SWOT, Αποστολή, όραμα και η κουλτούρα της επιχείρησης

Παρουσίαση με θέμα: "SWOT, Αποστολή, όραμα και η κουλτούρα της επιχείρησης"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 SWOT, Αποστολή, όραμα και η κουλτούρα της επιχείρησης
Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης

2 Ανάλυση SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Σε τι είμαστε καλοί? Τι καινούργιες ικανότητες έχει ο οργανισμός σας? Τι μπορείτε να κάνετε που δεν μπορούν οι άλλοι? Πως μπορείτε να επαναλάβετε μία πρόσφατη επιτυχία? Τι σας κάνει μοναδικούς? Γιατί οι πελάτες έρχονται σε εσάς?

3 Ανάλυση SWOT (συν.) Weaknesses (Aδύνατα σημεία)
Σε τι δεν είμαστε καλοί? Ποιες ικανότητες λείπουν από τον οργανισμό σας? Τι μπορούν να κάνουν οι άλλοι που δεν μπορείτε εσείς? Ποιες πρόσφατες αποτυχίες είχατε? Γιατί? Ποια γκρουπ πελατών δεν μπορείτε να ικανοποιήσετε ολοκληρωτικά? Ποιους πελάτες χάσατε πρόσφατα? Γιατί

4 Ανάλυση SWOT (συν.) Opportunities (Ευκαιρίες)
Υπάρχουν αλλαγές στην αγορά υπέρ σας? Ποίες ικανότητες μπορείτε να μάθετε? Ποια καινούργια προϊόντα/υπηρεσίες μπορείτε να προσφέρετε? Ποια καινούργια γκρουπ πελατών μπορείτε να ικανοποιήσετε? Πως μπορείτε να κάνετε τον εαυτό σας μοναδικό? Πως θα φαίνεται ο οργανισμός σας σε 5-10 χρόνια?

5 Ανάλυση SWOT (συν.) Threats (Απειλές)
Υπάρχουν αλλαγές στην αγορά που δημιουργούν μειονέκτημα για σας? Τι κάνουν οι ανταγωνιστές σας? Αλλάζουν οι ανάγκες των πελατών εις βάρος των συμφερόντων σας? Υπάρχουν οικονομικές και πολιτικές αλλαγές που σας βλάπτουν? Υπάρχει κάτι που μπορεί να απειλήσει τον οργανισμό σας με εξαφάνιση?

6 Ανάλυση SWOT (συν.) Πρέπει να αναλύσετε και το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Εσωτερικό: Δομή marketing παραγωγή συνεργασία τμημάτων Ανάπτυξη νέων προϊόντων Oικονομικά Ικανότητα καινοτομιών Ταχύτητα αντίδρασης Ανθρώπινοι πόροι Επίπεδο τεχνολογίας Διοικητική Ικανότητα

7 Ανάλυση SWOT (συν.) Εξωτερικό: Ανταγωνιστική τοποθέτηση
Μακροοικονομικές τάσεις Αλλαγές στις ανάγκες καταναλωτών Κατάσταση προμηθευτών Νέες τεχνολογίες Κοινωνικές τάσεις Πολιτικά γεγονότα Κινήσεις ανταγωνιστών Αλλαγές νομοθεσίας

8 Mεγάλος αριθμός ευκαιριών στο περιβάλλον
Ανάλυση SWOT Mεγάλος αριθμός ευκαιριών στο περιβάλλον Αναδίπλωση επιχείρησης Επιθετική στρατηγική Κριτικές εσωτερικές αδυναμίες Αξιόλογες εσωτερικές δυνάμεις Αμυντική στρατηγική Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων Σοβαρές απειλές στο περιβάλλον

9 Εξωτερικοί παράγοντες Εσωτερικοί παράγοντες
Maxi - mini Maxi - Maxi Ευκαιρίες Εξωτερικοί παράγοντες Mini - mini Mini - maxi Απειλές Εσωτερικοί παράγοντες Αδυναμίες Δυνάμεις

10 To μοντέλο του Design School
Εσωτερική ανάλυση Εξωτερική ανάλυση Δυνάμεις και αδυναμίες του οργανισμού Απειλές και ευκαιρίες στο περιβάλλον Δημιουργία της στρατηγικής Key Success Factors Ξεχωριστές ικανότητες Κοινωνική ευθύνη Αξιολόγηση και επιλογή στρατηγικής Αξίες διοίκησης Εφαρμογή

11 Αποστολή και Όραμα ΑΠΟΣΤΟΛΗ: ΟΡΑΜΑ:
Εκθέτει τον βασικό σκοπό της επιχείρησης Καθορίζει τη σχέση της εταιρίας με άλλους οργανισμούς Θέτει συγκεκριμένους στόχους ΟΡΑΜΑ: Σκιαγραφεί το σχήμα της επιχείρησης μελλοντικά Θέτει γενικούς στόχους Οδηγεί σε στρατηγική και αποστολή Matsushita 14 χρονών εταιρία όταν ο Konosuke Matshustita είδε ζητιάνο να πίνει νερό το 1932 και σκέφτηκε την αφθονία (abudance) “The task of the industrialist is to make products widely available at the lowest possible cost to bring a better living to the people of the world”MOTTO Θα σκεφτείτε ότι λείπει “and make a killing out of it” year corporate strategy in the 90’s (3το 25ετές πλάνο) true internationalisation of the Matsushita Electric Company. Το αρχικό σημείο παίζει ρόλο στο αν θα ανακατευτού οι εργαζόμενοι στην διαδικασία του οράματος

12 Ανάγκη για Αποστολή Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον επιχειρησιακό σκοπό Βοηθά στην λήψη στρατηγικών αποφάσεων Δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα Λειτουργεί ως κεντρικό σημείο αναφοράς Διευκολύνει την μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς με τέτοιο τρόπο ούτως ώστε κόστος, χρόνος και απόδοση να μπορούν να ελεγχθούν.

13 Στοιχεία μιας αποστολής
Παραδοσιακά: Βασικό προϊόν ή υπηρεσία Πρωτεύουσα αγορά ή τεχνολογία Στόχοι για επιβίωση, ανάπτυξη και κερδοφορία Βασικές αξίες, πιστεύω ή φιλοσοφία της εταιρίας Δημόσιο image Το ιδιαίτερο προσωπικό στοιχείο της επιχείρησης Καινούργια Πελάτες Ποιότητα Κοινωνική/περιβαντολογική ευθύνη

14 Παραδείγματα οραμάτων/αποστολών
McKinsey & company: To help leading corporations and governments be more successful Merck: To preserve and improve human life Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people Walt Disney: To make people happy Komatsu “Encircle Caterpillar” Matshusita “To contribute to the well being of mankind by providing reasonably priced products and services in sufficient quantities to achieve peace, happines and prosperity for all.”

15 Παραδείγματα οραμάτων/αποστολών (συν.)
Become number one or number two in every market we serve and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with the leanness and agility of a small company (General Electric Company, 1980s) Become a $125 billion company by the year 2000( Wal Mart, 1990) Democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s) Become the company most known for changing the worldwide poor quality image of Japanese products(Sony, early 1950s) Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institution that has ever been(Citibank, predecessor to Citicorp, 1915) Crush Adidas (Nike, 1960s0 Yamaha wo tsubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)

16 Στόχοι Κάνουν πιό συγκεκριμένη την αποστολή
Ασχολούνται με οικονομικά και μή θέματα Διευκολύνουν τα trade-offs Είναι διαλειτουργικά Μπορούν να επιτευχθούν με stretch

17 Aντικειμενικοί σκοποί
Operational ορισμοί των στόχων, συστήνουν δράσεις Μετρήσιμοι Χρονοθετημένοι Μειώνουν την σύγκρουση, αποτελώντας βάση για την συνεργασία των managers

18 Πλάνα Περιγράφουν συγκεκριμένες τακτικές Αναθέτουν ευθύνες
Μοιράζουν τους πόρους Προγραμματίζουν τις δράσεις Συγκεκριμενοποιούν διάφορους στόχους

19 Η πραγματοποιηθείσα στρατηγική ως αποτέλεσμα της επιτήδευσης και της ανάδυσης
Επιτηδευμένη στρατηγική Προτιθέμενη στρατηγική Πραγματοποιηθείσα στρατηγική Περιβάλλον, τυχαίες ανακαλύψεις, απρόβλεπτες δράσεις σε διάφορα επίπεδα του οργανισμού κτλ. Οδηγεί σε Αναδυόμενη στρατηγική Απραγματοποίητη στρατηγική

20 Ανάλυση 7S της McKinsey Δομή Συστήματα Κοινές Αξίες Στυλ Στρατηγική
Προσωπικό Δεξιότητες Source:Peters,T. &R.H. Waterman (1982)”In Search of Excellence”, Harper Collins: New York

21 Ανάλυση 7S της McKinsey (συν.)
Στρατηγική (Strategy): Βραχυ-, μεσο-, μακροπρόθεσμος σχεδιασμός με σκοπό την δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, βελτίωση θέσης, ή κατανομή πόρων Δομή (Structure): Αντικατοπτρίζεται στο οργανόγραμμα και δείχνει ποιος αναφέρεται σε ποιόν και πως κατανέμονται και ολοκληρώνονται τα καθήκοντα Συστήματα (Systems): Οι διαδικασίες που δείχνουν πως λειτουργεί καθημερινά ο οργανισμός (π.χ. IT συστήματα, παραγωγής κτλ.)

22 Ανάλυση 7S της McKinsey (συν.)
Στυλ (Style): Χαρακτηρισμός του πως οι managers συμπεριφέρονται για να πετύχουν τους στόχους. Δεξιότητες (Skills): Οι ικανότητες του προσωπικού και της εταιρίας συνολικά Προσωπικό (Staff): Δημογραφική περιγραφή των κατηγοριών προσωπικού της επιχείρησης (ΜΒΑs, μηχανικοί κτλ.) Κοινές αξίες (shared values): Kαθορίζουν τι μπορεί και δεν μπορεί να γίνει στην επιχείρηση. Μοιράζονται από όλους τους υπαλλήλους.

23 Εταιρική κουλτούρα Αλληλοεπίδραση Εταιρική Κουλτούρα Μακροκουλτούρα
Η Εταιρική κουλτούρα είναι οι κοινές αξίες, ο τρόπος σκέψης και τα πιστεύω της εταιρίας τα οποία συνδυαζόμενα με την δομή και τις πολιτικές της παράγουν νόρμες συμπεριφοράς. Αλληλοεπίδραση Εταιρική Κουλτούρα Μακροκουλτούρα Υποκουλτούρα

24 Aνάλυση Charles Handy Φορμαλιστική Απόλλων (role culture) Αθηνά
(task culture) Κεντρικο-ποιημένη Αποκεντρι- κοποιημένη Δίας (club culture) Διόνυσος (existential culture) Μη φορμαλιστική Source:Handy,C. (1993)”The Gods of management”, Arrow Business Books: London

25 Ταχύτητα ανάδρασης (πληροφορία αν το ρίσκο ήταν πετυχημένο)
Κατάταξη κουλτούρας Ταχύτητα ανάδρασης (πληροφορία αν το ρίσκο ήταν πετυχημένο) Χαμηλή Υψηλή Στοιχημάτισε την επιχείρηση π.χ. πετρέλαιο Macho π.χ. φιλμ Υψηλό Ποσοστό ρίσκου Σκληρή δουλειά π.χ. ρεστωράν Διαδικασία π.χ. ασφάλειες Χαμηλό Source:Deal, T. & A. Kennedy (1982)”Corporate culture: the rites and rituals of corporate life”, Addison-Wesley: Reading, Mass.

26 Επίπεδο ενδιαφέροντος
Ανάλυση συμ(μέτοχων) Επίπεδο ενδιαφέροντος Χαμηλό Υψηλό Κράτα τους ενήμερους Ελάσσων προσπάθεια Υψηλή Δύναμη Παίκτες κλειδιά Κράτα τους ικανοποιημένους Χαμηλή

27 Στυλ Μάνατζμεντ Αναφέρεται στις δομές και συστήματα ενός οργανισμού
Δεν αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερς παίρνουν αποφάσεις Περιγράφει το εύρος κεντρικοποίησης του οργανισμού σε σχέση με το κέντρο ή το “αρχηγείο“ της εταιρίας-ομίλου.

28 Ανάλυση Goold & Campbell
Υψηλή Τελείως κεντροποιημένη Στρατηγικοί σχεδιαστές Στρατηγικοί ελεγκτές Επιρροή κέντρου στον σχεδιασμό Οικονομικοί ελεγκτές holding company Χαμηλή Υψηλή Επιρροή κέντρου στον έλεγχο Χαμηλή Source: Goold M. & A. Campbell (1987) “Strategies and Styles”, Blackwell:Oxford

29 Ανάλυση Goold & Campbell (συν.)