ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ

Παρουσίαση με θέμα: "ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ
Mεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

2 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Εισαγωγή (1/4) Ανάγκη: Αλλαγή δομής και τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων για να υποστηρίξουν την εξέλιξη και την προσαρμογή τους στο δυναμικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον τους. Η αλλαγή πάντα υπήρχε Στο παρελθόν ήταν προβλέψιμη, βαθμιαία και εξελικτική Σήμερα είναι απρόβλεπτη, ταχεία και επαναστατική Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

3 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Εισαγωγή (2/4) Οι κύριες δυνάμεις πίσω απ αυτή την κατάσταση είναι: Η ταχεία ανάπτυξη νέων τεχνολογιών, η παγκοσμιοποίηση των επιχειρησιακών λειτουργιών και οι συνεχώς μεταβαλόμενες προσδοκίες των πελατών Οι σύγχρονες επιχειρήσεις προσπαθούν να επαναπροσδιορήσουν την κύρια στρατηγική τους με στόχο τη μείωση κόστους των προσφερόμενων υπηρεσιών και προϊόντων και τη βελτίωση της ικανοποίησης του πελάτη, της ποιότητας των υπηρεσιών και της ικανοποίησης από την εργασία Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

4 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Εισαγωγή (3/4) Κατά συνέπεια, οι επιχειρήσεις εξελίσσονται από λειτουργικο-κεντρικές (function-oriented) σε διαδικασιο-κεντρικές (process-centred). Οι function-oriented επιχειρήσεις οργανώνονται γύρω από λειτουργίες (π.χ. Πωλήσεις, παραγωγή, προμήθεια ή ανάπτυξη προϊόντων) Οι process-oriented επιχειρήσεις οργανώνονται γύρω από διαδικασίες (π.χ. Επεξεργασία αίτησης πελάτη για δάνειο) Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

5 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Εισαγωγή (4/4) Επομένως συνεπάγεται αλλαγή στην εσωτερική οργάνωση και αλλαγή λειτουργία των οργανισμών που εναρμονίζεται καί υποστηρίζει αυτή την εξέλιξη Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

6 Η αλλαγή όμως δεν γίνεται με αυτό τον τρόπο ...
Επιχειρησιακή Μονάδα ... Η Τεχνολογία Πληροφορικής κοστίζει ... ... Η ελάττωση κόστους είναι ο κύριος παράγοντας για την αναδιοργάνωση... Τεχνολογία Πληροφορικής Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

7 Τεχνολογία Πληροφορικής
Ούτε με αυτό τον τρόπο … ... Τίποτα δεν μπορεί να γίνει χωρίς την Τεχνολογία Πληροφορικής ... Δεν μπορούν να ικανοποιηθούν όλοι οι στόχοι των επιχειρησιακών μονάδων ... Εμείς (οι πληροφορικοί) θα αυξήσουμε τα έσοδά σας Τεχνολογία Πληροφορικής Επιχειρησιακή Μονάδα Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

8 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Τι χρειάζεται λοιπόν; Να καταλάβουμε τις επιχειρησιακές διαδικασίες καί να δούμε πώς η Τεχνολογία Πληροφορικής μπορεί να βοηθήσει στη βελτίωσή τους. Συστηματική προσέγγιση της Αναδιοργάνωσης των Επιχειρησιακών Διαδικασιών (AEΔ) (Business Process Reengineering) ===> βελτίωση της λειτουργίας καί αναγωνιστικότητας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

9 Οραμα, Στρατηγική, Δομές, Διαδικασίες
Πως μπορούν να συνδυαστουν όλα μαζί? Όραμα Επιχειρησιακές Μονάδες Όραμα Στρατηγική Δομές Διαδικασίες Τεχνολογία Πληροφορικής Στρατηγική Δομές Διαδικασίες Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

10 Οραμα, Στρατηγική, Δομές, Διαδικασίες
Επιχειρησιακές Μονάδες Τεχνολογία Πληροφορικής Όραμα Όραμα Στρατηγική Στρατηγική Δομές Διαδικασίες Δομές Διαδικασίες Η στρατηγική, οι δομές καί οι διαδικασίες πρέπει να είναι στενά συνδεδεμένες Τα οράματα μπορεί να διαφέρουν Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

11 Τράπεζα Χ Πληροφορια Παντού, πάντα, σε οποιαδήποτε μορφή
Να γίνει Διεθνής Τράπεζα Στρατηγική Στρατηγική Δομές Διαδικασίες Δομές Διαδικασίες Επιχειρησιακές Μονάδες Τεχνολογία Πληροφορικής Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

12 Στρατηγική Είναι ο τρόπος να επιτευχθεί ένας στόχος λαμβάνοντας υπόψη
Είναι ο τρόπος να επιτευχθεί ένας στόχος λαμβάνοντας υπόψη όλους τους περιορισμούς 2 3 1 …στόχος Πρέπει να ληφθούν υπόψη... ... Με αυτή τη σειρά ... περιορισμοί ... τρόπος Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

13 Εναλλακτικοί συνδυασμοί γιά Δομές καί Διαδικασίες στην Τεχνολογία Πληροφορικής
Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 1 Unit 2 Unit 3 New Unit Central Coordination Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 1 Unit 2 Unit 3 New Company ... Συμβολίζει την Τεχνολογία Πληροφορικής

14 Παραδοσιακός Τρόπος Ανάπτυξης Εφαρμογών Πληροφορικής
business concept analysis design implementation Σειριακή Διαδικασία Δεν καλύπτει το κενό μεταξύ των Επιχειρησιακών Μονάδων και της Πληροφορικής maintenance application Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

15 Σύγχρονος Τρόπος Ανάπτυξης Εφαρμογών Πληροφορικής
requirements requirements analysis requirements adjustments Επαναληπτική διαδικασία Συνεργασία μεταξύ των Επιχειρησιακών Μονάδων και της Πληροφορικής system design prototype assessment prototype building application Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

16 Συνεργασία Ομάδων Επιχειρησιακές Μονάδες Μονάδα Πληροφορικής
Καθορίζουν στρατηγικές και διαδικασίες Καθορίζει αρχιτεκτονικές Επιλέγει εργαλεία ανάπτυξης Καθορίζει διαδικασίες ανάπτυξης λογισμικού Αναλύουν Απαιτήσεις Χτίζουν Πρωτότυπα Αυτοματοποιούν τις Ε.Δ. Ελέγχουν Λογισμικό Μοντελοποιούν Επιχειρησιακές Διαδικασίες Αξιολογούν Επιχειρησιακές Διαδικασίες Επανασχεδιάζουν Ε.Δ. αν χρειάζεται Κάνουν τη Δουλειά τους Αναπτύσσουν Λογισμικό Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

17 Εργαλεία Μοντελοποίησης και Διαχείρισης ΕΔ
Μοντελοποίηση Διαγραμμάτων BPMN με το Εργαλείο ARIS Express Προσομοίωση μοντέλων BPMN Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

18 (Aναδι) οργάνωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών (AEΔ)
Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις την ΑΕΔ (π.χ. Hammer, Davenport and Short), αλλά όποια κι αν ακολουθηθεί, η ΑΕΔ είναι «επικίνδυνη» δραστηριότητα και χρειάζεται Υποστήριξη από τη Διοίκηση της Επιχείρησης Εναρμόνιση/ευθυγράμμιση της προσπάθειας για ΑΕΔ με στρατηγικό προσανατολισμό της επιχείρησης από την άποψη της Οικονομικής απόδοσης Εξυπηρέτησης πελάτη Αξίας των συνεργατών και Οράματος της Επιχείρησης Όλα τα παραπάνω χρειάζεται να ληφθούν σοβαρά υπ’ όψη για μιά επιτυχημένη αναδιοργάνωση Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

19 Τι χρειάζεται γιά την ΑΕΔ
Επιλογή Μεθοδολογίας που ικανοποιεί τις ανάγκες του έργου, είναι κατανοητή καί υποστηρίζεται από όλη την ομάδα. Μοντέλου ΕΔ καί Εργαλείου που θα υποστηρίξει τη μοντελοποίηση, ανάλυση καί σχεδιασμό των διαδικασιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

20 Επιλογή Μεθοδολογίας ΑΕΔ
Η επιλογή είναι σημαντική γιατί δημιουργεί τη βάση του έργου της αναδιοργάνωσης. Η μεθοδολογία υποστηρίζει τις εξής δραστηριότητες: Καθορισμό ορίων έργου αναδιοργάνωσης Επιλογή κατάλληλων ανθρώπων που θα συμμετέχουν στο έργο και θα το υποστηρίξουν Καθορισμό και ανάλυση των διαδικασιών που χρειάζεται να αναδιοργανωθούν κλπ Υπάρχουν πολλές Μεθοδολογίες ΑΕΔ, καμία όμως δεν είναι πανάκεια. Η πρόκληση στην οργάνωση ενός έργου Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών είναι Η επιλογή της προσέγγισης που ταιριάζει καλύτερα στην εν λόγω κατάσταση λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους οργανισμού, ικανότητες και οικονομικές ή ανταγωνιστικές απαιτήσεις Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

21 Επιλογή Τρόπου Μοντελοποίησης ΕΔ
Είναι από τους κύριους παράγοντες για την επιτυχία ενός έργου ΑΕΔ. Το μοντέλο Είναι το μέσον επικοινωνίας και συνεννόησης μεταξύ των μελών της ομάδας Περιγράφει τις διαδικασίες «as-is» και τις διαδικασίες «to-be» Χρησιμοποιείται για να αναλύσει τις τρέχουσες διαδικασίες, να βρει αδυναμίες και προβλήματα και να ανακαλύψει τρόπους βελτίωσής τους Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

22 Επιλογή Εργαλείου για ΑΕΔ
Υπάρχουν πολλά εργαλεία στην αγορά, από απλά σχεδιαστικά εργαλεία μέχρι πολύ σύνθετα εργαλεία που παρέχουν δυνατότητες Προσομοίωσης Ανάλυσης Αυτοματοποίησης Για την επιλογή του κατάλληλου εργαλείου χρειάζεται να ληφθούν υπόψη Η καταλληλότητα του εργαλείου στη δοσμένη κατάσταση Η αποτελεσματικότητά του σε σχέση με το κόστος του Δυνατότητες επαναχρησιμοποίησης Σημειώνεται ότι οι δυνατότητες του εργαλείου εξαρτώνται και από τις δυνατότητες του μοντέλου Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

23 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Mεθοδολογίες γιά ΑΕΔ Methodology των Hammer & Champy Methodology των Davenport & Short Process Analysis and Design Method (PADM) Object-Oriented Business Engineering Methodology (OO-BEM) Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

24 Μεθοδολογία των Hammer & Champy
Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

25 Μεθοδολογία Hammer & Champy
Η Αναδιοργάνωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΑΕΔ) ορίζεται ως Η ουσιαστική επανεξέταση και ο ριζικός επανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών με στόχο την επίτευξη θεαματικών βελτιώσεων σε Κόστος, ποιότητα, υπηρεσίες και ταχύτητα Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

26 Μεθοδολογία Hammer & Champy
Με βάση αυτή τη μεθοδολογία, η προσπάθεια για ΑΕΔ αλλάζει τα πάντα στον οργανισμό: ανθρώπους, θέσεις εργασίας και οργανωτική δομή, διοίκηση και συστήματα διοίκησης αξίες και πεποιθήσεις γιατί αυτά συνδέονται μεταξύ τους Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

27 Μεθοδολογία Hammer & Champy Το ΔΙΑΜΑΝΤΙ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ
Επιχειρησιακές Διαδικασίες Θέσεις Εργασίας και Οργανωτικές Δομές Αξίες και Πεποιθήσεις Διοίκηση και Συστήματα Διοίκησης Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

28 Μεθοδολογία Hammer & Champy Έξι Φάσεις
Εισαγωγή στην ΑΕΔ Προσδιορισμός των Σημαντικών Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΕΔ) Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

29 Μεθοδολογία Hammer & Champy Εισαγωγή στην ΑΕΔ
Καθορίζεται το «πεδίο δράσης» (case for action) και το «όραμα» από τον υπεύθυνο που ενημερώνει πρώτα τη Διοίκηση και μετά τον υπόλοιπο οργανισμό Πεδίο δράσης: περιγραφή του προβλήματος στην επιχείρηση και αιτιολόγηση της ανάγκης για αλλαγή Όραμα: περιγραφή των αναμενόμενων αποτελεσμάτων και της μελλοντικής λειτουργίας του οργανισμού Ποσοτική και ποιοτική περιγραφή Χρησιμοποιείται ως υπενθύμιση των στόχων της αναδιοργάνωσης και ως μετρική της προόδου του έργου Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

30 Μεθοδολογία Hammer & Champy Έξι Φάσεις
Εισαγωγή στην ΑΕΔ Προσδιορισμός των Σημαντικών Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΕΔ) Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

31 Μεθοδολογία Hammer & Champy Προσδιορισμός των Σημαντικών Διαδικασιών
Προσδιορισμός σημαντικών διαδικασιών Περιγραφή τους από υψηλή άποψη με χρήση χαρτών διαδικασιών (process maps). Οι χάρτες διαδικασιών Δείχνουν τη ροή εργασίας στον οργανισμό Δείχνουν high-level processes, που μπορούν να αναλυθούν σε υπο-διαδικασίες σε ξεχωριστούς χάρτες Είναι μέσο επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων στην ΑΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

32 Μεθοδολογία Hammer & Champy Έξι Φάσεις
Εισαγωγή στην ΑΕΔ Προσδιορισμός των Σημαντικών Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΕΔ) Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

33 Μεθοδολογία Hammer & Champy Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση
Κριτήρια επιλογής Οι πλέον προβληματικές Αυτές που έχουν μεγάλη επίπτωση στους πελάτες Αυτές που έχουν τις περισσότερες πιθανότητες επιτυχούς αναδιοργάνωσης Αυτές που συνεισφέρουν στους στόχους του οργανισμού Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

34 Μεθοδολογία Hammer & Champy Έξι Φάσεις
Εισαγωγή στην ΑΕΔ Προσδιορισμός των Σημαντικών Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΕΔ) Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

35 Μεθοδολογία Hammer & Champy Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ
Περιγραφή τους σε υψηλό επίπεδο με στόχο την κατανόηση των κάτωθι: Τι κάνουν Πόσο καλά ή πόσο άσχημα το κάνουν Τους κρίσιμους παράγοντες της απόδοσής τους κλπ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

36 Μεθοδολογία Hammer & Champy Έξι Φάσεις
Εισαγωγή στην ΑΕΔ Προσδιορισμός των Σημαντικών Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΕΔ) Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

37 Μεθοδολογία Hammer & Champy Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ
Η πιο δημιουργική φάση Απαιτεί Φαντασία και Δημιουργική Σκέψη Εφευρίσκονται νέοι κανόνες και νέοι τρόποι δουλειάς Χρησιμοποιούνται 3 τεχνικές για δημιουργία νέων ιδεών Εφαρμογή Αρχών Αναδιοργάνωσης Εύρεση και Απαλοιφή (assumptions) Αναζήτηση Ευκαιριών για τη Δημιουργική Εφαρμογή της Τεχνολογίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

38 Μεθοδολογία Hammer & Champy Έξι Φάσεις
Εισαγωγή στην ΑΕΔ Προσδιορισμός των Σημαντικών Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΕΔ) Επιλογή των ΕΔ προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Επανασχεδιασμός των Επιλεχθέντων ΕΔ Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

39 Μεθοδολογία Hammer & Champy Υλοποίηση των Επιλεχθέντων ΕΔ
Η επιτυχία της υλοποίησης εξαρτάται από το πόσο σωστά έχουν υλοποιηθεί οι προηγούμενες φάσεις Επομένως, η μεθοδολογία δίνει περισσότερη βαρύτητα στο Σχεδιασμό του Έργου της Αναδιοργάνωσης απ ότι στην Υλοποίηση Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

40 Μεθοδολογία Hammer & Champy Συμπεράσματα
Ανεπαρκής Διοίκηση Έργου Ασαφείς Στόχοι Αντίσταση Ανθρώπων Ο ρόλος της Πληροφορικής Θέτει υπό αμφισβήτηση παλιές παραδοχές (assumptions) σε σχέση με τον τρόπο εργασίας Χρειάζεται δημιουργική σκέψη για αναγνώριση των δυνατοτήτων της πληροφορικής και της εφαρμογής της Η αναδιοργάνωση έχει στόχο την καινοτομία και όχι τον αυτοματισμό. Επομένως, ένα από τα πιο δύσκολα κομμάτια είναι η αναγνώριση των «νέων» δυνατοτήτων που προσφέρει η Πληροφορική Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

41 Μεθοδολογία των Davenport & Short
Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

42 Μεθοδολογία των Davenport and Short
Θεωρούν την Πληροφορική στην καρδιά του έργου αναδιοργάνωσης Πιστεύουν ότι η ΑΕΔ πρέπει να ενσωματώνεται με προσεγγίσεις όπως η Διαρκής Βελτίωση Διαδικασιών (ΔΕΔ) -Continuous Process Improvement (CI). Προτείνουν 5 βασικά βήματα Τα πρώτα 3 είναι παρόμοια με αυτά της προηγούμενης μεθοδολογίας. Η διαφοροποίηση γίνεται μετά το 3ο βήμα Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

43 Μεθοδολογία των Davenport and Short 5 Βήματα
Ανάπτυξη Επιχειρησιακού Οράματος και Στόχων της Αναδιοργάνωσης Προσδιορισμός Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση και μέτρηση υπαρχουσών διαδικασιών Προσδιορισμός των «μοχλών» της Πληροφορικής (IT levers) Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Πρωτότυπου της Διαδικασίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

44 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Μεθοδολογία των Davenport and Short Ανάπτυξη Επιχειρησιακού Οράματος και Στόχων της Αναδιοργάνωσης Το επιχειρησιακό όραμα δημιουργεί συγκεκριμένους στόχους για τον επανασχεδιασμό των διαδικασιών, όπως: Ελάττωση κόστους και χρόνου Ποιότητα στα αποτελέσματα, στον τρόπο εργασίας και στη μάθηση Οι στόχοι μπαίνουν σε σειρά προτεραιότητας και για κάθε στόχο καθορίζεται το εύρος αντοχής σε σχέση με την επίτευξή του Ο επανασχεδιασμός των διαδικασιών στοχεύει στη βελτίωση της απόδοσης ώστε να συνεισφέρουν στην εκπλήρωση του οράματος και των στόχων του οργανισμού Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

45 Μεθοδολογία των Davenport and Short 5 Βήματα
Ανάπτυξη Επιχειρησιακού Οράματος και Στόχων της Αναδιοργάνωσης Προσδιορισμός Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση και μέτρηση υπαρχουσών διαδικασιών Προσδιορισμός των «μοχλών» της Πληροφορικής (IT levers) Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Πρωτότυπου της Διαδικασίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

46 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Μεθοδολογία των Davenport and Short Προσδιορισμός Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Προσδιορίζονται οι σημαντικές διαδικασίες μπαίνουν σε σειρά προτεραιότητας σε σχέση με τις πιθανότητες επιτυχίας του επανασχεδιασμού τους Οι κομβικές διαδικασίες προσδιορίζονται είτε μετά από προσδιορισμό και σειρά προτεραιότητας όλων των διαδικασιών (exhaustive approach) ή με προσδιορισμό των σημαντικών διαδικασιών ή των διαδικασιών που είναι σε σύγκρουση με το επιχειρησιακό όραμα και τους επιχειρησιακούς στόχους (high impact approach). Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

47 Μεθοδολογία των Davenport and Short 5 Βήματα
Ανάπτυξη Επιχειρησιακού Οράματος και Στόχων της Αναδιοργάνωσης Προσδιορισμός Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση και μέτρηση υπαρχουσών διαδικασιών Προσδιορισμός των «μοχλών» της Πληροφορικής (IT levers) Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Πρωτότυπου της Διαδικασίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

48 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Μεθοδολογία των Davenport and Short Κατανόηση και μέτρηση υπαρχουσών διαδικασιών Μελέτη και κατανόηση της λειτουργικότητας των επιλεγμένων διαδικασιών Μέτρηση της απόδοσής τους σε σχέση με τους στόχους της αναδιοργάνωσης Απαιτείται καινοτομική σκέψη από τους σχεδιαστές που δεν επηρεάζεται από την ανάλυση της υπάρχουσας κατάστασης Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

49 Μεθοδολογία των Davenport and Short 5 Βήματα
Ανάπτυξη Επιχειρησιακού Οράματος και Στόχων της Αναδιοργάνωσης Προσδιορισμός Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση και μέτρηση υπαρχουσών διαδικασιών Προσδιορισμός των «μοχλών» της Πληροφορικής (IT levers) Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Πρωτότυπου της Διαδικασίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

50 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Μεθοδολογία των Davenport and Short Προσδιορισμός των «μοχλών» της Πληροφορικής (IT levers) Η πληροφορική είναι ένα δυνατό εργαλείο όχι μόνο για υποστήριξη διαδικασιών αλλά και για δημιουργία νέων εναλλακτικών. Έτσι, είναι ξεχωριστό βήμα στον επανασχεδιασμό διαδικασιών Προτείνονται 9 άξονες ανακάλυψης των δυνατοτήτων της Πληροφορικής και των επιπτώσεών τους στον οργανισμό, όπως φαίνεται στη συνέχεια Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

51 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Μεθοδολογία των Davenport and Short Δυνατότητες Πληροφορικής και Επιπτώσεις της στον Οργανισμό Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

52 Μεθοδολογία των Davenport and Short 5 Βήματα
Ανάπτυξη Επιχειρησιακού Οράματος και Στόχων της Αναδιοργάνωσης Προσδιορισμός Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Κατανόηση και μέτρηση υπαρχουσών διαδικασιών Προσδιορισμός των «μοχλών» της Πληροφορικής (IT levers) Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Πρωτότυπου της Διαδικασίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

53 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Μεθοδολογία των Davenport and Short Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Πρωτότυπου της Διαδικασίας Ο σχεδιασμός της νέας διαδικασίας θεωρείται ως πρωτότυπο στο οποίο εφαρμόζονται διαδοχικές επαναλήψεις. Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

54 Μεθοδολογία των Davenport and Short Συμπέρασμα
Αναγνωρίζεται η αναδρομική σχέση μεταξύ της Αναδιοργάνωσης και των δυνατοτήτων που προσφέρει η Πληροφορική Οι διαδικασίες και η βελτίωσή τους εξετάζονται σε σχέση με τις δυνατότητες που προσφέρει η Πληροφορική. Με άλλα λόγια, η μεθοδολογία τοποθετεί την Πληροφορική στην καρδιά της Αναδιοργάνωσης Διαδικασιών Όμως, παρά τη μεγάλη έμφαση στην καινοτομία και την τεχνολογία, η μεθοδολογία Αναγνωρίζει τη σπουδαιότητα θεμάτων που σχετίζονται με τον οργανισμό και το ανθρώπινο δυναμικό (π.χ. Change management) Προτείνει τη χρήση παραδοσιακών τεχνικών διοίκησης, όπως planning, decision making και επικοινωνία Υπάρχουν πολλά βιβλία από τους συγγραφείς για την εφαρμογή της μεθοδολογίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

55 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Κριτική της ΑΕΔ Η ΑΕΔ εμφανίστηκε στις αρχές της δεκαετίας του 1990 με βασική εστίαση στην αποδοτικότητα και την τεχνολογία (ιδιαίτερα από τους Hammer και Champy) και αγνόηση του ανθρώπινου παράγοντα. Πολλές φορές, ο όρος ΑΕΔ χρησιμοποιείτο για να δηλώσει σημαντική μείωση του προσωπικού. Ο Davenport δήλωσε: "When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly." [15] Ο Hammer στη συνέχεια το παραδέχτηκε: "I wasn't smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. I've learned that's critical." Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

56 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Mεθοδολογίες γιά ΑΕΔ Methodology των Hammer & Champy Methodology των Davenport & Short Process Analysis and Design Method (PADM) Object-Oriented Business Engineering Methodology (OO-BEM) Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

57 Process Analysis and Design Method (PADM) (1/2)
Δημιουργήθηκε από το Informatics Process Group (IPG) στο Manchester University. Είναι μια συλλογή τεχνικών που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για business process (re)engineering. Απόγονος του Process Modelling Cookbook Επιρροές από μεθοδολογίες όπως η Soft Systems Methodology (SSM) and η Sociotechnical Systems Design (SSD) Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

58 Process Analysis and Design Method (PADM) (2/2)
Εστιάζει στη βελτιστοποίηση της σχεδίασης των τεχνικών συστημάτων και των κοινωνικών υποσυστημάτων ώστε να Αλληλο-υποστηρίζονται Προσφέρουν κίνητρα και ικανοποίηση από τη δουλειά Στην καρδιά της μεθοδολογίας είναι η προσπάθεια για διαχείριση της σχέση μεταξύ της υποστηρίζουσας τεχνολογίας και του οργανισμού Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

59 The PADM Framework Selected process Business Strategy
Process Definition Baseline Process Capture Process Evaluation Target Process Design Selected process Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

60 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Mεθοδολογίες γιά ΑΕΔ Methodology των Hammer & Champy Methodology των Davenport & Short Process Analysis and Design Method (PADM) Object-Oriented Business Engineering Methodology (OO- BEM) Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

61 Object-Oriented BEM Major Phases
Envisioning Reversing the existing business (Reverse Engineering) Engineering the new business (Forward Engineering) Installing the new business Business Development Reengineering Directive The Reengineered Corporation Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

62 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Mεθοδολογίες γιά ΑΕΔ Methodology των Hammer & Champy Methodology των Davenport & Short Process Analysis and Design Method (PADM) Object-Oriented Business Engineering Methodology (OO-BEM) Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

63 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών Αναδιοργάνωσης Επιχ. Διαδικασιών (ΑΕΔ) Εισαγωγή (1/2) Οι μεθοδολογίες που παρουσιάστηκαν είναι αντιπροσωπευτικές. Έχουν πολλά κοινά στάδια και χαραστηριστικά αλλά διαφέρουν σε σχέση με το εάν: Συστήνουν ή όχι λεπτομερή ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης Υποστηρίζουν βαθμιαίες ή ριζικές αλλαγές στις διαδικασίες Προτείνουν ή όχι τη μελέτη επιτυχημένων οργανισμών πριν την έναρξη του έργου αναδιοργάνωσης Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

64 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών Αναδιοργάνωσης Επιχ. Διαδικασιών (ΑΕΔ) Εισαγωγή (2/2) Το πλαίσιο Σύγκρισης αποτελείται από 5 βασικά στάδια: Μελέτη και Εκμάθηση Δημιουργία επιχειρησιακού οράματος Μοντελοποίηση και Ανάλυση υπαρχουσών (as-is) ΕΔ Μοντελοποίηση και Ανάλυση μελλοντικών (to-be) ΕΔ Μετάβαση σε διαδικασία Διαρκούς Αλλαγής (continuous process improvement) Κάθε στάδιο έχει συγκεκριμένους στόχους και αξία για τον οργανισμό και ενέχει εν δυνάμει κινδύνους. Σε κάθε στάδιο χρησιμοποιούνται διάφορες γνωστές τεχνικές. Οι μεθοδολογίες που παρουσιάστηκαν συγκρίνονται με βάση αυτό το πλαίσιο. Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

65 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (1/4)
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (1/4) Συλλογή πληροφοριών για Ανάγκες των πελατών, Ανταγωνιστές Τρόποι λειτουργίας επιτυχημένων ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και όχι μόνο Τεχνολογικές δυνατότητες Εκτιμάται η θέση της επιχείρησης στην αγορά πως μπορούν να ικανοποιηθούν οι πελάτες Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

66 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (2/4)
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (2/4) Σ’ αυτή τη φάση είναι πολύ χρήσιμο το Benchmarking (Συγκριτική Αξιολόγηση): Το Αμερικάνικο Κέντρο Παραγωγικότητας και Ποιότητας (American Productivity & Quality centre) ορίζει το benchmarking ως “the process of identifying, understanding and adapting outstanding practices & processes from organisations anywhere in the world to help your organisation improve its performance” Το Benchmarking θεωρείται ως η διαδικασία μέτρησης της καλύτερης απόδοσης, αλλά επί της ουσίας είναι η διαδικασία με την οποία κάποιος μαθαίνει πως μπορεί να επιτευχθεί η καλύτερη απόδοση Η διαδικασία του benchmarking μπορεί είτε να είναι μέρος ενός έργου Αναδιοργάνωσης ή μέρος ενός έργου διαρκούς βελτίωσης (continuous improvement) ή να στέκεται από μόνη της. Σε όλες τις περιπτώσεις εστιάζει στον προσδιορισμό, τη μελέτη, ανάλυση και προσαρμογή βέλτιστων πρακτικών και στην υλοποίηση των αποτελεσμάτων Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

67 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (3/4)
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (3/4) Γενικά, βέλτιστη πρακτική είναι μια μέθοδος που κρίνεται καλύτερη από άλλες Η βέλτιστη πρακτική για μια συγκεκριμένη επιχείρηση καθορίζεται με βάση τις ειδικές συνθήκες της επιχείρησης, τους οικονομικούς και ανθρώπινους πόρους της, την τεχνολογική της υποδομή, κλπ. Αφού καθοριστεί η βέλτιστη πρακτική, η ομάδα ΑΕΔ τη χρησιμοποιεί σαν βάση για να αξιολογήσει τις υπάρχουσες διαδικασίες και στη συνέχεια να σχεδιάσει και να αξιολογήσει τις νέες διαδικασίες Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

68 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (4/4)
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 1ο Στάδιο Μελέτη και Εκμάθηση (4/4) Η μεθοδολογία του Jacobson περιλαμβάνει αυτό το στάδιο Η μεθοδολογία των Hammer and Champy θεωρεί ότι: Η παρακολούθηση των πελατών και η μάθηση των προσδοκιών τους είναι ουσιαστικό βήμα για τη δημιουργία επιχειρησιακού οράματος ενώ Το benchmarking είναι χρήσιμο μόνο αν δεν επηρεάζει τη νέα και πρωτοποριακή σκέψη σε σχέση με το σχεδιασμό των νέων διαδικασιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

69 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 2ο Στάδιο Δημιουργία Επιχειρησιακού Οράματος (1/2) Σημαντικό στάδιο. Ορίζει τα όρια και την κατεύθυνση της αναδιοργάνωσης Δύσκολο στάδιο. Χρειάζεται το αποτέλεσμά του να είναι ένας σαφής ορισμός της μελλοντικής κατάστασης του οργανισμού Χρειάζεται να προηγηθεί η φάση μάθησης, για να δημιουργηθεί ένα ρεαλιστικό όραμα που λαμβάνει υπόψη τι υπάρχει στην αγορά, τους ανταγωνιστές, τις ανάγκες των πελατών καθώς επίσης και τις υπάρχουσες ευκαιρίες Χωρίς Όραμα είναι δύσκολο να υπάρξει προσανατολισμός της προσπάθειας για ΑΕΔ και το πιο πιθανό είναι ότι θα υπάρχουν δυσκολίες κατά το σχεδιασμό των νέων διαδικασιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

70 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 2ο Στάδιο Δημιουργία Επιχειρησιακού Οράματος (2/2) Η μεθοδολογία των Hammer and Champy methodology καθώς και αυτές των Davenport και Jacobson’s περιλαμβάνουν αυτή τη φάση Η μεθοδολογία PADM, παρότι δεν περιλαμβάνει σαφώς αυτό το στάδιο, γίνεται σ’ ένα ευρύτερο στρατηγικό επιχειρησιακό πλαίσιο, που σημαίνει ότι αυτό το στάδιο έχει ήδη ληφθεί υπόψη Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

71 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 3ο Στάδιο Μοντελοποίηση και Ανάλυση Υπαρχουσών (as-is) ΕΔ (1/3) Αντικρουόμενες απόψεις Υπέρ είναι οι ερευνητές που θεωρούν ότι η κατανόηση και ανάλυση των υπαρχουσών διαδικασιών είναι σημαντική για μια επιτυχημένη ΑΕΔ. Αυτού του είδους η ΑΕΔ λέγεται εξελικτική (evolutionary BPR) Εναντίον είναι οι ερευνητές που θεωρούν ότι αυτό το στάδιο είναι χρονοβόρο, και εμποδίζει τη δημιουργική σκέψη και την εγκατάλειψη των παλιών τρόπων λειτουργίας Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

72 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 3ο Στάδιο Μοντελοποίηση και Ανάλυση Υπαρχουσών (as-is) ΕΔ (2/3) Αν υπάρχει διαδικασία διαρκούς αλλαγής (continuous improvement) τότε χρειάζεται λεπτομερής μοντελοποίηση των υπαρχουσών διαδικασιών (as-is modeling) για Εντοπισμό προβλημάτων, bottlenecks κλπ Ευκαιριών για μικρές αλλαγές που μπορούν να επιφέρουν βελτίωση της απόδοσης Η ΑΕΔ που δεν συμπεριλαμβάνει λεπτομερή ανάλυση και μοντελοποίηση υπαρχουσών διαδικασιών (as-is business process modeling and analysis) είναι γνωστή ως επαναστατική ΑΕΔ (revolutionary BPR) Οι υποστηρικτές της επαναστατικής ΑΕΔ ισχυρίζονται ότι η μοντελοποίηση των υπαρχουσών διαδικασιών χρειάζεται απλά να γίνεται για την κατανόησή τους, ενώ πρέπει να αποφεύγεται η λεπτομερής τους ανάλυση Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

73 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 3ο Στάδιο Μοντελοποίηση και Ανάλυση Υπαρχουσών (as-is) ΕΔ (3/3) H μεθοδολογία των Hammer and Champy περιλαμβάνει ένα στάδιο κατανόησης των υπαρχουσών διαδικασιών χωρίς όμως να συμπεριλαμβάνεται λεπτομερής μοντελοποίηση και ανάλυση της παρούσας κατάστασης, μιάς και είναι υποστηρικτές της επαναστατικής ΑΕΔ Όλες οι υπόλοιπες μεθοδολογίες που εξετάστηκαν περιλαμβάνουν την πλήρη μοντελοποίηση και λετπομερή ανάλυση υπαρχουσών διαδικασιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

74 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 4ο Στάδιο Μοντελοποίηση και Ανάλυση Μελλοντικών (to-be) ΕΔ Υποστηρίζεται από όλες τις μεθοδολογίες Δημιουργεί γραφικά μοντέλα των μελλοντικών διαδικασιών Συνήθως σχεδιάζονται πάνω από μια επιλογές και αξιολογούνται σε σχέση με τους σκοπούς της επιχείρησης και ανάλογα με τα πλεονεκτήματα που φέρνουν Επιλέγεται η καλύτερη και αναλύεται περαιτέρω για προσδιορισμό τυχόν προβλημάτων, περαιτέρω αδυναμιών ή/και δυνατών σημείων. Η ανάλυση μπορεί να χρησιμοποιήσει προσομοίωση Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

75 Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών
Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ 5ο Στάδιο Μετάβαση σε Διαρκή Βελτίωση Διαδικασιών Οι μεθοδολογίες ΑΕΔ που περιλαμβάνουν αυτό το στάδιο (Transition to Continuous Process Improvement) βοηθούν στην παρακολούθηση και το ραφινάρισμα των επιχ. Διαδικασιών Έτσι, η βελτίωση των διαδικασιών γίνεται καθημερινά και το Continuous Process Improvement καθώς και ο ριζικός επανασχεδιασμός Επιχ. Διαδικασιών εντάσσονται στον κύκλο ζωής τους Η μεθοδολογία PADM υποστηρίζει την ιδέα του process management και επι της ουσίας τοποθετείται σ’ ένα τέτοιο πλαίσιο Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

76 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ (1/4)
Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

77 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ (2/4)
Η ΑΕΔ γνώρισε μεγάλη άνοδο την προηγούμενη δεκαετία 1990 – 2000 με κορύφωση το 1994 Σήμερα, η ΑΕΔ εντάσσεται συνήθως σ’ ένα ευρύτερο πλαίσιο διαχείρισης γνώσης, διαχείρισης αλλαγών, ενός οργανισμού που μαθαίνει και εξελίσσεται και ενδυναμώνει τον πελάτη Η ΑΕΔ δεν είναι πανάκεια, αλλά μια από τις πολλές μεθόδους βελτίωσης των επιχ. Διαδικασιών Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

78 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ (3/4)
Είναι σημαντικό για μια επιχείρηση να αποφασίσει το κατά πόσο είναι σκόπιμο ή όχι να κάνει ΑΕΔ, λαμβάνοντας υπόψη όλους τους κινδύνους και τα υψηλά ποσοστά αποτυχίας Γενικά, τα μικρά προβλήματα μπορούν να βελτιωθούν με λιγότερο δραστικά μέσα Αν όμως η επιχείρηση αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα, τότε ένα καλά οργανωμένο έργο ΑΕΔ με την κατάλληλη διοίκηση, μπορεί να φέρει τις ριζικές αλλαγές που χρειάζονται για να ξεπεραστούν τα προβλήματα και να ξαναγίνει η επιχείρηση ανταγωνιστική Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών

79 Πλαίσιο Σύγκρισης Μεθοδολογιών ΑΕΔ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ (4/4)
H τάση είναι να ενσωματώνεται η ΑΕΔ σε μια ευρύτερη προσέγγιση διοίκησης ΕΔ Οι περισσότερες επιχειρήσεις συνδυάζουν ΑΕΔ, CPI, incremental approaches και τεχνικές αναδόμησης σε μια πιο γενική προσέγγιση Διαχείρισης Αλλαγών (change management) Έτσι, ανάλογα με το είδος και τη σοβαρότητα το προβλήματος και με βάση το όραμα της επιχείρησης, επιλέγεται η κατάλληλη μέθοδος για να γίνει η αλλαγή Μεθοδολογίες Αναδιοργάνωσης Επιχειρησιακών Διαδικασιών