ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΑΛΛΑΓΗ

Παρουσίαση με θέμα: "ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΑΛΛΑΓΗ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΑΛΛΑΓΗ

2 Δυνάμεις οι οποίες καθοδηγούν τις αλλαγές στο σύγχρονο υγειονομικό περιβάλλον
Αυξανόμενο κόστος υγειονομικής περίθαλψης, Περικοπές στους προϋπολογισμούς των οργανισμών, Ελλείψεις σε ανθρώπινο δυναμικό, Αναπτυσσόμενη τεχνολογία, Διαθεσιμότητα πληροφοριών και, Γήρανση του πληθυσμού

3 Δυνάμεις οι οποίες καθοδηγούν τις αλλαγές στο σύγχρονο υγειονομικό περιβάλλον
Αυτές οι δυνάμεις έχουν οδηγήσει κάποιους υγειονομικούς οργανισμούς σε προοδευτική αποσταθεροποίηση σε τέτοιο βαθμό ώστε να απειλείται η βιωσιμότητά τους. (Burritt, 2005).

4 ΑΛΛΑΓΗ Προγραμματισμένη (planned change),
Τυχαία ή μη προγραμματισμένη (change by drift)

5 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στην Προγραμματισμένη Αλλαγή
Ο ηγέτης οραματίζεται και αναγνωρίζει τους τομείς που χρήζουν αλλαγής στον οργανισμό και στο υγειονομικό σύστημα. Επιδεικνύει ικανότητα λήψης ρίσκων, αναλαμβάνοντας το ρόλο του παράγοντα της αλλαγής. Επιδεικνύει ευελιξία στον καθορισμό στόχων σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο σύστημα υγειονομικής περίθαλψης. Προλαμβάνει, αναγνωρίζει και επιλύει δημιουργικά το πρόβλημα αντίστασης στην αλλαγή. Λειτουργεί ως πρότυπο στους υφισταμένους κατά τη διάρκεια της προγραμματισμένης αλλαγής βλέποντας την αλλαγή ως πρόκληση και ευκαιρία για ανάπτυξη.

6 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στην Προγραμματισμένη Αλλαγή
Διαμορφώνει υψηλού επιπέδου ικανότητες διαπροσωπικής επικοινωνίας για την παροχή υποστήριξης σε υφισταμένους που βιώνουν μια γρήγορη ή δύσκολη αλλαγή. Επιδεικνύει δημιουργικότητα στο να αναγνωρίζει εναλλακτικές λύσεις στα προβλήματα. Επιδεικνύει ευαισθησία ως προς την κατάλληλη ώρα για την πρόταση της προγραμματισμένης αλλαγής. Κάνει βήματα ώστε να αποτρέψει τη στασιμότητα του οργανισμού και να δημιουργήσει τις αναγκαίες συνθήκες για την ενσωμάτωση νέων γνώσεων και βέλτιστων πρακτικών στην καθημερινή νοσηλευτική πράξη.

7 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στην Προγραμματισμένη Αλλαγή
Ο προϊστάμενος προβλέπει τις ανάγκες του τμήματος κατανοώντας τον οργανισμό και το νομικό, πολιτικό, οικονομικό, κοινωνικό και νομοθετικό κλίμα της μονάδας. Αναγνωρίζει την ανάγκη για προγραμματισμένη αλλαγή και προσδιορίζει τις επιλογές και τις διαθέσιμες πηγές για την υλοποίηση αυτής της αλλαγής. Αξιολογεί ορθά τις κινητήριες αλλά και τις ανασταλτικές δυνάμεις κατά τον σχεδιασμό της αλλαγής. Αναγνωρίζει και εφαρμόζει τις κατάλληλες στρατηγικές ώστε να ελαχιστοποιήσει ή να υπερβεί την αντίσταση στην αλλαγή.

8 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στην Προγραμματισμένη Αλλαγή
Αναζητά στοιχεία από τους υφισταμένους στην προγραμματισμένη αλλαγή και τους παρέχει επαρκείς πληροφορίες κατά τη διάρκεια της διαδικασίας αλλαγής ώστε να τους δώσει ένα αίσθημα ελέγχου. Υποστηρίζει και ενισχύει τις ατομικές προσπάθειες των υφισταμένων κατά τη διάρκεια της διαδικασίας αλλαγής. Αναγνωρίζει και χρησιμοποιεί κατάλληλες στρατηγικές αλλαγής για να τροποποιήσει τη συμπεριφορά των υφισταμένων όπως χρειάζεται. Κατά διαστήματα αξιολογεί τη μονάδα/το τμήμα για σημάδια οργανωτικής γήρανσης και σχεδιάζει στρατηγικές ανανέωσης.

9 Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Lewin (1951): 3 φάσεις από τις οποίες πρέπει να διέλθει η προγραμματισμένη αλλαγή προτού αυτή καταστεί μέρος του συστήματος: ξεπάγωμα, δράση, και ξαναπάγωμα.

10 Ξεπάγωμα (unfreezing)
Συμβαίνει όταν ο παράγοντας της αλλαγής πείθει τα μέλη της ομάδας να αλλάξουν ή όταν η ενοχή, το άγχος ή η ανησυχία έλθουν στην επιφάνεια. Τότε οι άνθρωποι δυσαρεστούνται και αντιλαμβάνονται την ανάγκη για αλλαγή. Πριν συμβεί οποιαδήποτε αλλαγή, οι άνθρωποι πρέπει να πιστέψουν ότι η αλλαγή είναι απαραίτητη. Για να προκύψει αποτελεσματική αλλαγή, ο παράγοντας της αλλαγής πρέπει να έχει προβεί σε μια ολοκληρωμένη και ακριβή εκτίμηση της έκτασης της αλλαγής και του ενδιαφέροντος για αυτήν, της φύσης και του βάθους του κινήτρου και του περιβάλλοντος στο οποίο θα συντελεστεί η αλλαγή.

11 Ξεπάγωμα (unfreezing)
Επειδή οι άνθρωποι ελέγχουν σε μικρό μόνο βαθμό τις αλλαγές στη ζωή τους, θα πρέπει να λαμβάνεται υπ’ όψιν κατά τον σχεδιασμό της αλλαγής ότι οι άνθρωποι χρειάζονται μια ισορροπία ανάμεσα στη σταθερότητα και στο βαθμό της αλλαγής στον εργασιακό χώρο. Η αλλαγή για χάρη της αλλαγής και μόνο υποβάλλει τους εργαζόμενους σε άσκοπο άγχος και εκμετάλλευση. Η αλλαγή θα πρέπει να εφαρμόζεται όταν υπάρχει ανάγκη γι’ αυτήν.

12 Δράση (movement) Ο παράγοντας της αλλαγής αναγνωρίζει, σχεδιάζει και
υλοποιεί τις κατάλληλες στρατηγικές, εξασφαλίζοντας ότι οι κινητήριες δυνάμεις υπερισχύουν των ανασταλτικών. Εφόσον η αλλαγή είναι μια τόσο πολύπλοκη διαδικασία, απαιτεί μεγάλο σχεδιασμό και περίπλοκο χειρισμό όσον αφορά το χρονοδιάγραμμα των δράσεων. Κάθε αλλαγή της ανθρώπινης συμπεριφοράς, ή των αντιλήψεων, των στάσεων και των αξιών που υπόκεινται αυτής της συμπεριφοράς, απαιτεί χρόνο.

13 Ξαναπάγωμα (refreezing).
Ο φορέας της αλλαγής βοηθά στη σταθεροποίηση του συστήματος αλλαγής, ώστε αυτό να ενσωματωθεί στο status quo και να γίνει ο ενστερνισμός της νέας κουλτούρας. Εάν η φάση του ξαναπαγώματος είναι ατελής, η αλλαγή θα είναι αναποτελεσματική και οι συμπεριφορές που υπήρχαν πριν θα επαναληφθούν. Προκειμένου να είναι επιτυχές το στάδιο του ξαναπαγώματος, ο φορέας της αλλαγής πρέπει να στηρίζει και να ενισχύει τις ατομικές προσπάθειες προσαρμογής εκείνων που επηρεάζονται από την αλλαγή. Η αξιολόγηση των επιπτώσεων της αλλαγής θα έπρεπε να αποτελεί μέρος του σταδίου του ξαναπαγώματος, διότι «χωρίς τη μέτρηση, η ικανότητα επίτευξης διοικητικών και κλινικών αποτελεσμάτων παραμένει ένα διαισθητικό εγχείρημα» (Smith et al., 2005, σελ. 67).

14 Στάδια κατά τη διαδικασία της Αλλαγής και Ευθύνες του Παράγοντα της Αλλαγής
Στάδιο 1 – Ξεπάγωμα Συλλέξτε δεδομένα. Προβείτε σε ακριβή διάγνωση του προβλήματος. Αποφασίστε εάν η αλλαγή είναι απαραίτητη. Βοηθήστε τους άλλους να αντιληφθούν την ανάγκη της αλλαγής. Συχνά, εδώ περιλαμβάνονται συγκεκριμένες τακτικές που δημιουργούν την αίσθηση του επείγοντος ή στοχεύουν στο να αυξήσουν το επίπεδο δυσαρέσκειας της ομάδας. Μην προχωρήσετε στο Στάδιο 2 μέχρι να διαταραχθεί το status quo και να γίνει αντιληπτή από τους άλλους η ανάγκη για αλλαγή.

15 Στάδια κατά τη διαδικασία της Αλλαγής και Ευθύνες του Παράγοντα της Αλλαγής
Στάδιο 2 – Δράση Αναπτύξτε ένα σχέδιο. Θέστε στόχους και αντικειμενικούς σκοπούς. Αναγνωρίστε τους παράγοντες υποστήριξης και αντίστασης στην προτεινόμενη αλλαγή. Συμπεριλάβετε στο σχεδιασμό της αλλαγής κάθε άτομο που θα επηρεαστεί από αυτήν. Θέστε χρονοδιαγράμματα. Αναπτύξτε τις κατάλληλες στρατηγικές. Εφαρμόστε την αλλαγή. Να είστε διαθέσιμος για υποστήριξη των άλλων και παροχή ενθάρρυνσης καθ’ όλη τη διάρκεια της αλλαγής. Χρησιμοποιήστε στρατηγικές για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή. Αξιολογήστε την αλλαγή. Τροποποιήστε την αλλαγή, εάν είναι απαραίτητο.

16 Στάδια κατά τη διαδικασία της Αλλαγής και Ευθύνες του Παράγοντα της Αλλαγής
Στάδιο 3 – «Ξαναπάγωμα» (Δέσμευση) Υποστηρίξτε τους άλλους, ώστε να διατηρηθεί η αλλαγή.

17 ΜΙΑ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΔΙΑΣΚΕΥΗ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΟΥ LEWIN Cummings και McLennan (2005)
Τα βήματα προς την επιτυχία της προγραμματισμένης αλλαγής: Η χρήση ενός μοντέλου αλλαγής για καθοδήγηση της διαδικασίας. Η ανάθεση σε κάποιον υπέρμαχο της αλλαγής (παράγοντα της αλλαγής) η υποστήριξη, ο συντονισμός, και η προώθηση της αλλαγής σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού (ξεπάγωμα). Στο δεύτερο βήμα, η προγραμματισμένη αλλαγή και τα επιθυμητά αποτελέσματα είχαν περιγραφεί με σαφήνεια και είχαν κοινοποιηθεί σε αυτούς που θα επηρεάζονταν από την αλλαγή. Δημιουργήθηκε ένα πλαίσιο με στόχο τη διευκόλυνση της ανοιχτής επικοινωνίας ανάμεσα σε όλους όσοι επηρεάστηκαν από την αλλαγή κατά τη διάρκεια της τρέχουσας διαδικασίας αλλαγής (δράση). Η παρακολούθηση και υποστήριξη του προσωπικού κατά τη διάρκεια της μεταβατικής περιόδου (ξαναπάγωμα).

18 ΜΙΑ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΔΙΑΣΚΕΥΗ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΟΥ LEWIN Cummings και McLennan (2005)
Οι παράγοντες της αλλαγής πρέπει να είναι υπομονετικοί και ανοικτοί σε νέες ευκαιρίες κατά τη διάρκεια του σταδίου του ξαναπαγώματος, καθώς η πολύπλοκη αλλαγή απαιτεί χρόνο και μπορεί να χρειαστούν πολλές προσπάθειες πριν την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Είναι σημαντικό να γνωρίζει ο παράγοντας της αλλαγής εάν είχαν επιχειρηθεί παρόμοιες αλλαγές στο παρελθόν, να κατανοεί γιατί απέτυχαν οι προσπάθειες αλλαγής και να διατυπώνει με σαφήνεια τη διαφορά στην τρέχουσα προσπάθεια για αλλαγή (Cummings & McLennan, 2005).

19 ΟΙ ΚΙΝΗΤΗΡΙΕΣ ΚΑΙ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ LEWIN
Ο Lewin διατύπωσε επίσης τη θεωρία ότι οι άνθρωποι διατηρούν μια κατάσταση status quo ή ισορροπίας μέσω της ταυτόχρονης παρουσίας των: κινητήριων δυνάμεων (driving forces)[βοηθοί (facilitators)] και, ανασταλτικών δυνάμεων (restraining forces) [εμπόδια (barriers)] Οι κινητήριες δυνάμεις προωθούν την αλλαγή ενός συστήματος. Οι ανασταλτικές δυνάμεις παρακωλύουν την αλλαγή.

20 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ ΣΥΣΧΕΤΙΖΟΜΕΝΗ ΜΕ ΜΗ ΓΡΑΜΜΙΚΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ
Ο κόσμος είναι τόσο απρόβλεπτος, ώστε οι οργανωτικές δυναμικές είναι πραγματικά μη γραμμικές. Αποτέλεσμα: οι θεωρίες της μη γραμμικής αλλαγής, όπως η θεωρία των σύμπλοκων συστημάτων προσαρμογής (complex adaptive systems theory) και η θεωρία του χάους (chaos theory), επηρεάζουν πλέον τον τρόπο σκέψης πολλών διοικητών σε οργανισμούς.

21 Πολυπλοκότητα και η Θεωρία των Σύμπλοκων Συστημάτων Προσαρμογής στην Αλλαγή
«Η επιστήμη της πολυπλοκότητας (complexity science) είναι η τελευταία γενιά των συστημάτων σκέψης που ερευνά πρότυπα και έχει αναδυθεί από την εξερεύνηση του υποατομικού κόσμου και της κβαντικής φυσικής» (Holden, 2005, σελ. 651). Υποστηρίζει, ότι ο κόσμος είναι πολύπλοκος, όπως είναι και τα άτομα που λειτουργούν σε αυτόν. Επομένως, ο έλεγχος και η τάξη προκύπτουν και δεν προκαθορίζονται, και οι μηχανιστικοί τύποι δεν παρέχουν την ευελιξία που απαιτείται για να προβλεφθεί ποιες πράξεις θα οδηγήσουν σε ποια αποτελέσματα. Το όλο σύστημα της διαδικασίας είναι μεγαλύτερο από το σύνολο των μερών του, και ότι τα συστήματα έχουν αυτοοργάνωση και υψηλή προσαρμοστικότητα εξαιτίας αυτών των συνεχώς αλληλεπιδρώντων συστατικών και των ανατροφοδοτούμενων αισθητήρων. (Benson, 2005)

22 Πολυπλοκότητα και η Θεωρία των Σύμπλοκων Συστημάτων Προσαρμογής στην Αλλαγή
Η θεωρία του σύμπλοκου συστήματος προσαρμογής, η οποία προήλθε από τη θεωρία της πολυπλοκότητας, υποστηρίζει ότι η σχέση ανάμεσα στα στοιχεία ή τους συντελεστές οποιουδήποτε συστήματος είναι μη γραμμική και ότι αυτά τα στοιχεία είναι συνεχώς παρόντα στο παιχνίδι της αλλαγής του περιβάλλοντος ή του αποτελέσματος.

23 Η Θεωρία του Χάους ακόμα και ανεπαίσθητες αλλαγές ορισμένων μεταβλητών, επηρεάζουν, συχνά δραματικά, τα αποτελέσματα. ακόμα και αν αυτές οι χαοτικές αλλαγές έμοιαζαν τυχαίες, δεν ήταν. Αντίθετα, βρήκε ότι υπήρχαν «αιτιοκρατικές ακολουθίες και συγκεκριμένοι φυσικοί νόμοι που επικρατούν στη φύση, ακόμα και ανάμεσα σε δομές ή καταστάσεις που μοιάζουν ιδιαίτερα ανώμαλες ή αποδιοργανωμένες» (Benson, 2005, σελ. 4). Η θεωρία του χάους αφορά, στην πραγματικότητα, στην ανεύρεση της τάξης που βρίσκεται πίσω από στοιχεία φαινομενικά τυχαία. Ο προσδιορισμός, όμως, αυτής της υποκείμενης τάξης αποτελεί πρόκληση, και η ίδια η τάξη συνεχώς μεταβάλλεται. Αυτό το χάος δυσχεραίνει την πρόβλεψη του μέλλοντος. και οι μικρές αλλαγές των συνθηκών μπορούν να μεταβάλουν δραστικά τη μακροπρόθεσμη συμπεριφορά ενός συστήματος (φαινόμενο της πεταλούδας-butterfly effect). αποτέλεσμα, η συμπεριφορά ενός χαοτικού συστήματος μοιάζει να είναι τυχαία, ακόμα και αν το σύστημα είναι αιτιοκρατικό με την έννοια ότι είναι σωστά καθορισμένο και δεν εμπεριέχει τυχαίες παραμέτρους.

24 Η Θεωρία του Χάους Η χρήση των μη γραμμικών θεωριών για την ερμηνεία της λειτουργικότητας και μεταβολής των οργανισμών αναμένεται να αυξηθεί τον 21ο αιώνα. Τέτοιες θεωρίες προσφέρουν «νέους τρόπους σκέψης των προκλήσεων που αντιμετωπίζει η υγειονομική περίθαλψη, όχι μόνο μέσα στους οργανισμούς, αλλά και σε ολόκληρο το φάσμα των παρεχόμενων υπηρεσιών αυτής. Πολλές από τις αρχές και τις έννοιες στο πλαίσιο των νέων αυτών επιστημών έχουν μια διαισθητική σημασία, αλλά η εφαρμογή τους θα χρειαστεί νέες ικανότητες από τη μεριά των διοικητικών στελεχών και των οργανισμών τους» (Benson, 2005). Το χάος είχε ήδη μια διαρκή επίδραση στην επιστήμη, παρόλα αυτά υπάρχουν ακόμα πολλά… να ανακαλυφθούν. Πολλοί επιστήμονες πιστεύουν ότι η επιστήμη του 20ού αιώνα θα είναι γνωστή μόνο για τρεις θεωρίες: τη σχετικότητα, την κβαντική μηχανική και το χάος. Εκφάνσεις του χάους εμφανίζονται παντού στον κόσμο, από τα ρεύματα του ωκεανού και τη ροή του αίματος μέσα στα αιμοφόρα αγγεία μέχρι τα κλαδιά των δέντρων και τις επιδράσεις του στροβιλισμού.

25 3 ΚΛΑΣΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΗΣ (Bennis, Benne και Chinn 1969)
1η Ορθολογικές –εμπειρικές (rational-empirical) στρατηγικές: Η παροχή σύγχρονων ερευνητικών δεδομένων ως στοιχεία για την υποστήριξη της αλλαγής. Ο παράγοντας της αλλαγής που χρησιμοποιεί το συγκεκριμένο είδος στρατηγικών υποθέτει, ότι η αντίσταση στην αλλαγή προέρχεται από έλλειψη γνώσης, και ότι οι άνθρωποι είναι λογικά όντα που θα αλλάξουν εφόσον τους δοθούν πραγματικές πληροφορίες που τεκμηριώνουν την ανάγκη για αλλαγή. Αυτό το είδος στρατηγικής χρησιμοποιείται όταν προβλέπεται μικρή αντίσταση στην αλλαγή ή όταν η αλλαγή θεωρείται λογική. Όμως, οι Cummings και McLennan (2005) υποστηρίζουν ότι σπάνια αρκούν μόνο τα δεδομένα για να προκληθεί η αλλαγή, εφόσον η αλλαγή σκέψης και κουλτούρας περιλαμβάνει συχνά αξίες και πεποιθήσεις.

26 3 ΚΛΑΣΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΗΣ (Bennis, Benne και Chinn 1969)
2η Κανονιστικές – επανεκπαίδευσης (normative – re-educative strategies): Χρησιμοποιούν ομαδικούς κανόνες και πίεση προς τους ομόβαθμους εργαζόμενους για να κοινωνικοποιήσουν και να επηρεάσουν τους ανθρώπους ούτως ώστε να συμβεί η αλλαγή. Ο παράγοντας της αλλαγής υποθέτει ότι οι άνθρωποι είναι κοινωνικά όντα που επηρεάζονται πιο πολύ από τους άλλους παρά από τα γεγονότα. Αυτή η στρατηγική δεν απαιτεί από τον παράγοντα της αλλαγής να έχει μια νόμιμη ζώνη επιρροής βάσει του οργανογράμματος του οργανισμού, αντίθετα, αυτός κερδίζει σε ισχύ χάρη στην ικανότητά του στις διαπροσωπικές σχέσεις. Ο παράγοντας της αλλαγής εστιάζει σε μη γνωστικούς καθοριστικούς παράγοντες της συμπεριφοράς, όπως είναι οι ρόλοι των ανθρώπων και οι σχέσεις, ο προσανατολισμός των αντιλήψεων, οι συμπεριφορές και τα συναισθήματα, προκειμένου να αυξήσει την αποδοχή της αλλαγής.

27 3 ΚΛΑΣΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΗΣ (Bennis, Benne και Chinn 1969)
3η Στρατηγικές ισχύος-εξαναγκασμού (power-coercive): Χαρακτηρίζονται από την εφαρμογή ισχύος μέσω νόμιμης εξουσίας, οικονομικών ή άλλων κυρώσεων ή πολιτικών επιρροών του παράγοντα της αλλαγής. Περιλαμβάνουν τη θέσπιση νέων νόμων και τη χρήση της ομαδικής δύναμης σε περιπτώσεις απεργιών ή αποχής. Η χρήση της εξουσίας την οποία συνεπάγεται η θέση κάποιου ατόμου ώστε να εφαρμοσθεί η αλλαγή, αποτελεί ένα ακόμα παράδειγμα της στρατηγικής ισχύος- εξαναγκασμού. Αυτές οι στρατηγικές υποθέτουν ότι οι άνθρωποι είναι συχνά «βολεμένοι» με τον τρόπο ζωής τους και θα αλλάξουν μόνον όταν ανταμειφθούν για την αλλαγή ή εάν υποχρεωθούν μέσω κάποιας άλλης μεθόδου ισχύος-εξαναγκασμού. Η αντίσταση αντιμετωπίζεται με μέτρα εξουσίας: το άτομο πρέπει να την αποδεχτεί ή να φύγει.

28 ΑΝΤΙΣΤΑΣΗ: Η ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ
Εφόσον η αλλαγή διαταράσσει την ομοιόσταση ή την ισορροπία της ομάδας, η αντίσταση πρέπει πάντα να αναμένεται. Σήμερα, η αντίσταση αναγνωρίζεται ως μια φυσική και αναμενόμενη απάντηση στην αλλαγή.

29 Η ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ
Όπου είναι δυνατό, όλοι εκείνοι που θα επηρεαστούν από μια αλλαγή θα πρέπει περιλαμβάνονται και στο σχεδιασμό της.

30 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΩΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Αντί να βλέπουν την αλλαγή ως απειλή τα διοικητικά στελέχη θα έπρεπε να την ασπάζονται ως πρόκληση και ως πιθανότητα ή ευκαιρία να κάνουν κάτι νέο και καινοτόμο. Η συμπεριφορά του προϊστάμενου είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι του οργανισμού δέχονται την αλλαγή

31 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΩΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Οι προϊστάμενοι πρέπει να πιστέψουν ότι μπορούν να κάνουν τη διαφορά. Αυτή η αίσθηση ελέγχου είναι πιθανώς το πιο σημαντικό γνώρισμα για την ανάπτυξη σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Φίλοι, συγγενείς και συνάδελφοι πρέπει να χρησιμοποιούνται ως υποστηρικτικό δίκτυο για τους προϊστάμενους στη διάρκεια της αλλαγής. Οι προϊστάμενοι πρέπει να μάθουν να αναγνωρίζουν τα δικά τους επίπεδα άγχους κατά τη διάρκεια της αλλαγής και να λαμβάνουν τα κατάλληλα μέτρα όταν το επίπεδο του άγχους αυξάνεται πολύ.

32 Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΝΕΩΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΦΥΓΗ ΤΗΣ ΓΗΡΑΝΣΗΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ
Ο νέος οργανισμός χαρακτηρίζεται από υψηλή ενέργεια, κίνηση και ουσιαστικά διαρκή αλλαγή και προσαρμογή. Οι γηραιοί οργανισμοί έχουν οριοθετήσει τα «χωράφια» τους, λειτουργούν κατά έναν τακτικό και προβλέψιμο τρόπο, και εστιάζουν σε κανόνες και κανονισμούς. Η αλλαγή είναι περιορισμένη. Οι οργανισμοί πρέπει να βρουν μια ισορροπία ανάμεσα στη στασιμότητα και το χάος, ανάμεσα στη γέννηση και το θάνατο. Κατά τη διαδικασία της ωρίμανσης, οι εργαζόμενοι στον οργανισμό μπορεί να βρεθούν δέσμιοι των διαδικασιών, να ξεχάσουν τους αρχικούς σκοπούς τους και να επιτρέψουν στα μέσα να γίνουν οι σκοποί. Χωρίς αλλαγή, ο οργανισμός μπορεί να μείνει στάσιμος και να πεθάνει. Οι οργανισμοί πρέπει πρωτίστως να ασχολούνται με το τι πρόκειται να κάνουν και όχι με το τι έχουν κάνει.

33 ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΤΟ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ ΑΝΑΝΕΩΣΗ;
Οι αναδυόμενες πραγματικότητες για τη νοσηλευτική πρακτική στον αιώνα αυτόν είναι: Να βασίζεται στην κινητικότητα ή τα πολλαπλά περιβάλλοντα. Να καθοδηγείται από το αποτέλεσμα. Να προσανατολίζεται στην καλύτερη περίθαλψη. Να δίνει έμφαση στην τεχνολογία και την ελάχιστα παρεμβατική επέμβαση. Να καθοδηγείται από τον χρήστη. Να βασίζεται στην υγεία. Να κινητοποιείται για πρόωρη παρέμβαση. Να βασίζεται σε οριζόντιες κλινικές σχέσεις.

34 Σημεία Κλειδιά Η αλλαγή δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως απειλή αλλά ως πρόκληση και ευκαιρία να γίνει κάτι νέο και προοδευτικό. Η αλλαγή πρέπει να υλοποιείται μόνο όταν επίκειται βελτίωση. Εφόσον η αλλαγή διαταράσσει την ομοιόσταση ή την ισορροπία της ομάδας, η αντίσταση (resistance) πρέπει να αναμένεται ως φυσικό μέρος της διαδικασίας αλλαγής. Ο βαθμός της αντίστασης στην αλλαγή εξαρτάται γενικά από το είδος της προτεινόμενης αλλαγής. Οι τεχνολογικές αλλαγές συναντούν λιγότερη αντίσταση από εκείνες που θεωρούνται κοινωνικές ή που αντιβαίνουν στα καθιερωμένα ήθη και τους κανόνες. Ίσως ο μεγαλύτερος παράγοντας που συντελεί στην αντίσταση κατά της αλλαγής είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης ανάμεσα στον εργαζόμενο και τον προϊστάμενο ή τον εργαζόμενο και τον οργανισμό.

35 Σημεία Κλειδιά Είναι πολύ πιο εύκολο να αλλάξει η συμπεριφορά ενός ατόμου παρά μιας ολόκληρης ομάδας. Επίσης είναι πιο εύκολο να αλλάξουν τα επίπεδα γνώσης παρά οι συμπεριφορές. Η αλλαγή πρέπει να προγραμματίζεται και να υλοποιείται σταδιακά, όχι κατά διαστήματα ή ξαφνικά. Εκείνοι που ενδέχεται να επηρεαστούν από μια αλλαγή πρέπει να συμπεριλαμβάνονται και στο σχεδιασμό της. Ομοίως, οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν πλήρως την αλλαγή και την επίδραση που θα έχει πάνω τους. Η αίσθηση ελέγχου είναι κρίσιμη στην ανάπτυξη ενός μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος. Φίλοι, συγγενείς και συνάδελφοι πρέπει να αξιοποιούνται ως δίκτυο υποστήριξης κατά τη διάρκεια της αλλαγής. Ο παράγοντας της αλλαγής έχει τις ηγετικές ικανότητες να λύνει προβλήματα και να παίρνει αποφάσεις, και έχει καλές διαπροσωπικές ικανότητες. Σε αντίθεση με την προγραμματισμένη αλλαγή (planned change), η ξαφνική αλλαγή (change by drift) είναι απρογραμμάτιστη ή τυχαία.

36 Σημεία Κλειδιά Ιστορικά, πολλές από τις αλλαγές που έχουν συμβεί στη νοσηλευτική ή έχουν επηρεάσει το επάγγελμα είναι αποτέλεσμα αιφνίδιας αλλαγής. Οι άνθρωποι διατηρούν το status quo και την ισορροπία όταν οι κινητήριες (driving) και ανασταλτικές δυνάμεις (restraining forces) που επενεργούν σε ένα πεδίο συμβαίνουν ταυτόχρονα. Προκειμένου να επέλθει αλλαγή, πρέπει να αλλάξει αυτή η ισορροπία ανάμεσα σε κινητήριες και ανασταλτικές δυνάμεις. Οι οργανισμοί συντηρούνται από την αλλαγή και τη διαρκή ανανέωση. Χωρίς την αλλαγή, ο οργανισμός μπορεί να περιέλθει σε στασιμότητα και να πεθάνει. Οι διαφαινόμενες θεωρίες όπως η επιστήμη της πολυπλοκότητας (complexity science) υποστηρίζουν ότι η αλλαγή είναι απρόβλεπτη, συμβαίνει τυχαία και εξαρτάται από τις ραγδαία μεταβαλλόμενες σχέσεις ανάμεσα στους συντελεστές και τους παράγοντες του συστήματος, και ότι ακόμα και μικρές αλλαγές μπορούν να επηρεάσουν έναν ολόκληρο οργανισμό.