ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Παρουσίαση με θέμα: "ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ
Άλκηστις Παπαϊωάννου Ph.D., M.Sc. Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου Τμήμα Οργάνωσης και Διαχείρισης Αθλητισμού

2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Εκπαίδευση ανθρώπινου δυναμικού: «η διαδικασία μάθησης με στόχο ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις, τεχνικές δεξιότητες και να αναπτύξει στάσεις και συμπεριφορές που θα τον κάνουν πιο αποτελεσματικό στην τωρινή δουλειά του. Η εκπαίδευση στις επιχειρήσεις έχει εργοκεντρικό χαρακτήρα. Το ζητούμενο είναι: Τι απαιτεί η δουλειά? Τι χρειάζεται να ξέρει ο εργαζόμενος τώρα ή στο άμεσο μέλλον? Ποιες ελλείψεις του πρέπει να καλύψει, ώστε η απόδοση του να είναι η καλύτερη δυνατή ή σε κάθε περίπτωση η κατ΄ ελάχιστο αποδεκτή?

3 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων είναι και αυτή μία διαδικασία μάθησης, όμως έχει: Μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα και στόχος είναι: Ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις και να αναπτύξει ικανότητες που θα τις χρησιμοποιήσει στο μέλλον, σε εργασίες που απαιτούν περισσότερη ευθύνη και πρωτοβουλία. Η ανάπτυξη έχει ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα και στοχεύει στο πως: Ο εργαζόμενος θα καταστεί ικανός και θα αναπτυχθεί ως προσωπικότητα, ώστε μελλοντικά να αντιμετωπίζει καταστάσεις, να λαμβάνει πρωτοβουλίες και να παίρνει αποφάσεις που δεν θα σχετίζονται απλά και μόνο με την τεχνική διάσταση των εργασιών αλλά με την επίλυση οργανωσιακών προβλημάτων.

4 Εκπαίδευση σε αντιδιαστολή με την Ανάπτυξη
ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΣΤΙΑΣΗ Τρέχουσα εργασία Τρέχουσα και μελλοντική εργασία ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ Μεμονωμένους υπαλλήλους Ομάδες εργασίας ή ολόκληρο τον οργανισμό ΧΡΟΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Άμεσο Μακροπρόθεσμο ΣΤΟΧΟΣ Αποκατάσταση της έλλειψης τωρινών δεξιοτήτων Προετοιμασία για τις απαιτήσεις της μελλοντικής εργασίας (Πηγή: Gomez-Mejia et al., 1988: 237)

5 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Οι αιτίες που καθιστούν αναγκαία την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού σχετίζονται με σημαντικές αλλαγές τόσο στο εσωτερικό, όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης: Τεχνολογική πρόοδος Απαιτήσεις και ανάγκες των καταναλωτών (ποιότητα κ.α.) Συγχωνεύσεις και εξαγορές (νέα οργανωσιακή κουλτούρα) Επανασχεδιασμός λειτουργιών και οργανωτικές αλλαγές (νέες αρμοδιότητες, καθήκοντα). Εκπαιδευτικό σύστημα Χάσμα απόδοσης και αναποτελεσματική αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων (ανεπάρκεια εργαζομένων, διαφορετικότητα τους ως προς το σύστημα αξιών και τις στάσεις τους απέναντι στην εργασία).

6 Τα επιμορφωτικά προγράμματα στους αθλητικούς οργανισμούς
ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Ανάπτυξη: Τεχνικών Ικανοτήτων Ασκήσεις Τεχνικές αθλημάτων Τακτικές παιχνιδιού Θέματα διατροφής Διαπροσωπικών Ικανοτήτων Ακουστικές Επικοινωνιακές Κατανόηση της δυναμικής των ομάδων Ικανοτήτων Επίλυσης Προβλημάτων Λογική και δεξιότητες συλλογισμού Καθορισμός των προβλημάτων Ανάλυση και ανάπτυξη σχεδίων δράσης για την αντιμετώπιση των προβλημάτων Πηγή: Surujlal, (2003)

7 ΑΝΑΠΤΥΞΗ Πηγή: Surujlal, (2003) Ανάπτυξη Συντήρηση και Βελτίωση Γνώσης
Πραγματογνωμοσύνης Επαγγελματικής δεξιότητας Αποτελεσματικής απόδοσης Ικανότητας Πηγή: Surujlal, (2003)

8 Συστημικό Μοντέλο Εκπαίδευσης
Προσδιορισμός αναγκών εκπαίδευσης…………Φάση Εκτίμησης/προσδιορισμού Προγραμματισμός/σχεδιασμός εκπαίδευσης…..Φάση Προγραμματισμού Παροχή εκπαίδευσης……………………………..Φάση υλοποίησης / εφαρμογής Αξιολόγηση/εκτίμηση εκπαίδευσης………………Φάση Αξιολόγησης Πηγή: Oakland, S., and Oakland, J.S. (2001)

9 ΣΥΝΕΧΕΙΑ……….. Φάση αξιολόγησης, η οποία περιλαμβάνει τον προσδιορισμό των αναγκών της εκπαίδευσης και κατάρτισης, μέσω της αξιολόγησης των μελλοντικών απαιτήσεων της εργασίας και των υφιστάμενων δεξιοτήτων και γνώσεων του ανθρώπινου δυναμικού. Οποιεσδήποτε διαφορές μεταξύ των δύο θα δώσουν μερικές ενδείξεις των αναγκών της εκπαίδευσης. Φάση προγραμματισμού (Oakland, 1999), η οποία προσδιορίζει τον τόπο και το χρόνο που θα λάβει χώρα η εκπαίδευση / κατάρτιση και περιλαμβάνει ερωτήσεις, όπως: • Ποιος πρέπει να εκπαιδευθεί; • Ποιες ικανότητες απαιτούνται; • Πόσο χρονικό διάστημα απαιτεί η εκπαίδευση; • Ποια είναι τα αναμενόμενα οφέλη; • Ποιοι / πόσοι θα αναλάβουν την κατάρτιση; • Ποιοι πόροι απαιτούνται, π.χ. χρήματα, εξοπλισμός, υποδομές, κ.λπ.;

10 ΣΥΝΕΧΕΙΑ……….. Φάση εφαρμογής, η οποία περιλαμβάνει την πραγματική παροχή της εκπαίδευσης / κατάρτισης και μπορεί να πραγματοποιηθεί στις εγκαταστάσεις του αθλητικού οργανισμού ή σε άλλους χώρους. Εμπεριέχει τεχνικές κατάρτισης, όπως: προσομοιωτές, επιχειρησιακά παιχνίδια, περιπτωσιολογικές μελέτες, εκπαίδευση μέσω ηλεκτρονικών υπολογιστών, ομαδικές εργασίες και παρουσιάσεις εργασιών για συζήτηση και περαιτέρω προβληματισμό. Φάση αξιολόγησης, η οποία αναγνωρίζεται κατά κόρον ως ένα από τα κρισιμότερα βήματα στη διαδικασία της εκπαίδευσης / κατάρτισης. Σε αυτήν την φάση η γενική αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης / κατάρτισης αξιολογείται μέσω της παρατήρησης, των ερωτηματολογίων, των συνεντεύξεων κ.λπ., και παρέχει ανατροφοδότηση τόσο για τους εκπαιδευτές όσο και για τις μελλοντικές βελτιώσεις που πρέπει να γίνουν στο πρόγραμμα, για τον αθλητικό οργανισμό και για τους εκπαιδευόμενους. Η παροχή ενός συνόλου στόχων κατάρτισης στους εκπαιδευόμενους αφ’ ενός τους βοηθάει στο να γνωρίσουν τι χρειάζονται να μάθουν και αφ’ ετέρου τους παρέχει ανατροφοδότηση σχετικά με την πρόοδό τους. Αυτό θα επηρεάσει τη στάση τους απέναντι στη μελλοντική εκπαίδευση / κατάρτιση αλλά ακόμα και τον ίδιο τον αθλητικό οργανισμό. (Anold, Robertson, & Cooper, 1991; Storey & Sisson, 1993; Taylor, 1989).

11 ΦΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ
2ο ΣΤΑΔΙΟ Σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Καταλληλότητα εκπαιδευομένων Αρχές μάθησης Κριτήρια Εκπαιδευτικοί στόχοι 1ο ΣΤΑΔΙΟ Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών. Ανάλυση σε επίπεδο: Επιχείρησης Εργασίας/Καθηκόντων Εργαζομένου/Απόδοσης 4ο ΣΤΑΔΙΟ Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου Μέτρηση & σύγκριση των αποτελε-σμάτων της εκπαίδευσης με βάση τα κριτήρια: Αντίδραση εκπαιδευομένων Απόκτηση γνώσης Αλλαγή συμπεριφοράς Αποτελέσματα (ποσοτικά) 3ο ΣΤΑΔΙΟ Υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Μέθοδοι εκπαίδευσης υπαλλήλων Στη θέση εργασίας Εκτός θέσης εργασίας Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών Η εκπαίδευση & ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων πρέπει να συνδέεται με την στρατηγική της επιχείρησης

12 ΕΥΘΥΝΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ
ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΕΛΕΧΗ Προετοιμάζει το εκπαιδευτικό υλικό Παρέχουν πληροφορίες τεχνικού χαρακτήρα Συντονίζει τις εκπαιδευτικές δραστηριότητες Διαπιστώνουν εκπαιδευτικές ανάγκες Διεξάγει τα της εκπαίδευσης εκτός (θέσης) εργασίας Εκπαιδεύουν στη θέση εργασίας Συζητούν με τους υφισταμένους τους για την ανάπτυξη και τις προοπτικές τους Συντονίζει τα προγράμματα σταδιοδρομίας με τις δραστηριότητες ανάπτυξης των εργαζ/μένων Παρέχει τεχνογνωσία και μέσα, για την εφαρ-μογή προγραμμάτων ανάπτυξης της επιχ/ης Συμμετέχουν στις προσπάθειες για οργανω-σιακές αλλαγές Μεριμνά για την διαπίστωση εκπαιδευτικών αναγκών Ενημερώνουν για την αποτελεσματικότητα των εκπαιδευτικών προγραμμάτων Αξιολογεί τα αποτελέσματα των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων

13 ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ
…είναι μία διαδικασία συλλογής & ανάλυσης πληροφοριών, δεδομένων και απόψεων για να εκτιμήσει η επιχείρηση αν χρειάζεται εκπαίδευση, γιατί, τι εκπαίδευση, σε ποια τμήματα, για πόσους και ποιους, πόση εκπαίδευση και πότε. Οι συνήθεις μέθοδοι συλλογής πληροφοριών για τις εκπαιδε-υτικές ανάγκες είναι: (α) ερωτηματολόγια, (β)έρευνα δεδομένων και στοιχείων, (γ) συνεντεύξεις ατομικές και ομαδικές, (δ) αξιο-λόγηση απόδοσης, (ε) γραπτές δοκιμασίες, (στ) κέντρα αξιο-λόγησης, (ζ) καταγραφή κρίσιμων πληροφοριών, (η) ανάλυση καθηκόντων και επιχειρηματικών σχεδίων.

14 ΣΥΝΕΧΕΙΑ……….. Οι πηγές που συλλέγονται αυτές οι πληροφορίες είναι: 1) οι εργαζόμενοι, 2) οι άμεσοι προϊστάμενοί τους, 3) τα υπάρχοντα αρχεία δεδομένων, 4) οι πελάτες, 5) οι ειδικοί σε θέματα εκπαίδευσης της Δ.Α.Π., 6) τα ανώτατα στελέχη και 7) οι σύμβουλοι επιχειρήσεων. Για την εκτίμηση και τον προσδιορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών της επιχείρησης θα πρέπει να γίνει έρευνα & ανάλυση αυτών σε 3 επίπεδα: επίπεδο 1) επιχείρησης, 2) εργασιών /καθηκόντων και 3) εργαζομένων.

15 ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ
ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ: Οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος (νέα τεχνολογία, κυβερνητικές διατάξεις, κ.α.) Οι στρατηγικές της επιχείρησης και τα μελλοντικά επιχειρηματικά σχέδια ( Δ.Ο.Π., συγχωνεύσεις, εξαγορά κ.α.). Η ανάλυση αυτών θα απαντήσει σε ερωτήματα: ποιες νέες δεξιότητες, γνώσεις, ικανότητες και κουλτούρα πρέπει να έχουν οι εργαζόμενοι για να ανταποκριθούν στις νέες αλλαγές και δεδομένα? Μελέτη και ανάλυση δεικτών απόδοσης των εργαζομένων σε επίπεδο επιχείρησης, διεύθυνσης/τμήματος για να καταδει-χθούν οι ελλείψεις, αδυναμίες, αναποτελεσματικότητα.

16 ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΡΓΑΣΙΩΝ/ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ
Τι θα πρέπει να κάνει και πόσο συχνά ο φορέας της κάθε θέσης εργασίας, ποιες οι υπευθυνότητες του, και τι γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες απαιτούνται για την αποτελεσμα-τική εκτέλεση της εργασίας? Η ανάλυση καθηκόντων βασίζεται στην περιγραφή και προδιαγραφή των θέσων εργασίας. Συγκρίνοντας τις απαιτήσεις της εργασίας με τις γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες που έχουν οι εργαζόμενοι προσδιορίζονται οι εκπαιδευτικές ανάγκες. ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Τα ερωτηματολόγια, το αρχείο των εργαζομένων, οι συνεντεύξεις, η ανάλυση κρίσιμων περιστατικών, κ.α. παρέχουν πληροφορίες για τις εκπαιδευτικές ανάγκες και τα συγκεκριμένα εκπαιδευτικά προγράμματα (αντικείμενο εκπαίδευσης, διάρκεια, αριθμός ατόμων, σύνθεση ομάδας). Εξασφάλιση να μην γίνει λάθος, π.χ. να εκπαιδευτούν άτομα που δεν χρειάζονται εκπαίδευση.

17 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ
Αποτελείται από τα εξής βήματα: Καθορισμός εκπαιδευτικών στόχων: τι περιμένει η επιχεί-ρηση να μάθουν οι εργαζόμενοι όσον αφορά π.χ. γνώσεις (ποιες και πόσο, -αγγλικά επιπέδου lower), δεξιότητες (χει-ρισμού Η/Υ) και ικανότητες (επίβλεψης υφισταμένων). Οι συγκεκριμένοι εκπαιδευτικοί στόχοι αποτελούν την βάση, στην οποία θα ορισθούν τα κριτήρια αξιολόγησης για την αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού προγράμματος Προσδιορισμός καταλληλότητας εκπαιδευομένων: συμπλήρωση ερωτηματολογίου που θα αφορά την ανάγκη, το ενδιαφέρον, τη χρησιμότητα και την προσδοκία τους να παρακολουθήσουν συγκεκριμένα εκπαιδευτικά προγράμματα.

18 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Εφαρμογή αρχών μάθησης: οι άνθρωποι μαθαίνουν με διαφορετικούς τρόπους και ρυθμούς (άλλοι γρήγορα, άλλοι αργά). Οι διαφορές στη μάθηση οφείλονται τόσο στις μεθόδους εκπαίδευσης, όσο και στην εφαρμογή ή μη εφαρμογή των αρχών μάθησης. Συνοπτικά οι αρχές μάθησης είναι: Οι εκπαιδευτικοί στόχοι πρέπει να γίνονται γνωστοί. Η παρατήρηση διευκολύνει τη μάθηση (θεωρία κοινωνικής μάθησης). Η αναγνώριση ατομικών διαφορών είναι σημαντική (οπτικός, ακουστικός τύπος, θεωρητικός τύπος, κ.α.). Η πρακτική άσκηση αυξάνει τη μάθηση. Η επανάληψη είναι μήτηρ μαθήσεως (μνήμη, αυτοματο/ση). Η μάθηση απαιτεί άμεση γνώση της προόδου & των αποτελεσμάτων (τεστ, ερωτηματολόγια).

19 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η μάθηση στην αρχή είναι γρήγορη, στη συνέχεια επιβραδύνεται (καμπύλη s αύξηση – μείωση – μηδενισμός – αύξηση). Η συνήθεια δυσκολεύει τη μάθηση (δύναμη της συνήθειας). Για να διευκολυνθεί η διαδικασία της μάθησης θα πρέπει στους εκπαιδευόμενους να: γίνει σαφές το αναποτελεσματικό του παλαιού και η αναγκαιότητα του νέου τους δοθεί η ευκαιρία για πρακτική εξάσκηση συνδυασθεί η νέα γνώση με επιβράβευση και κίνητρα. Η (παρεχόμενη) γνώση πρέπει να μπορεί να εφαρμόζεται στην πράξη. Η απόκτηση νέας γνώσης & συμπεριφοράς πρέπει να επιβραβεύεται. Η ηλικία των εκπαιδευομένων επηρεάζει τη διαδικασία και το αποτέλεσμα της μάθησης. Η παρουσίαση της γενικής εικόνας διευκολύνει τη μάθηση.

20 ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ
Εκπαίδευση στη θέση εργασίας (γίνεται στο χώρο εργασίας με τον εξοπλισμό που απαιτείται για την εκτέλεση της. Πλεονεκτήματα: Η εκπαίδευση γίνεται στο πραγματικό και καθημερινό περιβάλλον της εργασίας. Ότι μαθαίνει ο εκπαιδευόμενος σχετίζεται απολύτως με την εργασία του και έχει άμεση εφαρμογή. Δεν απαιτούνται ειδικές αίθουσες διδασκαλίας και εξοπλισμός (μειωμένο κόστος). Οι απορίες του εκπαιδευόμενου απαντώνται αμέσως. Το ενδιαφέρον παραμένει υψηλό αφού ο εκπαιδευόμενος διαπιστώνει αμέσως και στην πράξη την πρόοδο του.

21 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Μειονεκτήματα:
Ο εκπαιδευόμενος αφήνεται μόνος του να μάθει τη δουλειά λόγω φόρτου εργασίας του εκπαιδευτή. Ο εκπαιδευτής δεν έχει εκπαιδευτική επάρκεια. Η απουσία συστηματικής διαδικασίας εκπαίδευσης και η έλλειψη κατάλληλου φυσικού χώρου, μειώνει την αποτελεσματικότητα της μάθησης και το ενδιαφέρoν των εκπαιδευομένων. Η εκπαίδευση συνήθως διακόπτεται είτε λόγω φόρτου εργασίας, είτε επειδή ο εκπαιδευόμενος πρέπει να εκτελέσει άλλα καθήκοντα. Η εκπαίδευση κατά τη διάρκεια της εργασίας δυσκολεύει και επιβραδύνει την κανονική εκτέλεση και ροή της. Ο εκπαιδευόμενος που θα πρέπει να εκτελέσει την εργασία του και να μαθαίνει ταυτόχρονα, οδηγείται σε λάθη εκτέλεσης.

22 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Εκπαίδευση με μαθητεία: οι εκπαιδευόμενοι διδάσκονται από ειδικούς τόσο σε θεωρητικό όσο και στο τεχνικό μέρος της δουλειά τους. Κατά την διάρκεια της μαθητείας οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μειωμένες αποδοχές. Γίνονται σε συνεργασία μεταξύ επιχείρησης και συλλόγου εργαζομένων, κ.α. με την εποπτεία των υπουργείων Παιδείας ή Εργασίας. Απόκτηση επαγγελματικού διπλώματος. Εκπαίδευση μέσω πρακτικών μαθημάτων ή πρακτική άσκηση: συνεργασία επιχείρησης με Α.Ε.Ι. και .Α.Τ.Ε.Ι. Εκπαίδευση στο εργαστήριο: γίνεται εκτός θέσης εργασίας σε ειδικά διαμορφωμένο χώρο ή εντός ή εκτός της επιχείρησης, χρησιμοποιώντας τον ίδιο εξοπλισμό. Εκπαίδευση στην αίθουσα διδασκαλίας: διαλέξεις, σεμινάρια, συνέδρια επιχειρηματικά παιχνίδια, μελέτη περιπτώσεων κ.α. απόκτηση θεωρητικής γνώσης.

23 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Εκπαίδευση με Η/Υ: οπτοκοακουστικά μέσα όπως βιντεοταινίες, διαφάνειες κ.τ.λ., τήλε-εκπαίδευση, εικονική πραγματικότητα. Πλεονεκτήματα: Η εκπαίδευση παρέχεται στα πιο απομακρυσμένα σημεία & σε οποιοδήποτε χρόνο. Δεν δημιουργείται πρόβλημα στην εκτέλεση εργασιών. Δεν δημιουργείται πρόβλημα μετακίνησης και διαμονής. Υπάρχει συνέπεια στο τι, πόσο, και πως διδάσκεται. Ο εκπαιδευόμενος δεν χάνει μάθημα. Ο κάθε εκπαιδευόμενος μαθαίνει σύμφωνα με το ρυθμό του, καθορίζει το πρόγραμμα μαθημάτων, σύμφωνα με τις ανάγκες και αρχίζει τα μαθήματα του όποτε νομίζει. Ο συνολικός χρόνος εκπαίδευσης μειώνεται κατά 30% σε σχέση με άλλες μεθόδους. Άμεση πληροφόρηση για την πρόοδο του.

24 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Μειονεκτήματα
Η απουσία της πρόσωπο με πρόσωπο επαφής μεταξύ διδάσκοντος και διδασκόμενου. Η ανάγκη ο κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει τη χρήση Η/Υ. Η απουσία πραγματικού περιβάλλοντος εργασίας και η αδυναμία αλληλεπίδρασης μεταξύ εκπαιδευομένων για την ανταλλαγή πληροφοριών, εμπειριών και τη δημιουργία κλίματος συνεργασίας.

25 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η επιχείρηση για την επιλογή της καλύτερης μεθόδου εκπαίδευσης θα πρέπει να λάβει υπόψη της κάποιους παράγοντες όπως: Το κόστος εφαρμογής της μεθόδου. Ο αριθμός των εκπαιδευόμενων. Η ύπαρξη ειδικών εκπαιδευτών και η καταλληλότητα της μεθόδου ως προς την εκπαίδευση του συγκεκριμένου αντικειμένου εκπαίδευσης (κάθε φορά). Ποιοι θα κάνουν την εκπαίδευση? Οι ειδικοί μέσα από την επιχείρηση, οι προϊστάμενοι, ή γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων?

26 ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ
Περιλαμβάνει το σύνολο των ενεργειών που γίνονται ή των μεθόδων που εφαρμόζονται, από την επιχείρηση, για να αποκτήσουν τα στελέχη τις γνώσεις και ικανότητες που θα τις χρειασθούν για την αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων τους. Οι μέθοδοι εκπαίδευσης – ανάπτυξης των στελεχών είναι πολλές και διακρίνονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες: Μέθοδοι εκπαίδευσης – ανάπτυξης στη θέση εργασίας. Μέθοδοι εκπαίδευσης – ανάπτυξης εκτός θέσης εργασίας

27 ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΗ ΘΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Εναλλαγή στις θέσεις εργασίας (Job Rotation): οριζόντια μετακίνηση του στελέχους και ανάληψη διοικητικής θέσης για διάστημα 3-6 μήνες. Απόκτηση εμπειριών σε διαφορετικές λειτουργίες & τμήματα. Γνώση των σκοπών, των στόχων και των προβλημάτων τους. Απόκτηση αντίληψης για όλη την επιχείρηση, ταύτιση με την κουλτούρα και τις αξίες της. Μείωση της ρουτίνας. Ανάπτυξη δικτύου γνωριμιών και διαπροσωπικών σχέσεων (βελτίωση διατμηματικής συνεργασίας). Διαπίστωση δυνατών και αδυνάτων σημείων, καλύτερος σχεδιασμός σταδιοδρομίας. Μειονεκτήματα: ψυχολογική κούραση λόγω μετακινήσεων και ανάληψης ευθυνών, αρνητική αντίδραση εργαζομένων στο τμήμα και άρνηση συνεργασίας, κ.α.

28 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Προσωπική καθοδήγηση (coaching): ο άμεσος προϊστάμενος παρέχει οδηγίες τεχνικού χαρακτήρα, στο στέλεχος, σχολιάζει την συμπεριφορά του & τον ενημερώνει για την πρόοδο του. Τα οφέλη αυτής της μεθόδου είναι: ελάχιστο κόστος, ανάπτυξη εποικοδομητικής σχέσης, πραγματικό περιβάλλον εργασίας, άμεση εφαρμογή της γνώσης, κ.α. Καθοδήγηση / κηδεμονία (mentoring): έμπειρο ανώτερο στέλεχος οικειοθελώς, αναλαμβάνει υπό την προστασία του το νεαρό-άπειρο στέλεχος και το διδάσκει, καθοδηγεί, συμβουλεύει, ενθαρρύνει και υποστηρίζει, για να σταδιοδρομήσει και να εξελιχθεί μέσα στην επιχείρηση.

29 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Συμμετοχή (μέλος) σε επιτροπές: το υπό εκπαίδευση στέλεχος συμμετέχει σε επιτροπές π.χ επιτροπή προμηθειών (απόκτηση εμπειριών στη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων, λήψης αποφάσεων, εκμάθηση θεμάτων που αφορούν όλη την επιχείρηση). Πολλαπλή διοίκηση (ή συμβούλιο εκπαιδευομένων στελεχών): συμμετοχή συνήθως μεσαίων στελεχών και μελέτη πραγματικών προβλημάτων της επιχείρησης (απόκτηση εμπειρίας και μελέτη θεμάτων που σχετίζονται με την ανώτερη διοίκηση και πραγματοποίηση εισηγήσεων στο Διοικητικό Συμβούλιο).

30 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Βοηθός (επιτελικός): ο εκπαιδευόμενος αναλαμβάνει θέση βοηθού σε κάποιο επιτυχημένο στέλεχος. Η επιτυχία της μεθόδου εξαρτάται: Από την ικανότητα του στελέχους να διδάξει & να συμβουλέψει. Από τη διάθεση του να αναθέτει έργα ουσιαστικά. Από την τάση του να αναπαράγει τον εαυτό του (περιορισμός πρωτοβουλιών). Από τον αξιοκρατικό τρόπο επιλογής του βοηθού. Αναπληρωτής - Αντικαταστάτης: το υπό εκπαίδευση στέλεχος αναπληρώνει τον προϊστάμενο του σε ουσιαστικές δραστηριότητες με δικαίωμα λήψης απόφασης γι’ αυτές τις δραστηριότητες. Η επιλογή γίνεται από τον προϊστάμενο με έγκριση των ανωτέρων του. Απαραίτητη είναι η συνεργατική σχέση μεταξύ των δύο στελεχών για την επιτυχία της μεθόδου.

31 ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΚΤΟΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Μελέτη περιπτώσεων. Διοικητικά ή επιχειρηματικά παιχνίδια: τα στελέχη χωρίζονται σε ομάδες, κάθε ομάδα αντιπροσωπεύει μια επιχείρηση και ανταγωνίζονται για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Υπόδυση ρόλων (κατανόηση των ευθυνών). Σεμινάρια. Πανεπιστημιακά μαθήματα / προγράμματα: MSc, M.B.A. Διαλέξεις – Ημερίδες – Συνέδρια.

32 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Συναλλακτική ανάλυση: απόκτηση γνώσεων και ικανοτήτων σχετικά με την επικοινωνία. Μέθοδος ηγεσίας Vroom – Yetton: ανάπτυξη στελεχών με επικέντρωση στη λήψη αποφάσεων. Οι ηγέτες αποφασίζουν με βάση συγκεκριμένα κριτήρια, όπως: ποιότητα, αποδοχή και χρόνος λήψης απόφασης, πληροφορίες για το πρόβλημα, ορισμός του προβλήματος. Συμμετοχή των υφισταμένων ή όχι στη λήψη απόφασης. Εκπαίδευση ευαισθησίας: αύξηση αυτογνωσίας και κατανόηση για την συμπεριφορά των άλλων, με σκοπό την ανάπτυξη και τη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων. Ενεργός μάθηση: συνδυασμός μάθησης στην αίθουσα διδασκαλίας και μέσω της εκτέλεσης συγκεκριμένου έργου, στο χώρο εργασίας.

33 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Κέντρα εκτίμησης/αξιολόγησης: συμμετοχή σε μία σειρά ασκήσεων και δραστηριοτήτων (γραπτές δοκιμασίες, υπόδυση ρόλων, ανάλυση στάσεων, κ.α.). Στόχοι: (α) διαπίστωση και ανάπτυξη των διοικητικών ικανοτήτων, και (β) με βάση τα αποτελέσματα, παροχή συμβουλών για την βελτίωση των «αδύνατων σημείων». Εκπαίδευση επιβίωσης outdoor training (θάρρος αυτοπεποίθηση, ομαδικότητα, αλληλοβοήθεια). Εκπαίδευση «Νέας Εποχής» (New Age Training): αποκάλυψη συναισθηματικού και ψυχικού κόσμου, και προσωπικών προβλημάτων (τεχνικές διαλογισμού, γιόγκα, κ.α.), με σκοπό την αλλαγή στάσεων, αξιών, πεποιθήσεων, πιστεύω και συμπεριφοράς. Η μέθοδος αυτή έχει δεχθεί έντονη κριτική σχετικά με θέματα ηθικής.

34 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ/ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ
Διάλεξη-Παρουσίαση. Επίδειξη. Μελέτη Περίπτωσης (case study). Τεχνική Υπόδυσης Ρόλων – Προσομείωσης Επαγγελματικών Καταστάσεων. Έρευνα. Κατασκευή Εργαλείων Εργασίας. Εκπαίδευση μέσω Υπολογιστή (multimedia).

35 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Ο εκπαιδευτής θα πρέπει να επιλέξει διάφορες τεχνικές και να τις συνθέσει κατάλληλα για να πετύχει τον επιδιωκόμενο σκοπό του εκπαιδευτικού προγράμματος καθώς και τους επιμέρους στόχους του (Rae, 2003; Hudson, 1999; Mπουραντάς, 2001). Ο εκπαιδευτής θα πρέπει να παρέχει κίνητρα ιδιαίτερα στους συμμετέχοντες. Αυτό μπορεί να το πετύχει με τις παρακάτω στρατηγικές παροχής κινήτρων για μάθηση.

36 ΚΙΝΗΤΡΑ ΓΙΑ ΜΑΘΗΣΗ Με γνώση εκ μέρους των συμμετεχόντων για το σκοπό και τους επιμέρους στόχους της εκπαιδευτικής δραστηριότητας. Με σύνδεση των θεμάτων μάθησης με καταστάσεις από την πραγματικότητα και με τις ανάγκες των συμμετεχόντων. Με την προώθηση της ενεργούς συμμετοχής στην εκπαιδευτική διαδικασία. Με τη δημιουργία θετικά φορτισμένης ατμόσφαιρας και με την παρότρυνση να μοιραστούν εμπειρίες. Με την παροχή συχνής και άμεσης αναγνώρισης (ενίσχυσης) σε κάποιο επίτευγμα, κάποια ενεργό συμμετοχή ή μία καλή συνεισφορά εκ μέρους των συμμετεχόντων.

37 Επίπεδα Αξιολόγησης Μετρήσεις
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ: ΕΠΙΠΕΔΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Επίπεδα Αξιολόγησης Ερωτήσεις που πρέπει να γίνουν Μετρήσεις Ατυχήματα, Ποιότητα, Παραγωγικότητα, Αποχωρήσεις, Ηθικό, Κόστη, Κέρδη. Αποτελέσματα Είναι η επιχείρηση ή η μονάδα ή το τμήμα σε καλύτερη θέση λόγω της εκπαίδευσης? Αξιολόγηση απόδοσης, από προϊστάμενο, συναδέλφους, πελάτες, υφισταμένους. Κρίσιμα περιστατικά. Συνεντεύξεις. Είναι διαφορετική η συμπεριφορά των εκπαιδευθέντων, στη δουλειά μετά την εκπαίδευση? Χρησιμοποιούν τις γνώσεις & τις δεξιότητες που απέκτησαν? Συμπεριφορά Σε ποιο βαθμό οι εκπαιδευθέντες έχουν περισσότερες γνώσεις ή δεξιότητες μετά την εκπαίδευση (σε σχέση με πρίν)? Γραπτές δοκιμασίες Προφορικές εξετάσεις Τεστ απόδοσης Ασκήσεις προσομοίωσης Μάθηση Πόσο ευχαριστημένοι είναι οι εκπαιδευ-θέντες με το πρόγραμμα εκπαι/ης, τους εκπαιδευτές, τους χώρους & τα μέσα? Το βρίσκουν χρήσιμο? Τι προτείνου για να βελτιωθεί? Αντίδραση Ερωτηματολόγια

38 ΣΧΕΔΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Ένα σχέδιο αξιολόγησης περιλαμβάνει: (α) τη μέθοδο, (β) το χρόνο που θα γίνει η αξιολόγηση και (γ) τις ομάδες από τις οποίες θα ληφθούν οι πληροφορίες-στοιχεία αξιολόγησης. Η μέτρηση της αντίδρασης (1ο επίπεδο αξιολόγησης), γίνεται με ερωτηματολόγιο και από τις απαντήσεις προκύπτει η αξιολόγηση. Η αξιολόγηση στα άλλα 3 επίπεδα απαιτεί προσεχτικό σχεδιασμό (δυσκολία μέτρησης αλλαγών). Υπάρχουν 2 στρατηγικές για την αξιολόγηση σε αυτά τα 3 επίπεδα: Σύγκριση εκπαιδευομένων μετά την συμπλήρωση της εκπαίδευσης τους, σχετικά με το πώς ήταν πριν την εκπαίδευση και πως είναι τώρα. Σύγκριση επιπέδου μάθησης, αλλαγής της συμπεριφοράς & αποτελεσμάτων, με τα αντίστοιχα μίας ομάδας (με τα ίδια χα-ρακτηριστικά) που δεν έλαβε τη συγκεκριμένη εκπαίδευση.

39 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Τα πιο συνήθη σχέδια αξιολόγησης με βάση αυτές τις στρατηγικές είναι: Μια και έξω τελική αξιολόγηση. Αρχική και τελική αξιολόγηση. Πολλές αξιολογήσεις πριν και μετά την εκπαίδευση. Πειραματική αξιολόγηση.

40 ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ
Η εκπαίδευση, ενδοεπιχειρησιακή και έξωεπιχειρησιακή κοστίζει. Το ερώτημα είναι αν τα οφέλη που αποκομίζει η επιχείρηση είναι μεγαλύτερα από τα κόστη. Είναι σκόπιμο λοιπόν κάθε επιχείρηση να υπολογίζει ένα δείκτη αποδοτικότητας των χρημάτων που ξοδεύει για την εκπαίδευση, κάνοντας κάποιες μετρήσεις. Για τον υπολογισμό της αποδοτικότητας της εκπαίδευσης χρειάζεται να υπολογισθούν πρώτα τα κόστη και στη συνέχεια να αποδοθεί σε αξία € κάθε όφελος – αποτέλεσμα (μείωση ελαττωματικών προϊόντων) που προκύπτει από κάθε συγκεκριμένη δραστηριότητα.

41 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ
Για τη συνολική στρατηγική αξιολόγηση μιας εκπαιδευτικής διαδικασίας τίθενται από τον οργανισμό που οργανώνει τα προγράμματα επιμόρφωσης τα παρακάτω ερωτήματα: Επιλογή Στόχων Με ποιόν τρόπο έχουν προσδιοριστεί ο σκοπός και οι επιμέρους στόχοι της εκπαίδευσης ; Έχουν προβλεφθεί οι ανάγκες ; Είναι αποτέλεσμα μιας σταθερής αξιολόγησης των σύγχρονων και των μελλοντικών αναγκών ; Έχουν διατυπωθεί με τρόπο σαφή και ξεκάθαρο οι στόχοι της εκπαίδευσης ;

42 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Προετοιμασία της Εκπαίδευσης
Το πρόγραμμα εκπαίδευσης σχεδιάστηκε σωστά ; Είναι ρεαλιστικό; Οι διδακτικοί στόχοι είναι ακριβείς και αξιολογήσιμοι ; Τα μέσα που εφαρμόστηκαν ήταν κατάλληλα (κατανομή ρόλων, προϋπολογισμός, διαθέσιμος χρόνος, κλπ); Πραγματοποίηση της Εκπαίδευσης Η εξέλιξη της εκπαίδευσης ήταν σύμφωνη με την προβλεπόμενη ; Τηρήθηκε η σειρά των μαθημάτων ; Οι εκπαιδευόμενοι συμμετείχαν στην εκπαιδευτική διαδικασία ; Τι εκτίμηση μπορεί κανείς να κάνει για τη διαδικασία: εμψύχωση, διδασκαλία, μάθηση, και εφαρμογή ;

43 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Αξιολόγηση της Εκπαίδευσης
Χρησιμοποιήθηκε το διαθέσιμο υλικό αξιολόγησης της εκπαίδευσης ; Υπήρξε συμμετοχή των διαφόρων συνεργατών και εφαρμόστηκε η μέθοδος της αυτοαξιολόγησης ; Το υλικό χρησιμοποιήθηκε για την οργάνωση των δραστηριοτήτων και την προετοιμασία της μελλοντικής δράσης ;

44 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Anold, J., Robertson, I. & Cooper, C. (1991) Work Psychology: Understanding Human Behaviour in the Workplace (London, Pitman). Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B. and Cardy, R.L. (1988) Managing Human Resources. New Jersey: Prentice Hall Hudson, M. (1999). Managing without profit. London, UK: Penguin. Okland, S., & Okland, S. J. (2001). Current people management activities in world - class organizations. TQM. 12(6) Oakland, J.S. (1999). Total Organizational Excellence (Oxford, Butterworth-Heinemann). Storey, J. & Sisson, K. (1993) Managing Human Resources & Industrial Relations (Buckingham, Open University Press).

45 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Rae, L. (2003). Γίνε ο καλύτερος εκπαιδευτής. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική. Surujlal, J. (2003) ‘Human Resources Management of Professional Sports Coaches in South Africa’. PhD Thesis. Department of Sport and Movement Studies. University of Johannesburg. Taylor, D.S. (1989) Training. In: C. Molander (Ed.) Human Resource Management (Sweden, Chartwell-Bratt). Μπουραντάς, Δ. (2001). Μάνατζμεντ. Αθήνα: Εκδόσεις Μπένου. Χυτήρης, Λ. (2001). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Αθήνα: Intebooks