένα καλά δομημένο πρόβλημα Κανόνας Μια ρητή δήλωση που υπαγορεύει στον μάνατζερ τι πρέπει –ή δεν πρέπει– να κάνει

20 Το Σχήμα 3-4 περιγράφει τη σχέση μεταξύ προβλημάτων, τύπων αποφάσεων και βαθμίδας στον οργανισμό. Τα δομημένα προβλήματα αντιμετωπίζονται με τη λήψη προγραμματισμένων αποφάσεων. Τα αδόμητα προβλήματα απαιτούν τη λήψη απρογραμμάτιστων αποφάσεων.

21 Ποιες συνθήκες λήψης αποφάσεων αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ;
Βεβαιότητα Κατάσταση στην οποία ο λήπτης αποφάσεων μπορεί να πάρει εύστοχες αποφάσεις, επειδή είναι εύκολα προβλέψιμα όλα τα αποτελέσματα Αβεβαιότητα Κατάσταση κατά την οποία ο υπεύθυνος για τη λήψη μιας απόφασης δεν χαρακτηρίζεται από βεβαιότητα ούτε έχει στη διάθεσή του λογικές πιθανολογικές εκτιμήσεις Ρίσκο Κατάσταση κατά την οποία ο λήπτης αποφάσεων είναι σε θέση να εκτιμήσει την πιθανότητα ορισμένων αποτελεσμάτων

22 Συλλογική λήψη αποφάσεων
Μειονεκτήματα Είναι χρονοβόρα ενδέχεται να υπόκειται σε κυριαρχία μιας μειοψηφίας Πιέσεις προς συμμόρφωση εντός της ομάδας Η ευθύνη είναι αμφίβολη Οδηγεί σε ομαδική σκέψη (groupthink) που υπονομεύει την κριτική σκέψη Πλεονεκτήματα Προσφέρει πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση Η ομάδα παρέχει ποικιλία εμπειριών και οπτικών γωνιών Οι ομάδες επισημαίνουν περισσότερες εναλλακτικές Συνεπάγεται την αυξημένη αποδοχή της Τόσο οι ατομικές όσο και συλλογικές αποφάσεις φέρουν κάποια ιδιαίτερα πλεονεκτήματα. Κανένα από τα δύο είδη αποφάσεων δεν είναι ιδεατό για όλες τις καταστάσεις.

23 Πότε είναι αποτελεσματικότερες οι ομάδες;
Οι ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές σε αποφάσεις που προϋποθέτουν: Ευστοχία Ταχύτητα Δημιουργικότητα Αποδοχή Ιδανικό μέγεθος ομάδας 5-15 άτομα Η αποτελεσματικότητα της ομαδικής λήψης αποφάσεων επηρεάζεται επίσης από το μέγεθος της ομάδας. Όσο μεγαλύτερη, τόσο περισσότερες οι ευκαιρίες πολυφωνικής εκπροσώπησης.

24 Πώς μπορείτε να βελτιώσετε την ομαδική λήψη αποφάσεων;
Καταιγισμός ιδεών Η διαδικασία της γένεσης ιδεών η οποία ενθαρρύνει αδιακρίτως όλες τις εναλλακτικές προτάσεις, αποσιωπώντας οποιαδήποτε αποδοκιμασία σχετικά με αυτές Ονομαστική τεχνική της ομάδας Η τεχνική λήψης αποφάσεων, στην οποία τα μέλη της ομάδας πρέπει να είναι παρόντα, αλλά καλούνται να εργαστούν ανεξάρτητα Ηλεκτρονική σύσκεψη Οι συμμετέχοντες συνδέονται μέσω υπολογιστή

25 Ποια σύγχρονα ζητήματα αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων;
Ringisei Ιαπωνικές συναινετικές ομαδικές αποφάσεις Δημιουργικότητα Η ικανότητα παραγωγής καινοτόμων και χρήσιμων ιδεών

26 (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)
Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)