Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων και Οργανισμών

Παρουσίαση με θέμα: "Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων και Οργανισμών"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων και Οργανισμών
Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ιονίων Νήσων Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων και Οργανισμών Ενότητα 12: Η λήψη Αποφάσεων Το περιεχόμενο του μαθήματος διατίθεται με άδεια Creative Commons εκτός και αν αναφέρεται διαφορετικά Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους.

2 Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων & Οργανισμών Α΄ εξάμηνο
Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων & Οργανισμών Α΄ εξάμηνο Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας ATEI Ιονίων Νήσων – Αργοστόλι Διδάσκων: Α. Κουμπαρέλης Σημειώσεις: Σ. Μακρίδης, Α. Κουμπαρέλης

3 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Βιβλιογραφία Robbins P. S., Decenzo A. D., Coulter M., (2012), Διοίκηση Επιχειρήσεων- Αρχές και Εφαρνογές, Εκδ. Κριτική. Williamson K., Johnson B. (2005), Εισαγωγή στο Μάνατζμεντ, Εκδ. Κριτική. Κέφης Β., (2005), Ολοκληρωμένο Μάνατζμεντ – Βασικές Αρχές για τις σύγχρονες οικονομικές μονάδες. Εκδ. Κριτική. Roger Bennet, (2001), Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (Μανατζμεντ), εκδ. Κλειδάριθμος. Φλώρος Χρ., (1993), Σύγχρονη Διοικητική των Επιχειρήσεων, εκδ. Σύγχρονη Εκδοτική ΕΠΕ.

4 Μάνατζμεντ και η διαδικασία λήψης αποφάσεων
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Μάνατζμεντ και η διαδικασία λήψης αποφάσεων Η διαδικασία λήψης αποφάσεων προκύπτει είτε από την εμφάνιση ενός προβλήματος είτε από πρόθεση της επιχείρησης να παρέμβει στην πραγματικότητα που αντιμετωπίζει και να τη αλλάξει προς όφελός της Πρόβλημα είναι η ια ασυμφωνία μεταξύ μιας υφιστάμενης και της επιθυμητής κατάστασης των πραγμάτων. Στη διαδικασία λήψης μιας απόφασης σημαντικά είναι: τα κριτήρια με οποία λαμβάνεται αυτή (π.χ. αύξηση μισθών με σκοπό την βελτίωση της παραγωγικότητας) οι παράγοντες εκείνοι που επηρεάζουν την απόφαση (π.χ. η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης) Η διαδικασία λήψης αποφάσεων αρχίζει με την επισήμανση κάποιου προβλήματος (στάδιο 1) ή, ειδικότερα, κάποια ασυνέπεια μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής κατάστασης πραγμάτων Από τη στιγμή που ο μάνατζερ επισημαίνει ένα πρόβλημα που απαιτεί προσοχή, πρέπει να επισημανθούν τα κριτήρια απόφασης τα οποία θα είναι σημαντικά για την επίλυση του προβλήματος (στάδιο 2). 4

5 Διαδικασία λήψης αποφάσεων
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Διαδικασία λήψης αποφάσεων Ένα σύνολο οχτώ σταδίων που περιλαμβάνει την επισήμανση κάποιου προβλήματος, την επιλογή λύσης και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λύσης. Κατόπιν, ο λήπτης της απόφασης καταγράφει σε λίστα τις εναλλακτικές επιλογές που πιθανώς θα επέλυαν με επιτυχία το πρόβλημα (στάδιο 4). Μόλις επισημανθούν οι εναλλακτικές λύσεις, ο ιθύνων για τη λήψη της απόφασης πρέπει να προβεί σε κριτική ανάλυση κάθε μιας (στάδιο 5). Είναι απαραίτητη η κατανομή βαρύτητας στους παράγοντες (στάδιο 3) που προκύπτουν από την επισήμανση την κριτηρίων απόφασης (στάδιο 2ο) προκειμένου να τους αποδοθεί σχετική προτεραιότητα κατά την απόφαση. 5

6 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Ένα παράδειγμα Ας υποθέσουμε ότι η επιχείρηση σκέφτεται να αγοράσει ένα αυτοκίνητο. Ποιά είναι τα κριτήρια που πρέπει να ληφθούν υπόψη; Προσδιορισμός της χρήσης – για μεταφορά προϊόντων, για μεταφορά προσωπικού, άλλο..) Το μοντέλο του αυτοκινήτου (μέγεθος, κυβισμός, αριθμός πορτών) Καινούριο ή μεταχειρισμένο Η τιμή του αυτοκινήτου (και τρόποι πληρωμής) Η ποιότητα κατασκευής Ο εξοπλισμός Άλλα.. συνέχεια..

7 Θέτοντας τα κριτήρια και τη βαρύτητα καθενός στην απόφαση
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Θέτοντας τα κριτήρια και τη βαρύτητα καθενός στην απόφαση Ο Πίνακας 3-1 παρουσιάζει μια λίστα των κριτηρίων και των σταθμισμένων συντελεστών τους που ετοίμασε η μάνατζερ του παραδείγματός μας, προκειμένου να λάβει την απόφαση αντικατάστασης του αυτοκινήτου της. Η τιμή αποτελεί το σημαντικότερο κριτήριο για την απόφασή της, ενώ η απόδοση και ο χειρισμός του έχουν μικρότερη σημασία. συνέχεια.. 7

8 Εκτιμώντας τις εναλλακτικές επιλογές με βάση τα κριτήρια
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Εκτιμώντας τις εναλλακτικές επιλογές με βάση τα κριτήρια Ο Πίνακας 3-2 αποτελεί μία μόνο δυνητική εκτίμηση των 12 εναλλακτικών με βάσει τα κριτήρια απόφασης· δεν αντικατοπτρίζει την κατανομή βαρύτητας που συντελείται στο στάδιο 3. Αν μια επιλογή βαθμολογηθεί με 10 για κάθε κριτήριο, δεν θα χρειαζόταν να λάβετε υπόψη τη βαρύτητά τους. Το στάδιο 6 συνίσταται στη σημαίνουσα ενέργεια επιλογής της καλύτερης εναλλακτικής από όλες όσες αξιολογήθηκαν. συνέχεια.. 8

9 Τελική αξιολόγηση: Κριτήρια * Βαρύτητα
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Τελική αξιολόγηση: Κριτήρια * Βαρύτητα Στο παράδειγμα με τα αυτοκίνητα (Πίνακας 3-3), ο λήπτης της απόφασης θα διάλεγε το Toyota Camry. Με βάση τα κριτήρια που επισημάνθηκαν, τη βαρύτητα που αποδόθηκε σε κάθε κριτήριο και την αποτίμηση της συνολικής βαθμολογίας κάθε αυτοκινήτου με βάση τα επιμέρους κριτήρια, το Τoyota έλαβε την υψηλότερη βαθμολογία [224 βαθμούς] και, συνεπώς, αναδείχτηκε στη καλύτερη εναλλακτική λύση. 9

10 Υλοποίηση της απόφασης
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Υλοποίηση της απόφασης Η εφαρμογή μιας απόφασης στην πράξη. Περιλαμβάνει τη μεταβίβασή της σε όσους επηρεάζονται από αυτήν και την εξασφάλιση της δέσμευσής τους απέναντι σε αυτήν. Παρότι η διαδικασία επιλογής ολοκληρώθηκε στο προηγούμενο στάδιο, η απόφαση ενδέχεται πάραυτα να αποτύχει αν δεν υλοποιηθεί ορθά (στάδιο 7). Η υλοποίηση της απόφασης περιλαμβάνει τη μεταβίβασή της σε όσους επηρεάζονται από αυτήν και την εξασφάλιση της δέσμευσής τους απέναντι σε αυτήν. Στο τελευταίο βήμα της διαδικασίας λήψης μιας απόφασης (στάδιο 8) ο μάνατζερ εκτιμά το αποτέλεσμα της απόφασης, για να διαπιστώσει αν το πρόβλημα αποκαταστάθηκε. 10

11 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Ευρετικοί μηχανισμοί Ευρετικοί μηχανισμοί είναι «Εμπειρικοί Κανόνες» που χρησιμοποιούνται για την απλούστευση της λήψης αποφάσεων. Παρά τη χρήση ευρετικών μηχανισμών η πιθανότητα σφάλματος η μεροληπτικής κρίσης είναι πάντα πιθανή

12 Σφάλματα και μεροληψίες κατά τη λήψη αποφάσεων
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Σφάλματα και μεροληψίες κατά τη λήψη αποφάσεων Η ιστορία πολλών επιχειρήσεων δείχνει ότι πολλοί μάνατζερ υποπίπτουν και επαναλαμβάνουν ορισμένα λάθη επειδή πέφτουν σε παγίδες που όμως μπορούν να αποφευχθούν J.E. Russo, P. J. Schoemaker, (1990), Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them, Simon & Schuster, N. York.

13 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
παγίδα 1: υπερβολική αυτοπεποίθηση και υπέρμετρη εμπιστοσύνη στην κρίση μας Η υπερβολική εμπιστοσύνη είναι σύμπτωμα με βαθιές αιτίες. Οι άνθρωποι έχουμε την τάση να προτιμάμε πληροφορίες που επιβεβαιώνουν παρά που αμφισβητούν αυτά που πιστεύουμε και κάνουμε. Έτσι, απορρίπτουμε τα αποδεικτικά στοιχεία που πάνε κόντρα στα πιστεύω μας.

14 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
παγίδα 1: υπερβολική αυτοπεποίθηση και υπέρμετρη εμπιστοσύνη στην κρίση μας Δίδαγμα 1ο: στη λήψη μιας απόφασης πρέπει να έχει κανείς πειθαρχία να ψάξει προσεκτικά για πληροφορίες που αμφισβητούν τις απόψεις του. Αν πραγματικά δεν υπάρχουν, τότε δικαιολογείται η αυτοπεποίθηση. Δίδαγμα 2ο: είναι απαραίτητο… Πρώτον, να ξέρει κανείς με σιγουριά τι ξέρει, ώστε να μπορεί να σχηματίσει σωστή γνώμη Δεύτερον, να ξέρει τι δεν ξέρει, για να έχει αυτοπεποίθηση. Η επιλογή συνεργατών με γνώμονα το δεύτερο είναι κρίσιμη.

15 παγίδα 2: η κοντόφθαλμη εμπιστοσύνη σε πληροφορίες
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι παγίδα 2: η κοντόφθαλμη εμπιστοσύνη σε πληροφορίες Να δίνει κανείς μεγάλη προσοχή σε εύκολες, άμεσα διαθέσιμες πληροφορίες. Κατά κανόνα όσο πιο φρέσκες είναι οι πληροφορίες τόσο πιο εύκολα χρωματίζουν τις αποφάσεις μας και πολλές φορές οδηγούν σε λάθος αποφάσεις. Το θέμα των εντυπώσεων: Όσο πιο δυνατή η εντύπωση μιας πληροφορίας τόσο πιο εύκολο είναι να την χρησιμοποιήσουμε με πιθανό αποτέλεσμα μια λανθασμένη απόφαση. Για παράδειγμα, ένας υποψήφιος προμηθευτής μας κάνει το τραπέζι και μας «αναγκάζει» έτσι να τον αντιμετωπίσουμε ευμενώς, αδιαφορώντας για τις πληροφορίες που αμφισβητούν την αξιοπιστία του.

16 παγίδα 2: η πληροφορία άγκυρα*
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι παγίδα 2: η πληροφορία άγκυρα* Πάντα στην λήψη μιας απόφασης αρχίζουμε με κάποιο στοιχείο, κάποια πληροφορία που την χρησιμοποιούμε σαν θεμέλιο, σαν άγκυρα*. Παράδειγμα 1: Ας υποθέσουμε ότι αποφασίσουμε να κατασκευάζουμε και να πουλήσουμε πλαστικές καρέκλες. Το ερώτημα που τίθεται είναι: πόσες καρέκλες μπορούμε να πουλήσουμε την επόμενη πενταετία. Μία από τις πληροφορίες που λογικά θα αξιοποιήσουνε είναι πόσες καρέκλες πουλήθηκαν πέρσι στην αγορά. Το πρόβλημα έγκειται στο ότι ο αριθμός αυτός μπορεί να πρέπει να προσαρμοστεί προς τα πάνω ή τα κάτω. Εκεί ακριβώς βρίσκεται η παγίδα: συχνά αφήνουμε την αρχική αυτή πληροφορία να επηρεάσει δυσανάλογα την απόφαση μας, παίρνοντας ωε δεδομένο ότι οι πωλήσεις θα είναι φέτος ίδιες. Παράδειγμα 2: Βλέπουμε ένα καινούργιο προϊόν που λανσάρεται στην αγορά από τον ανταγωνιστή μας και πέφτουμε στην παγίδα να βγάλουμε το ίδιο ακριβώς προϊόν Αντί δηλαδή να δούμε τι ακριβώς ήταν αυτό που τράβηξε τους αγοραστές σπεύδουμε να μιμηθούμε τον ανταγωνιστή μας.

17 Σφάλματα και μεροληψίες κατά τη λήψη αποφάσεων – ένα χρήσιμο διάγραμμα
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Σφάλματα και μεροληψίες κατά τη λήψη αποφάσεων – ένα χρήσιμο διάγραμμα Όταν οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις, δεν καταφεύγουν μόνο στο προσωπικό τους στιλ, αλλά ίσως χρησιμοποιήσουν «εμπειρικούς κανόνες» (ή αλλιώς ευρετικούς μηχανισμούς (heuristics), προκειμένου να απλοποιήσουν τη διαδικασία λήψης της απόφασης. Οι εμπειρικοί κανόνες μπορεί να φανούν χρήσιμοι, επειδή συμβάλλουν στην αποκωδικοποίηση περίπλοκων, αβέβαιων και αμφίσημων πληροφοριών. Παρότι, όμως, οι μάνατζερ ενδέχεται να χρησιμοποιούν εμπειρικούς κανόνες, αυτό δεν σημαίνει ότι αυτοί οι κανόνες είναι αξιόπιστοι. συνέχεια.. 17

18 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη μιας απόφασης πιστεύουν ότι γνωρίζουν περισσότερα από ό,τι στην πραγματικότητα ξέρουν ή υιοθετούν μια θετική άποψη για τον εαυτό τους και την απόδοσή τους, που δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, πέφτουν στην παγίδα της μεροληψίας της υπέρμετρης αυτοπεποίθησης. Η μεροληψία της άμεσης ικανοποίησης αποδίδεται στους λήπτες αποφάσεων που επιθυμούν άμεσες ανταμοιβές και την αποφυγή κάθε άμεσου κόστους. συνέχεια..

19 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Η επίδραση της άγκυρας περιγράφει την περίπτωση που οι λήπτες μιας απόφασης εμμένουν σε αρχικές πληροφορίες που λειτουργούν ως αφετηρία και, στη συνέχεια, αφού οριστούν, αδυνατούν να προσαρμοστούν επαρκώς για να δεχτούν ύστερες πληροφορίες. Όταν οι λήπτες μιας απόφασης οργανώνουν και ερμηνεύουν τα γεγονότα επιλεκτικά, βάσει των μεροληπτικών τους αντιλήψεων, χρησιμοποιούν τη μεροληψία της επιλεκτικής αντίληψης. συνέχεια..

20 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Η μεροληψία διατύπωσης και πλαισίωσης της προοπτικής συντελείται όταν οι λήπτες των αποφάσεων επιλέγουν και τονίζουν ορισμένες πτυχές μιας κατάστασης, εξαιρώντας ταυτόχρονα άλλες. Οι λήπτες αποφάσεων που αναζητούν πληροφορίες οι οποίες επιβεβαιώνουν τις προηγούμενες επιλογές τους και αγνοούν πληροφορίες που έρχονται σε ρήξη με προηγούμενες κρίσεις τους επιδεικνύουν την μεροληψία επιβεβαίωσης.

21 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Η μεροληψία διαθεσιμότητας παρατηρείται όταν οι λήπτες των αποφάσεων ανακαλούν τα γεγονότα που είναι πιο πρόσφατα και πιο ζωντανά στη μνήμη τους. Όταν οι λήπτες αποφάσεων αποτιμούν την πιθανότητα ενός γεγονότος, βάσει της ομοιότητάς του με άλλα γεγονότα ή σειρές γεγονότων, πρόκειται για τη μεροληψία αντιπροσώπευσης. Η μεροληψία τυχαιότητας περιγράφει την περίπτωση που οι λήπτες των αποφάσεων προσπαθούν να συνάγουν νόημα από τυχαία γεγονότα.

22 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Το σφάλμα των ιστορικών επενδύσεων / μη ανακτήσιμου κόστους συντελείται όταν οι λήπτες της απόφασης ξεχνούν ότι οι τρέχουσες επιλογές δεν μπορούν να επανορθώσουν το παρελθόν. Οι λήπτες μιας απόφασης που βιάζονται να λάβουν τα εύσημα για τις επιτυχίες τους και να επιρρίψουν ευθύνες για τυχόν αποτυχία σε εξωγενείς παράγοντες επιδεικνύουν μεροληψία αυτο-εξυπηρέτησης. Τέλος, ύστερη μεροληψία είναι η τάση των ληπτών μιας απόφασης να πιστεύουν εσφαλμένα ότι θα μπορούσαν να είχαν προβλέψει με ακρίβεια την έκβαση ενός γεγονότος μόλις αυτό γνωστοποιηθεί.

23 Ποιο είναι το ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Ποιο είναι το ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων; Οι αποφάσεις των μάνατζερ είναι ορθολογικές, όταν: Προβαίνουν σε λογικές και συνεπείς επιλογές για να μεγιστοποιήσουν την αξία. Το πρόβλημα που αντιμετωπίζεται είναι ξεκάθαρο και αδιαμφισβήτητο. Ο λήπτης της απόφασης έχει έναν σαφή και συγκεκριμένο στόχο. Γνωρίζει όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές και συνέπειες. Θεωρούμε ότι οι αποφάσεις των μάνατζερ είναι ορθολογικές· ότι, δηλαδή, θα προβαίνουν σε λογικές και συνεπείς επιλογές για να μεγιστοποιήσουν την αξία. Άλλωστε, οι μάνατζερ διαθέτουν όλων των ειδών τα εργαλεία και τις τεχνικές που τους βοηθούν να είναι ορθολογιστές κατά τη λήψη μιας απόφασης. Ένας ορθολογιστής λήπτης αποφάσεων θα ήταν απόλυτα αντικειμενικός και λογικός. Το προς επίλυση πρόβλημα θα ήταν ξεκάθαρο και αδιαμφισβήτητο, ο λήπτης της απόφασης θα είχε έναν σαφή και συγκεκριμένο στόχο και θα γνώριζε όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές και συνέπειες. Τέλος, η ορθολογική λήψη αποφάσεων θα οδηγούσε σταθερά στην απόφαση που μεγιστοποιεί την πιθανότητα επίτευξης του στόχου αυτού. 23

24 Τι σημαίνει περιορισμένη ορθολογικότητα;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Τι σημαίνει περιορισμένη ορθολογικότητα; Οι μάνατζερ περιορίζονται από την ικανότητά τους να επεξεργαστούν τις πληροφορίες. Επειδή δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να αναλύσουν όλες τις πληροφορίες που αφορούν σε κάθε εναλλακτική επιλογή, οι μάνατζερ ικανοποιούνται με το επαρκές (maximize) έναντι του καλύτερου (satisfice). Με άλλα λόγια, αποδέχονται λύσεις που είναι «αρκετά καλές». Είναι ορθολογιστές εντός των ορίων στα οποία υπόκειται η ικανότητά τους να επεξεργάζονται πληροφορίες. Μια πιο ρεαλιστική προσέγγιση για την περιγραφή του τρόπου που οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις είναι η έννοια της περιορισμένης ορθολογικότητας, σύμφωνα με την οποία οι μάνατζερ λαμβάνουν ορθολογικές αποφάσεις, αλλά περιορίζονται από την ικανότητά τους να επεξεργαστούν τις πληροφορίες. Επειδή δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να αναλύσουν όλες τις πληροφορίες που αφορούν σε κάθε εναλλακτική επιλογή, οι μάνατζερ ικανοποιούνται με το επαρκές έναντι του καλύτερου. Με άλλα λόγια, αποδέχονται λύσεις που είναι «αρκετά καλές. 24

25 Πεδία αποφάσεων των μάνατζερ
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Πεδία αποφάσεων των μάνατζερ

26 Ποιο ρόλο διαδραματίζει η διαίσθηση στη λήψη αποφάσεων;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Ποιο ρόλο διαδραματίζει η διαίσθηση στη λήψη αποφάσεων; Διαισθητική λήψη αποφάσεων Η λήψη αποφάσεων βάσει των εμπειριών, των συναισθημάτων και της συσσωρευμένης κριτικής γνώσης. Περιγράφεται ως «ασυνείδητη εκλογίκευση». Η διαισθητική λήψη αποφάσεων μπορεί να συμπληρώσει τόσο την λήψη αποφάσεων περιορισμένης ορθολογικότητας όσο και την λήψη ορθολογικών αποφάσεων. Πρώτα από όλα, ένας μάνατζερ που διαθέτει την εμπειρία ενός παρόμοιου είδους προβλήματος ή κατάστασης συχνά είναι σε θέση να ενεργήσει γρήγορα με πληροφορίες που φαινομενικά είναι περιορισμένες, χάρη στην προηγούμενη εμπειρία του. 26

27 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι

28 Είδη προβλημάτων Δομημένο πρόβλημα
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Είδη προβλημάτων Δομημένο πρόβλημα Ένα ξεκάθαρο και οικείο πρόβλημα που προσδιορίζεται εύκολα. Αδόμητο πρόβλημα Ένα νέο ή ασυνήθιστο πρόβλημα για το οποίο οι πληροφορίες είναι αμφίσημες ή ελλιπείς. Κάποια προβλήματα είναι ξεκάθαρα. Ο στόχος του λήπτη των αποφάσεων είναι σαφής, το πρόβλημα οικείο και οι σχετικές πληροφορίες προσδιορίζονται εύκολα και είναι ολοκληρωμένες. Χαρακτηριστικά παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν η βραδυπορία που επιδεικνύει ένας προμηθευτής σε μια σημαντική παράδοση, η επιθυμία κάποιου πελάτη να επιστρέψει μια αγορά μέσω Διαδικτύου, η ανάγκη ένα επιτελείο ειδήσεων να ανταποκριθεί σε κάποιο απροσδόκητο και ταχύτατα εξελισσόμενο γεγονός ή ο τρόπος που ένα πανεπιστήμιο θα χειριστεί κάποιον φοιτητή που κάνει αίτηση για τη χορήγηση οικονομικής βοήθειας. Κάποια προβλήματα είναι ξεκάθαρα. Ο στόχος του λήπτη των αποφάσεων είναι σαφής, το πρόβλημα οικείο και οι σχετικές πληροφορίες προσδιορίζονται εύκολα και είναι ολοκληρωμένες. Χαρακτηριστικά παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν η βραδυπορία που επιδεικνύει ένας προμηθευτής σε μια σημαντική παράδοση, η επιθυμία κάποιου πελάτη να επιστρέψει μια αγορά μέσω Διαδικτύου, η ανάγκη ένα επιτελείο ειδήσεων να ανταποκριθεί σε κάποιο απροσδόκητο και ταχύτατα εξελισσόμενο γεγονός ή ο τρόπος που ένα πανεπιστήμιο θα χειριστεί κάποιον φοιτητή που κάνει αίτηση για τη χορήγηση οικονομικής βοήθειας. Ανάλογες καταστάσεις ονομάζονται δομημένα προβλήματα. Πολλές καταστάσεις, όμως, τις οποίες καλούνται να αντιμετωπίσουν οι μάνατζερ αποτελούν αδόμητα προβλήματα. Πρόκειται για καινούργια ή ασυνήθιστα προβλήματα. Οι σχετικές πληροφορίες είναι αμφίσημες ή ελλιπείς. 28

29 Τι είναι οι προγραμματισμένες και οι απρογραμμάτιστες αποφάσεις;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Τι είναι οι προγραμματισμένες και οι απρογραμμάτιστες αποφάσεις; Προγραμματισμένη απόφαση Μια επαναλαμβανόμενη απόφαση που υπόκειται σε χειρισμό βάσει μιας προσέγγισης ρουτίνας. Απρογραμμάτιστη απόφαση Μια μοναδική και μη επανεμφανιζόμενη απόφαση που απαιτεί λύση στα μέτρα της. Η προγραμματισμένη λήψη αποφάσεων, ή αλλιώς η λήψη αποφάσεων ρουτίνας, αποτελεί τον αποτελεσματικότερο τρόπο χειρισμού των δομημένων προβλημάτων. Ωστόσο, όταν τα προβλήματα είναι αδόμητα, οι μάνατζερ πρέπει να στηριχτούν στη μη προγραμματισμένη λήψη αποφάσεων, προκειμένου να αναπτύξουν μοναδικές λύσεις. 29

30 Είδη προβλημάτων & Ειδή αποφάσεων
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Είδη προβλημάτων & Ειδή αποφάσεων Το Σχήμα 3-4 περιγράφει τη σχέση μεταξύ προβλημάτων, τύπων αποφάσεων και βαθμίδας στον οργανισμό. Τα δομημένα προβλήματα αντιμετωπίζονται με τη λήψη προγραμματισμένων αποφάσεων. Τα αδόμητα προβλήματα απαιτούν τη λήψη απρογραμμάτιστων αποφάσεων. 30

31 Ποιες συνθήκες λήψης αποφάσεων αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Ποιες συνθήκες λήψης αποφάσεων αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ; Βεβαιότητα: Κατάσταση στην οποία ο λήπτης αποφάσεων μπορεί να πάρει εύστοχες αποφάσεις, επειδή είναι εύκολα προβλέψιμα όλα τα αποτελέσματα. Αβεβαιότητα: Κατάσταση κατά την οποία ο υπεύθυνος για τη λήψη μιας απόφασης δεν χαρακτηρίζεται από βεβαιότητα ούτε έχει στη διάθεσή του λογικές πιθανολογικές εκτιμήσεις. Ρίσκο: Κατάσταση κατά την οποία ο λήπτης αποφάσεων είναι σε θέση να εκτιμήσει την πιθανότητα ορισμένων αποτελεσμάτων.

32 Συλλογική λήψη αποφάσεων
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Συλλογική λήψη αποφάσεων Πλεονεκτήματα Προσφέρει πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση. Η ομάδα παρέχει ποικιλία εμπειριών και οπτικών γωνιών. Οι ομάδες επισημαίνουν περισσότερες εναλλακτικές. Συνεπάγεται την αυξημένη αποδοχή της. Μειονεκτήματα Είναι χρονοβόρα. ενδέχεται να υπόκειται σε κυριαρχία μιας μειοψηφίας. Πιέσεις προς συμμόρφωση εντός της ομάδας. Η ευθύνη είναι αμφίβολη. Οδηγεί σε ομαδική σκέψη (groupthink) που υπονομεύει την κριτική σκέψη, λόγω της εσωτερικής πίεσης του ατόμου προς συμμόρφωση εντός της ομάδας. Τόσο οι ατομικές όσο και συλλογικές αποφάσεις φέρουν κάποια ιδιαίτερα πλεονεκτήματα. Κανένα από τα δύο είδη αποφάσεων δεν είναι ιδεατό για όλες τις καταστάσεις. 32

33 Η ομαδική σκέψη διαπιστώσεις
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Η ομαδική σκέψη διαπιστώσεις Τα μέλη της ομάδας εκλογικεύουν κάθε αντίσταση στις εικασίες που αποδέχονται. Τα μέλη ασκούν άμεση πίεση σε όσους στιγμιαία εκφράζουν αμφιβολίες αναφορικά με οποιαδήποτε από τις απόψεις που δέχεται η ομάδα ή σε όσους αμφισβητούν την εγκυρότητα των επιχειρημάτων με τα οποία συντάσσεται η πλειοψηφία. Εκείνα τα μέλη που τρέφουν αμφιβολίες ή υιοθετούν διαφορετικές απόψεις, επιδιώκουν να αποφύγουν την απόκλιση από τις θέσεις που ομόφωνα αποδέχεται η ομάδα. Μια ψευδαίσθηση ομοφωνίας είναι διάχυτη. Η σιωπή κάποιου εκλαμβάνεται ως πλήρης συναίνεση.

34 Πότε είναι αποτελεσματικότερες οι ομάδες;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Πότε είναι αποτελεσματικότερες οι ομάδες; Οι ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές σε αποφάσεις που προϋποθέτουν: Ευστοχία Ταχύτητα Δημιουργικότητα Αποδοχή Ιδανικό μέγεθος ομάδας 5-15 άτομα Η αποτελεσματικότητα της ομαδικής λήψης αποφάσεων επηρεάζεται επίσης από το μέγεθος της ομάδας. Όσο μεγαλύτερη, τόσο περισσότερες οι ευκαιρίες πολυφωνικής εκπροσώπησης. 34

35 Πώς μπορείτε να βελτιώσετε την ομαδική λήψη αποφάσεων;
Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι Πώς μπορείτε να βελτιώσετε την ομαδική λήψη αποφάσεων; Καταιγισμός ιδεών Η διαδικασία της γένεσης ιδεών η οποία ενθαρρύνει αδιακρίτως όλες τις εναλλακτικές προτάσεις, αποσιωπώντας οποιαδήποτε αποδοκιμασία σχετικά με αυτές. Ονομαστική τεχνική της ομάδας Η τεχνική λήψης αποφάσεων, στην οποία τα μέλη της ομάδας πρέπει να είναι παρόντα, αλλά καλούνται να εργαστούν ανεξάρτητα. Ηλεκτρονική σύσκεψη Οι συμμετέχοντες συνδέονται μέσω υπολογιστή.

36 Τμήμα Ψηφιακών Μέσων & Επικοινωνίας - Αργοστόλι
Ποια σύγχρονα ζητήματα αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων; Ringisei Ιαπωνικές συναινετικές ομαδικές αποφάσεις. Δημιουργικότητα Η ικανότητα παραγωγής καινοτόμων και χρήσιμων ιδεών.

37 Σημείωμα Αδειοδότησης
Το παρόν υλικό διατίθεται με τους όρους της άδειας χρήσης Creative Commons Αναφορά, Μη Εμπορική Χρήση Παρόμοια Διανομή 4.0 [1] ή μεταγενέστερη, Διεθνής Έκδοση. Εξαιρούνται τα αυτοτελή έργα τρίτων π.χ. φωτογραφίες, διαγράμματα κ.λ.π., τα οποία εμπεριέχονται σε αυτό. Οι όροι χρήσης των έργων τρίτων επεξηγούνται στη διαφάνεια «Επεξήγηση όρων χρήσης έργων τρίτων». Τα έργα για τα οποία έχει ζητηθεί άδεια αναφέρονται στο «Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων». [1] Ως Μη Εμπορική ορίζεται η χρήση: που δεν περιλαμβάνει άμεσο ή έμμεσο οικονομικό όφελος από την χρήση του έργου, για το διανομέα του έργου και αδειοδόχο που δεν περιλαμβάνει οικονομική συναλλαγή ως προϋπόθεση για τη χρήση ή πρόσβαση στο έργο που δεν προσπορίζει στο διανομέα του έργου και αδειοδόχο έμμεσο οικονομικό όφελος (π.χ. διαφημίσεις) από την προβολή του έργου σε διαδικτυακό τόπο Ο δικαιούχος μπορεί να παρέχει στον αδειοδόχο ξεχωριστή άδεια να χρησιμοποιεί το έργο για εμπορική χρήση, εφόσον αυτό του ζητηθεί.

38 Επεξήγηση όρων χρήσης έργων τρίτων
Δεν επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου, παρά μόνο εάν ζητηθεί εκ νέου άδεια από το δημιουργό. διαθέσιμο με άδεια CC-BY Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου και η δημιουργία παραγώγων αυτού με απλή αναφορά του δημιουργού. διαθέσιμο με άδεια CC-BY-SA Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού, και διάθεση του έργου ή του παράγωγου αυτού με την ίδια άδεια. διαθέσιμο με άδεια CC-BY-ND Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού. Δεν επιτρέπεται η δημιουργία παραγώγων του έργου. διαθέσιμο με άδεια CC-BY-NC Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού. Δεν επιτρέπεται η εμπορική χρήση του έργου. Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού και διάθεση του έργου ή του παράγωγου αυτού με την ίδια άδεια. Δεν επιτρέπεται η εμπορική χρήση του έργου. διαθέσιμο με άδεια CC-BY-NC-SA διαθέσιμο με άδεια CC-BY-NC-ND Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού. Δεν επιτρέπεται η εμπορική χρήση του έργου και η δημιουργία παραγώγων του. διαθέσιμο με άδεια CC0 Public Domain Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου, η δημιουργία παραγώγων αυτού και η εμπορική του χρήση, χωρίς αναφορά του δημιουργού. Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου, η δημιουργία παραγώγων αυτού και η εμπορική του χρήση, χωρίς αναφορά του δημιουργού. διαθέσιμο ως κοινό κτήμα χωρίς σήμανση Συνήθως δεν επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου.

39 Διατήρηση Σημειωμάτων
Οποιαδήποτε αναπαραγωγή ή διασκευή του υλικού θα πρέπει να συμπεριλαμβάνει: το Σημείωμα Αναφοράς το Σημείωμα Αδειοδότησης τη δήλωση Διατήρησης Σημειωμάτων το Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων (εφόσον υπάρχει) μαζί με τους συνοδευόμενους υπερσυνδέσμους.

40 Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ιονίων Νήσων» έχει χρηματοδοτήσει μόνο την αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους.