Τα καθήκοντα του manager

Παρουσίαση με θέμα: "Τα καθήκοντα του manager"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Τα καθήκοντα του manager
Προγραμματισμός: Είναι η απαραίτητη προϋπόθεση πριν από την εφαρμογή οποιασδήποτε ενέργειας. Τα συστατικά που πρέπει να προσαρμοσθούν σε ένα σχέδιο προγραμματισμού είναι: Χώρος, Χρόνος, Άνθρωποι και Παραγωγή. Ανάλυση: Είναι η δραστηριότητα της εξέτασης και μετάφρασης διαφόρων ειδών δεδομένων. Παραγωγή αναφορών: Είναι η καταγραφή των καθημερινών δραστηριοτήτων και των αποτελεσμάτων τους. Επάνδρωση: Ο executive θα προσδιορίσει το Α. Δ. που απαιτείται σε ένα οργανισμό, ο διευθυντής προσωπικού θα ασχοληθεί με την αναζήτηση των κατάλληλων εργαζομένων, ο προϊστάμενος μιας γραμμής παραγωγής θα τοποθετήσει τους εργαζομένους στις θέσεις εργασίας που τους ταιριάζει. Εκπαίδευση: Έχει στόχο την παροχή γνώσης στους εργαζομένους. Ο executive εκφράζει την πολιτική και τους κανόνες, οι διευθυντές εκφράζουν τις μεθόδους και τις διαδικασίες, ενώ άλλοι διευθυντές είναι οι εκπαιδευτές. Άμεση επίβλεψη: Παρακολούθηση των αποτελεσμάτων που επιφέρει η προσπάθεια των εργαζομένων. Η στενή επίβλεψη καθιστά των manager να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή την κατάσταση και να προβαίνει σε ενέργειες όταν απαιτείται.

2 Επίσπευση: Είναι η παροχή βοήθειας για να επιταχυνθεί μια διαδικασία.
Προσωπική παραγωγή: Αφορά την εκτέλεση των καθηκόντων που διέπουν την εργασιακή του θέση. Η διαφορά με τις υπόλοιπες θέσεις εργασίας είναι ότι τα καθήκοντα του διευθυντή μπορούν να διεκπεραιωθούν μόνο από τον ίδιο. Ηγέτης - Ηγεσία Ένας αποτελεσματικός manager είναι ηγέτης. Ηγέτης είναι αυτός που έχει οπαδούς. Το καθήκον του δεν είναι να δίνει εντολές. Έχει οπαδούς όχι λόγω της θέσης του αλλά λόγω τις προσωπικότητας του. Τα συστατικά του ηγέτη είναι: Γνώση: Ηγέτης μπορεί να είναι και ένας απλός εργαζόμενος ο οποίος γνωρίζει καλά τον οργανισμό και τις διαδικασίες. Χάρισμα: Είναι η φυσική ικανότητα ενός ανθρώπου να «κερδίζει» οπαδούς. Εξουσιοδοτημένη αρχή: Είναι η εξουσία και η δύναμη που διέπεται εργασιακά ένας υψηλόβαθμος manager. Η απουσία όμως των προηγούμενων συστατικών είναι αιτία αποτυχίας.

3 Θεμελιώδης αρχές ηγετικού στυλ σε περιβάλλοντα που υφίστανται προσαρμογές
Γενική θεώρηση – Διορατικότητα: Οι ηγέτες πρέπει να έχουν την ικανότητα να παρακολουθούν τις εξελίξεις σαν να «βρίσκονται πάνω σε ένα μπαλκόνι». Να έχουν την ικανότητα εντοπισμού των προσπαθειών, αναγνώρισης των ακατάλληλων προτύπων εργασίας και ικανότητες αντίδρασης σε αλλαγές και εξελίξεις. Επίσης πρέπει να είναι σε θέση να προβλέπουν και να αντιλαμβάνονται έγκαιρα επικείμενες αλλαγές ή και να τις δημιουργούν οι ίδιοι. Προσδιορισμός προκλήσεων για προσαρμογή: Ένας ικανός ηγέτης αντιλαμβάνεται έγκαιρα την απειλή. Ταυτόχρονα την καθιστά εμφανή και στην ομάδα των συνεργατών του. Γι’ αυτόν είναι ξεκάθαρη η διαφορά μεταξύ Τεχνικής Πρόκλησης και Πρόκλησης για Προσαρμογή. Οι πηγές διάγνωσης των προκλήσεων είναι: οι άνθρωποι μέσα και έξω από τον οργανισμό, ασυμβατότητες και συγκρούσεις, κατέχει την υπευθυνότητα των αποτελεσμάτων. Ρυθμίσεις ανησυχιών-άγχους: Δημιουργία προϋποθέσεων περιορισμού πιέσεων και άγχους για την κατανόηση της προσαρμογής. Δημιουργία ελεγχόμενου περιβάλλοντος ανάμεσα στους εργαζόμενους με την κατανόηση των εξελίξεων, του πλαισίου που θα ακολουθηθεί κλπ. Ο ηγέτης είναι υπεύθυνος να κατευθύνει, προστατεύει, προσανατολίζει και να διαχειρίζεται τις ασυμβατότητες. Παρουσία και αυτοκυριαρχία δηλαδή την συναισθηματική δυναμικότητα να διαχειρίζεται την αβεβαιότητα και την απογοήτευση.

4 Διαχείριση διαφωνιών-ασυμβατοτήτων: Οι άνθρωποι σε ένα οργανισμό έχουν διαφορετικά πιστεύω, αξίες, εμπειρίες, συνήθειες. Η διαφοροποίηση είναι πολύ σημαντική διότι η καινοτομία και η μάθηση είναι αποτελέσματα της. Ο ρόλος του ηγέτη είναι βγάλει στην επιφάνεια τις ασυμβατότητες και να τις χρησιμοποιεί ως πηγή δημιουργικότητας. Ανάληψη ευθυνών: Ο ηγέτης πρέπει να αφήνει τους ανθρώπους να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες στον προσδιορισμό και την επίλυση προβλημάτων. Με αυτό τον τρόπο η ηγεσία ασκεί ρόλο υποστήριξης και όχι ελέγχου. Οι άνθρωποι πρέπει να μάθουν να αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους για να μην γίνονται παθητικοί δέκτες αποφάσεων και ενεργειών. Προστασία της άποψης των υφισταμένων: Η ηγεσία η οποία δεν προάγει τις απόψεις και τις πρωτοβουλίες της ομάδας καταστρέφει τα κανάλια επικοινωνίας στον οργανισμό.

5 Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ)
Ικανότητες που προωθούν την εξαιρετική απόδοση: Τεχνικές ικανότητες, νοητικές ικανότητες όπως η αναλυτική λογική και επαρκής επίδειξη συναισθηματικής νοημοσύνης την ικανότητα δηλαδή να συνεργάζεται με άλλους και την αποτελεσματικότητα στην καθοδήγηση των αλλαγών. Η ΣΝ περιλαμβάνει την πλήρη γνώση των συναισθημάτων μας και τη χρήση τους στην άρση σωστών αποφάσεων. Δημιουργεί την ικανότητα της διαχείρισης των άσχημων διαθέσεων και να ελέγχει τις παρορμήσεις. Συμβάλει στην υποκίνηση και στην αισιοδοξία σε περιόδους επίτευξης στόχων. Επίσης συμβάλει στην συναισθηματική κατανόηση των ανθρώπων του περιβάλλοντος μας. Η διαχείριση των συναισθημάτων μας ισχυροποιεί την πειθώ και την καθοδηγητική ικανότητα.

6 Τα συστατικά της Συναισθηματικής Νοημοσύνης

7 Μπορεί η συναισθηματική νοημοσύνη να αποκτηθεί με μάθηση;
Η επιστημονική έρευνα αναφέρει ότι οφείλεται σε γενετικό συστατικό. Η ψυχολογία αναφέρει ότι η ανατροφή, η παιδεία και η καλλιέργεια παίζει πολύ σημαντικό ρόλο. Η πρακτική εμπειρία ξεκαθαρίζει ότι η ΣΝ μπορεί να αποκτηθεί με την γνώση. Η ΣΝ αυξάνει με την ηλικία. Η ΣΝ δημιουργείται στο κέντρο αισθημάτων του εγκεφάλου στους νευρώνες, το οποίο ελέγχει τα αισθήματα, παρορμήσεις και κίνητρα. Η έρευνα αναφέρει ότι το κέντρο αισθημάτων «μαθαίνει» καλύτερα μέσω της κινητοποίησης, πρακτικής και ανάδρασης. Σε ένα άλλο τμήμα του εγκεφάλου, τον νεοφλοιό, η μάθηση αφορά στην αναλυτική και τεχνική ικανότητα. Ο νεοφλοιός είναι υπεύθυνος για τις έννοιες και τη λογική. Τα προγράμματα εκπαίδευσης πρέπει να έχουν στόχο το κέντρο αισθημάτων για να μπορέσουν να εμπλουτίσουν την ΣΝ. Ο στόχος τους πρέπει να είναι η μετάβαση από τις παλιές συνήθειες συμπεριφοράς σε νέες.

8 Τα 6 μοντέλα της Ηγεσίας

9 Τα 6 μοντέλα της Ηγεσίας (2)

10 Τα 6 μοντέλα της Ηγεσίας (3)

11 Ηγεσία Ως Ηγεσία ορίζεται η ικανότητα της άσκησης επιρροής σε μια Ομάδα, προκειμένου να επιτύχει Στόχους.

12 Άξονες Διαφορών Μεταξύ Διοίκησης και Ηγεσίας
Οι ρόλοι του Manager και του Ηγέτη διαφοροποιούνται στα εξής σημεία: Δημιουργία Περιεχομένου Δράσης Ανάπτυξη Δικτύου Ανθρώπων για την Υλοποίηση του Περιεχομένου Υλοποίηση Αποτέλεσμα

13 Δημιουργία Περιεχομένου Δράσης
Διοίκηση Σχεδιασμός και Προϋπολογισμός Αναλυτικός καθορισμός φάσεων υλοποίησης Χρονοδιάγραμμα Πόροι Ηγεσία Καθορισμός Κατεύθυνσης Όραμα Στρατηγική για τις Αλλαγές που θα οδηγήσουν στο Όραμα

14 Ανάπτυξη Δικτύου Ανθρώπων
Διοίκηση Δημιουργία Δομής για την υλοποίηση των δράσεων Καθορισμός αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων των ατόμων Καθιέρωση Πολιτικής και Διαδικασιών Ανάπτυξη Συστήματος Παρακολούθησης της Εφαρμογής Ηγεσία Ευθυγράμμιση Ανθρώπων Επικοινωνία μέσω Λόγων και Έργων με στόχο την κατανόηση του Οράματος Επιρροή στις Ομάδες προκειμένου να μοιραστούν το ίδιο Όραμα

15 Υλοποίηση Διοίκηση Έλεγχος και Επίλυση Προβλημάτων
Καταγραφή Αποτελεσμάτων Σχεδιασμός και Οργάνωση Διορθωτικών Ενεργειών Ηγεσία Παρακίνηση Έμπνευση Ενεργοποίηση των ανθρώπων για να ξεπεράσουν τα εμπόδια Ώθηση για την Αλλαγή

16 Αποτέλεσμα Διοίκηση Δημιουργία Συστήματος Μέτρησης
Προσδιορισμός Δεικτών Απόδοσης και Συνεχής Παρακολούθησή τους Ηγεσία Επίτευξη Αλλαγής σε Μακρο - Κλίμακα Νέες Προσεγγίσεις, Νέα Προϊόντα, Νέες Αγορές

17 Σχολές Ερμηνείας της Ηγεσίας
Θεωρίες των Έμφυτων Χαρακτηριστικών Έμφαση στην προσωπικότητα του Ηγέτη Θεωρίες Συμπεριφοράς Έμφαση στη συμπεριφορά του Ηγέτη και στον τρόπο εκδήλωσης της Ηγεσίας Θεωρίες των Συνθηκών Έμφαση στον Ηγέτη σε σχέση με τις συνθήκες που επικρατούν στο χώρο επιρροής του

18 Θεωρίες των Έμφυτων Χαρακτηριστικών
Έξι (6) χαρακτηριστικά: Φιλοδοξία και Εσωτερικά Κίνητρα Επιθυμία για Ηγεσία και Επιρροή στους Άλλους Ειλικρίνεια και Συγκρότηση Αυτοπεποίθηση Υψηλή Νοημοσύνη Σε βάθος Τεχνική Αντίληψη της Περιοχής Ευθύνης

19 Θεωρίες των Έμφυτων Χαρακτηριστικών Bennis & Nanus (1985)
Σύνδεση της αποτελεσματικής Ηγεσίας με τα χαρακτηριστικά: λογική σκέψη επιμονή ενδυνάμωση αυτοέλεγχος, που οδηγούν σε: Λογική Σκέψη ικανότητα μετάφρασης ιδεών σε απλές εφαρμογές ερμηνεία φαινομένων με μοναδικό τρόπο Επιμονή αντοχή σε παρατεταμένη εργασία προσπάθεια επιτυχίας ενάντια στις πιθανότητες Ενδυνάμωση ενθουσιασμός που μεταδίδεται στους ανθρώπους ενεργητικότητα πεποίθηση στις ικανότητες των ανθρώπων Αυτοέλεγχος εργασία υπό πίεση ψυχραιμία

20 Θεωρίες Συμπεριφοράς Ohio State University (’40)
Εισαγωγή Δομής Κατανομή εργασιών στα μέλη της Ομάδας Απαίτηση για σταθερή απόδοση των ανθρώπων βάσει προτύπων Έμφαση στην τήρηση χρονικών προθεσμιών Έγνοια Ενδιαφέρον για το πώς αισθάνονται τα μέλη της Ομάδας Υποστήριξη ανθρώπων στα προσωπικά τους προβλήματα Φιλική συμπεριφορά, προσιτό στυλ

21 Θεωρίες Συμπεριφοράς University of Michigan (’40)
Προσανατολισμός στον Άνθρωπο Έμφαση στις διαπροσωπικές σχέσεις Προσωπικό ενδιαφέρον για τις ανάγκες των ανθρώπων Αποδοχή της διαφορετικότητας των ανθρώπων Προσανατολισμός στην Παραγωγή Έμφαση στις τεχνικές παραμέτρους της εργασίας Ενδιαφέρον για την ολοκλήρωση της εργασίας και έμφαση στο αποτέλεσμα

22 Θεωρίες Συμπεριφοράς University of Michigan (’40)
Ο Προσανατολισμός του Ηγέτη στον Άνθρωπο οδηγεί σε: Υψηλή Παραγωγικότητα Υψηλός Βαθμό Ικανοποίησης σε αντίθεση με τον Ηγέτη που προσανατολίζεται στην Παραγωγή

23 Διοικητικό Πλέγμα (1964) 9 8 7 6 Έμφαση 5 στους 4 Ανθρώπους 3 2 1
(1,9): Συνετή προσοχή στις ανάγκες των ανθρώπων που οδηγεί σε υγιές και φιλικό κλίμα και ρυθμό εργασίας. (9,9): Η εργασία ολοκληρώνεται μέσω προσωπικά δεσμευμένων ανθρώπων και με κοινή προσέγγιση και όραμα. Αναπτύσσονται σχέσεις αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού. (5,5): Η επαρκής απόδοση του οργανισμού επιτυγχάνεται μέσω εξισορρόπησης της ανάγκης για ολοκλήρωση εργασίας με την τήρηση του ηθικού των ανθρώπων σε υψηλό επίπεδο. (9,1): Η αποτελεσματικότητα απορρέει από τη διαμόρφωση συνθηκών εργασίας που ελάχιστα επηρεάζονται από τον ανθρώπινο παράγοντα. (1,1): Έμφαση στην ελαχιστοποίηση της προσπάθειας για την ολοκλήρωση της εργασίας. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Έμφαση στους Ανθρώπους Έμφαση στην Παραγωγή

24 Θεωρίες των Συνθηκών Μοντέλο Fiedler
Θεωρία του «Δρόμου προς τον Στόχο» Μοντέλο Συμμετοχικού Ηγέτη Η επίδραση του Φύλου

25 Μοντέλο Fiedler Βασικό εργαλείο: ένα ψυχολογικό test με τη μορφή ερωτηματολογίου που μετρά αν ένα άτομο προσανατολίζεται περισσότερο στο αντικείμενο εργασίας ή στις σχέσεις του. To ερωτηματολόγιο καθορίζει το ηγετικό στυλ αυτού που απαντά, με βάση την ερώτηση: περιγράψτε τον άνθρωπο του οποίου η συνεργασία σας προκαλεί την ελάχιστη ευχαρίστηση

26 Μοντέλο Fiedler Οι 3 βασικές παράμετροι συνθηκών:
Α. Σχέση Ηγέτη - Ανθρώπων: ο βαθμός πεποίθησης, εμπιστοσύνης και σεβασμού των ανθρώπων απέναντι στον Ηγέτη Β. Δομή Εργασίας : Κατά πόσο η εργασία που ανατίθεται στους ανθρώπους είναι δομημένη ή όχι Γ. Ισχύς Θέσης: Πόσο ισχυρός είναι ο Ηγέτης όσον αφορά θέματα πρόσληψης, απόλυσης, πειθαρχίας, προαγωγών και αυξήσεων

27 Μοντέλο Fiedler Απόδοση + - 1 2 3 4 5 6 7 8 Α + + + + - - - -
Αντικείμενο Εργασίας Σχέσεις + - Θετικές Συνθήκες Μέτριες Συνθήκες Αρνητικές Συνθήκες Α Β Γ

28 Θεωρία του «Δρόμου προς τον Στόχο» (Robert House)
Εξωγενείς Συνθήκες: Δομή Αντικειμένου Εργασίας Τυπικό Σύστημα Αρμοδιοτήτων Ομάδες Εργασίας Συμπεριφορά Ηγέτη: Καθοδηγητική Υποστηρικτική Συμμετοχική Επιτευκτική Αποτέλεσμα Απόδοση Ικανοποίηση Δευτερεύουσες Παράμετροι: Εμπειρία Κέντρο Ελέγχου Ικανότητα που γίνεται Αντιληπτή

29 Μοντέλο Συμμετοχικού Ηγέτη
Σύνδεση συμπεριφοράς Ηγέτη και συμμετοχής του στη λήψη αποφάσεων Συμπέρασμα: η συμπεριφορά του Ηγέτη πρέπει να προσαρμόζεται ώστε να αντανακλά τη δομή της εργασίας.

30 Διαφορές Ηγετικής Συμπεριφοράς ανάμεσα στα 2 Φύλα
Γυναίκες Ενθαρρύνουν τη συμμετοχή Μοιράζονται την εξουσία και τις πληροφορίες Βασίζονται στα χαρίσματα, την εξειδίκευση, τις επαφές και τις επικοινωνιακές τους ικανότητες για να επηρεάσουν τους άλλους Άντρες Εφαρμόζουν το σύστημα εντολών και ελέγχου Βασίζονται στην εξουσία που τους δίνει η θέση τους για να επηρεάσουν τους άλλους Εκδηλώνουν το «στερεότυπο του αρσενικού» στη συμπεριφορά

31 Νέες Θεωρίες Έμφυτων Χαρακτηριστικών
Χαρισματικοί Ηγέτες Ηγέτες - Οραματιστές Ηγεσία Ομάδας

32 Χαρισματικοί Ηγέτες 5 βασικά στοιχεία
Αυτοπεποίθηση Όραμα Ισχυρή Δέσμευση στο Όραμα Εξωστρεφής Συμπεριφορά Εκπρόσωποι της Αλλαγής

33 Ηγεσία Ομάδας Η Ηγεσία της Ομάδας προϋποθέτει ότι ο Ηγέτης: είναι ο σύνδεσμος με το εξωτερικό της Ομάδας περιβάλλον (ανώτατη διοίκηση, άλλες ομάδες, πελάτες, προμηθευτές) επιλύει τα προβλήματα διαχειρίζεται τις αντιθέσεις λειτουργεί σαν Προπονητής

34

35 Εμπιστοσύνη Εμπιστοσύνη είναι η θετική προσδοκία ενός μέρους ότι κάποιο άλλο δε θα λειτουργήσει ευκαιριακά, μέσω του λόγου, των ενεργειών ή των αποφάσεών του. Θετική προσδοκία: Γνώση και εξοικείωση με το άλλο μέρος Ευκαιριακή λειτουργία: Στοιχείο Ρίσκου

36 Διαστάσεις της Εμπιστοσύνης
Ακεραιότητα Γνώση και Ικανότητα Συνέπεια Πίστη Ευθύτητα

37 Μορφές Εμπιστοσύνης Υποχρεωτική Εμπιστοσύνη: βασίζεται στο φόβο των συνεπειών της έλλειψής της. Εμπιστοσύνη Γνώσης: βασίζεται στην προβλεψιμότητα της συμπεριφοράς κάποιου μέρους, λόγω προηγούμενης εμπειρίας από αυτό. Εμπιστοσύνη Ταύτισης: επιτυγχάνεται όταν υπάρχει συναισθηματική σύνδεση μεταξύ των μερών.

38 Τρόποι Ανάπτυξης Εμπιστοσύνης
Διαφάνεια Δικαιοσύνη Έκφραση Συναισθημάτων Διατύπωση της Αλήθειας Συνέπεια και Σταθερότητα Εκπλήρωση Υποσχέσεων Τήρηση Εμπιστευτικών Στοιχείων Βελτίωση Προσόντων

39 Ο Ρόλος του Προπονητή σε μια Ομάδα Εργασίας
Ο Ρόλος του Προπονητή σε μια Ομάδα Εργασίας Διαφορές ανάμεσα στο ρόλο του Προϊσταμένου και στο ρόλο του Προπονητή Ο ρόλος του Προπονητή στην επίλυση προβλημάτων Ο Προπονητής ως Εκπαιδευτής Οι αρχές της αποτελεσματικής λειτουργίας του Προπονητή

40 Διαφορές Προϊσταμένου/ Προπονητή
Ο Προϊστάμενος . . . Μιλά πολύ Απαντά Διορθώνει Υποθέτει Ελέγχει Δίνει εντολές Επικεντρώνεται στο προϊόν Αποδίδει ευθύνες Κρατά αποστάσεις Ο Προπονητής . . . Ακούει πολύ Ρωτά Προλαμβάνει Εξερευνά Δεσμεύει Προκαλεί Επικεντρώνεται στη διεργασία Παίρνει την Ευθύνη Έρχεται σε επαφή

41 Ο Προπονητής στην Επίλυση Προβλημάτων
7 βήματα για την επίλυση προβλημάτων Καθορισμός της ευκαιρίας πίσω από το πρόβλημα Καθορισμός του στόχου Διατύπωση του τρόπου δράσης Δημιουργία σχεδίου δράσης Καθορισμός κρτηριών αξιολόγησης Επαλήθευση της κατανόησης από όλους Διασφάλιση της δέσμευσης καθενός για συγκεκριμένο έργο σε συγκεκριμένο χρόνο

42 Ο Προπονητής ως Εκπαιδευτής
Απομακρύνει της πηγές απόσπασης της προσοχής του εκπαιδευόμενου Σέβεται το βαθμό ευφυΐας του εκπαιδευόμενου Σέβεται το χρόνο του εκπαιδευόμενου Προχωρεί βήμα-βήμα, με βήματα κατάλληλου μεγέθους «Χτίζει» πάνω στις γνώσεις του εκπαιδευόμενου Ανατροφοδοτεί Επαναλαμβάνει και ισχυροποιεί τις νέες γνώσεις Δίνει χρόνο για την αφομοίωση πριν αρχίσει κάτι νέο

43 Οι αρχές της αποτελεσματικής λειτουργίας του Προπονητή (Α)
Η αρχή της Έναρξης: Δεν έχει σημασία από πού Η αρχή του Ελέγχου: Δεν μπορούμε να ελέγξουμε κανέναν άνθρωπο Η αρχή των Αποφάσεων: Πρέπει να λαμβάνονται - άμεσα Η αρχή του Χρόνου: Δεν πρέπει να αχρηστεύεται

44 Οι αρχές της αποτελεσματικής λειτουργίας του Προπονητή (Β)
Η αρχή των Ερωτήσεων: Να είναι πολλές Η αρχή των Λαθών: Γίνονται από όλους και είναι σημαντική πηγή πληροφοριών Η αρχή του Θυμού: Τον αισθανόμαστε, όμως δεν πρέπει να επηρεάζει τις ενέργειές μας Η αρχή της Αντικειμένικότητας: Δεν υπάρχει! Αυτό που υπάρχει είναι η δίκαιη αντιμετώπιση

45 Οι αρχές της αποτελεσματικής λειτουργίας του Προπονητή (Γ)
Η αρχή της Γενίκευσης: Αυτό που φέρνει αποτέλεσμα είναι η συγκεκριμενοποίηση Η αρχή της Ενέργειας: Χρειάζεται διαχείριση Η αρχή του Φόβου: Όταν υπάρχει πρέπει να αντιμετωπίζεται ευθέως Η αρχή του Μοντέλου: Μόνο με το παράδειγμα Η αρχή της Ζωής: Ο επαρκής προσωπικός χρόνος κάνει αποτελεσματικότερο τον εργασιακό