ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΘΛΗΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ

Παρουσίαση με θέμα: "ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΘΛΗΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΘΛΗΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ
Άλκηστις Παπαϊωάννου Ph.D., M.Sc. Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου Τμήμα οργάνωσης και διαχείρισης αθλητισμού

2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Υλικοί Ανθρώπινοι
Οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, οικονομικό, κοινωνικό και τεχνολογικό. Κάθε οργανισμός μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά μόνο εάν έχει στην διάθεση του, τους αναγκαίους πόρους. Υλικοί Ανθρώπινοι - κεφάλαιο στελέχη - εγκαταστάσεις ανώτερα στελέχη - τεχνολογικός εξοπλισμός - πληροφόρηση

3 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Οι διοικήσεις των Αθλητικών οργανισμών πρέπει να
λάβουν υπόψη τους τρία στοιχεία τα οποία είναι καθοριστικά για την εξέλιξη τους: Οι συγκεκριμένοι στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν Οι περιορισμένοι πόροι και Η συμβολή των ανθρώπων στην επίτευξη των στόχων (Chelladurai, P. 1999)

4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Οι ανθρώπινοι πόροι χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής από τη Διεύθυνση του οργανισμού, διότι: Στελεχώνουν και διοικούν έναν οργανισμό Ενεργοποιούν και αξιοποιούν όλους τους συντελεστές παραγωγής ώστε ο κάθε οργανισμός να επιτύχει τους προκαθορισμένους στόχους Χρησιμοποιούν τους υλικούς πόρους και τους μετατρέπουν σε προϊόντα και υπηρεσίες (Tossi, Rizzo & Carroll 1986)

5 ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΕΙΝΑΙ: η μετάβαση της λήψης απόφασης, της εξουσίας και της υπευθυνότητας από τους managers στους εργαζόμενους. η διαδικασία εμψύχωσης και ανταμοιβής της πρωτοβουλίας των εργαζομένων. Βασική προϋπόθεση αποτελεί τα μέλη των αθλητικών οργανισμών να είναι πρόθυμα και ικανά να αναλάβουν περισσότερη εξουσία, να λάβουν καλές αποφάσεις και να τις εκτελέσουν αποτελεσματικά. (Byham, & Cox,1988, Chelladurai,1999)

6 ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ

7 ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών αφοσίωση του ανθρώπινου δυναμικού
παραγωγικότητα ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών αφοσίωση του ανθρώπινου δυναμικού δέσμευση του Α.Δ./οργανωσιακή δέσμευση για ποιότητα εργασιακή ικανοποίηση ενδιαφέρον/εστίαση για τους καταναλωτές- Ικανοποίηση πελατών Οργανωσιακή επίδοση Αποτελεσματικότητα του Ανθρώπινου Δυναμικού Ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού Παρακίνηση/ παραμονή στη εργασία επιδόσεις των μαθητών Εργασιακό στρες Τομέας επιχειρήσεων Τομέας εκπαίδευσης TQM

8 επαγγελματική και οργανωσιακή δέσμευση ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού
παραγωγικότητα επαγγελματική και οργανωσιακή δέσμευση ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού Ποιότητα υπηρεσιών & αποφάσεων εργασιακή ικανοποίηση Burnout/ απουσίες παρακίνηση του Α.Δ. Οργανωσιακή επίδοση / επίδοση του Α.Δ. Παραμονή στην εργασία εμπιστοσύνη Ανάπτυξη Ηγεσίας Τραπεζικός τομέας Τουριστικός τομέας Τομέας υγείας Στους οργανισμούς Αθλητικός τομέας

9 ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ
Η διοικητική διάσταση της ενδυνάμωσης επικεντρώνεται στον τρό-πο με τον οποίο οι οργανωσιακές, θεσμικές, κοινωνικές, οικονο-μικές, και πολιτικές δυνάμεις, καθώς και η κουλτούρα του οργανι-σμού μπορούν να εξαλείψουν τις προϋποθέσεις που ενθαρρύνουν την «αδυναμία» στον εργασιακό χώρο (Liden & Arad, 1996). Γενικά, η ενδυνάμωση είναι μια τεχνική διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού (HRM) που περιλαμβάνει τη μεταφορά της δύναμης και του ελέγχου από τα υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα στα χαμηλότερα, σε όλο τον οργανισμό. Ουσιαστικά "η ενδυνάμωση" συνίσταται σε διαδικασίες, μεθόδους, εργαλεία και τεχνικές που έχουν αναπτυχθεί στα πλαίσια της ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, της παρακίνησης, του σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, της ανάθεσης ευθυνών και της μεταβίβασης εξουσίας. Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, μόνο όταν υιοθετείται μια πολυδιάστατη προσέγγιση της ενδυνάμωσης από τους οργανισμούς είναι δυνατή η επίτευξη της. Το πολυδιάστατο μοντέλο της ενδυνάμωσης του ανθρώπινου δυναμικού των Vogt και Murell (1990) περιλαμβάνει:

10 1. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ
Κατανομή πληροφοριών / Επικοινωνία Μηχανισμός λήψης αποφάσεων / Εξουσιοδότηση Προγραμματισμός / Οργάνωση Αξιολόγηση / Έλεγχος Ηγεσία / Παρακίνηση Επιλογή / Τοποθέτηση / Ανάπτυξη (Vogt, F.J., & Murrell, K.L. 1990)

11 Creating the empowering Manager who is able to lead the
Reconceptualization of manager’s roles Informing Deciding Planning Evaluating Motivating Developing Creating the empowering Manager who is able to lead the organization on a path of empowerment

12 Κατανομή πληροφοριών / Επικοινωνία
Η ικανότητα ενός οργανισμού να συλλέγει, να αναλύει και να κατανέμει τις πληροφορίες είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία του. Για να υλοποιηθεί η ενδυνάμωση σε 1 οργανισμό o διευθυντής πρέπει να: (α) καθιερώσει και να διατηρήσει ένα κλίμα εμπιστοσύνης, το οποίο παρέχει τη δυνατότητα διάχυσης έγκυρων πληροφοριών ( σχετικά με εμπορικά, επιχειρησιακά, οικονομικά και στρατηγικά θέματα) σε όλο τον οργανισμό και βοηθά στην αξιολόγηση της προσωπικής / ομαδικής επίδοση αλλά και των πληροφοριών. (β) αναλάβει την υπευθυνότητα να δίνει καλές πληροφο-ρίες σε όλα τα μέλη των ομάδων σχετικά με τη δουλειά τους καθώς και σε σχέση με στρατηγικά θέματα του οργανισμού Μεταβίβαση εξουσίας στο ανθρώπινο δυναμικό ώστε να ανταποκρίνεται γρήγορα και αποτελεσματικά.

13 ΣΥΝΕΧΕΙΑ (γ) δημιουργήσει ένα μηχανισμό ανατροφοδότησης και ένα σύστημα επικοινωνίας (διπλής κατεύθυνσης). Ωστόσο η ευθύνη για τη βελτίωση της διάχυσης πληροφοριών ανήκει σε όλους. Ο διευθυντής πρέπει να αναγνωρίζει και να προσδιορίζει τα προβλήματα, να παρέχει βοήθεια ώστε να επιλυθούν και να εργάζεται για την βελτίωση του κλίματος επικοινωνίας. (δ) η Διάχυση πληροφοριών / εξουσιοδότηση ενισχύει το «σύστημα» που ενθαρρύνει και ανταμείβει την συνεργασία. Οι Διευθυντές πρέπει να πείσουν το ανθρ. δυναμικό ότι ολόκληρος ο οργανισμός πρέπει να αφιερώσει τον απαραίτητο χρόνο και ενέργεια για να αναπτύξει και να αποσαφηνίσει τις διαδικασίες διάχυσης πληροφοριών οι οποίες θα διευκολύνουν την υλοποίηση της ενδυνάμωσης.

14 Μηχανισμός λήψης αποφάσεων / Εξουσιοδότηση
Η προτεινόμενη απόφαση εξετάζεται από όλα τα επίπεδα του οργανισμού, πριν εφαρμοστεί από την Ανώτατη Διοίκηση. Οι αλλαγές που προτείνει το ανθρ. Δυναμικό σχετικά με την απόφαση βασίζονται στην ιδιαίτερη πραγματογνωμοσύνη και εμπειρία του. Η τελική απόφαση λαμβάνεται από το καταλληλότερο επίπεδο σύμφωνα με τις πληροφορίες και την εμπειρογνωμοσύνη. Η ταχύτητα λήψης απόφασης είναι ζωτικής σημασίας, γι’αυτό ο διευθυντής προετοιμάζει προκαταβολικά τη μέθοδο λήψης απόφασης (όχι μόνο τους συμμετέχοντες στη λήψη απόφασης) αναπτύσσοντας λεπτομερώς έναν αποτελεσματικό οδηγό λήψης αποφάσεων.

15 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η τελική απόφαση μπορεί να υλοποιείται πιο αργά, αλλά η ταχύτητα, η συνεργασία και η δέσμευση στη φάσης εφαρμογής της απόφασης συνήθως αναπληρώνει / αντισταθμίζει αυτό το χρόνο. Για την καθιέρωση μίας ανοιχτής διαδικασίας λήψης αποφάσεων απαιτεί η απόφαση να εξετάζεται σαν μία ολότητα/σύστημα – αναγνώριση, προγραμματισμός, εφαρμογή, αξιολόγηση. Η εκπαίδευση που επικεντρώνεται στην ανάληψη αυξημένης υπευθυνότητας είναι αναγκαία. Να ζητάς από το προσωπικό να λαμβάνει αποφάσεις χωρίς σχετική εμπειρία και κατανόηση είναι επιζήμιο.

16 Προγραμματισμός / Οργάνωση
Ο ρόλος του διευθυντή στον προγραμματισμό είναι να συμπεριλάβει όσο το δυνατόν περισσότερα άτομα, των οποίων η απόδοση και το ενδιαφέρον θα εξασφαλίσει την επιτυχία της διαδικασίας του προγραμματισμού. Συμμετοχικός Προγραμματισμός παροχή περισσότερων ευκαιριών στο ανθρώπινο δυναμικό να επηρεάσει το σύστημα και συνειδητοποίηση ότι μπορεί να το κάνει. Ο διευθυντής πρέπει να συνδυάσει όσο το δυνατόν καλύτερα την εργασία με τις ικανότητες και να εξασφαλίσει ότι το κάθε άτομο έχει πλήρη επίγνωση της συνεισφοράς του στον προγραμματισμό.

17 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η διαδικασία Προγραμματισμού σχετίζεται με το όραμα την αποστολή και το σκοπό ύπαρξης του οργανισμού, συνεπώς είναι επιτακτική ανάγκη το ανθρ. Δυναμικό να έχει την ευκαιρία να καλλιεργεί, να κρίνει, να μεταβάλλει τον προγραμματισμό και να αποφασίζει για το μέλλον. Το όραμα (που δημιουργείται από τον προγραμματισμό) μπορεί να εμπνεύσει και να ενδυναμώσει το ανθρώπινο δυναμικό, μέσω της συμμετοχικής δέσμευσης που δημιουργείται ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι του Προγραμματισμού. Όλα τα άτομα είναι ανάγκη να γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος ενός συνολικού Προγραμματισμού και πρέπει να έχουν επίγνωση της συνεισφοράς του για την επίτευξη του Προγραμματισμού.

18 Αξιολόγηση / Έλεγχος Το ενδυναμωμένο σύστημα αξιολόγησης βασίζεται στη διαδικασία «εκτίμησης», η οποία προάγει την εκμάθηση μέσω της διαδικασίας για να βελτιωθεί η επίδοση και δεν στηρίζεται στην διαδικασία της απλής διαπίστωσης του λάθους. Η ενδυνάμωση παρέχει στους διευθυντές δύο τρόπους για να αποφύγουν το ρόλο του «κριτή»: Έμφαση στην ενδυνάμωση του συστήματος: Αποφυγή επικέντρωσης στο πρόβλημα, χρησιμοποίηση θετικών και υγειών ενεργειών για την ανάπτυξη του οργανισμού. Επικέντρωση στα συγκεκριμένα ταλέντα των ατόμων και παροχή βοήθειας, ώστε να αναγνωρίσουν ευκαιρίες που μπορούν να αξιοποιήσουν τα ταλέντα τους αποτελεσματικά.

19 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Τεχνική Αυτό-διάγνωσης: ο διευθυντής παρέχει υποστήριξη και ενθάρρυνση στα αιτήματα / επιθυμίες του ανθρώπινου δυναμικού, π.χ όταν ένα άτομο ανακαλύπτει ένα πεδίο ανάπτυξης ο διευθυντής παρέχει βοήθεια και δεν το εκλαμβάνει ως ανεπάρκεια και απειλή για την μελλοντική προοπτική εξέλιξης. Η διαδικασία ελέγχου εσωτερικοποιήται στο σύστημα και στα άτομα, τα οποία ζητούν βοήθεια όταν ένας στόχος δεν επιτυγχάνεται και δεν τον αποκρύπτουν Δημιουργία από το διευθυντή πολλών ευκαιριών για το ανθρ. δυναμικό, οι οποίες ανταποκρίνονται στη εργασία του, ώστε να βοηθήσει το ανθρ. δυναμικό να μάθει να ζητάει βοήθεια. Παροχή βοήθειας στο ανθρ. δυναμικό ώστε να συνειδητοποιήσει την αξία της αυτό-διάγνωσης και να συνδιαμορφώσει την τεχνική.

20 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η διοίκηση επιτελεί καλύτερα την αξιολόγηση με το να καθιερώνει συστήματα ελέγχου που δεν προάγουν τον κίνδυνο μελλοντικής τιμωρίας αλλά ανταποκρίνονται στην παροχή βοήθειας.

21 Ηγεσία / Παρακίνηση Ο διευθυντής δεν βασίζεται στην εξωτερική παρακίνηση (ανταμοιβή, τιμωρία), αλλά θέτει παραδείγματα προς μίμηση, π.χ. η ενδυνάμωση μέσω παραδείγματος είναι κάτι παραπάνω από έναν απλό ρόλο. Περιλαμβάνει το ρόλο του «προπονητή», του «συμβούλου» του ανθρώπου που καθοδηγεί και αναδομεί τον οργανισμό, έτσι ώστε το σύστημα ανταμοιβών του να συνάδει με τους στόχους του. Ο στόχος ενός συστήματος παρακίνησης (της ενδυνάμωσης) είναι να δημιουργήσει αυτό-παρακινούμενα άτομα, τα οποία αναγνωρίζουν ότι ο οργανισμός ξέρει και εκτιμά την προσωπικότητα και τα ταλέντα τους που τους επιτρέπουν να φέρουν εις πέρας την ανατιθέμενη εργασία.

22 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Οι διευθυντές βοηθούν το ανθρ. δυναμικό να έχει πλήρη επίγνωση των στόχων του, ώστε να συμμετέχει ενεργά και να παρακινείται μέσω αυτών (self-insight) Για να γίνει αντιληπτό ότι η ηγεσία είναι ευθύνη του καθενός (όλων) πρέπει να καθοριστεί το στάδιο ωριμότητας του οργανισμού και ο μέγιστος βαθμός όλων των δυνατοτήτων. Η αίσθηση της συμμετοχικής υπευθυνότητας καλύπτει το κενό της ηγεσίας μέσω της δημιουργίας ηγετικών δυνατοτήτων σε ένα μεγάλο αριθμό ατόμων στον οργανισμό, ο οποίος δε στηρίζεται σε λίγους «σπουδαίους» ηγέτες.

23 Επιλογή / Τοποθέτηση / Ανάπτυξη
Ο ενδυναμωμένος οργανισμός χρησιμοποιεί όλες τις ικανότητες και τις ιδέες του ανθρ. δυναμικού του, ενώ εξασφαλίζει τη συνεχή ανάπτυξη και βιωσιμότητα του με το να ανταποκρίνεται στο συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Ο Διευθυντής θέτει την καθημερινή εργασία σε μία αναπτυξιακή προοπτική. Πάντα ψάχνει τρόπους βελτίωσης και συνεργάζεται με τους ανθρώπους για να αναπτύξει υψηλότερα επίπεδα επίδοσης στο μέλλον. Ο διευθυντής ξοδεύει σημαντικό χρόνο για να διαπιστώσει πόσο συνέβαλε στην ανάπτυξη των ικανοτήτων των ατόμων, των ομάδων και του οργανισμού ώστε να εργάζονται αποτελεσματικά.

24 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Υποστηρίζει και ενθαρρύνει την ανάπτυξη των δυνατοτήτων των ατόμων. Χρησιμοποιεί την εσωτερική παρακίνηση για να ενθαρρύνει όλα τα μέλη του οργανισμού να διατηρήσουν μια αναπτυξιακή πορεία. Ο διευθυντής κρίνεται από το πόσο καλά μπορούν να επιτελέσουν οι «άλλοι» τις παραδοσιακές αρμοδιότητες της Διοίκησης. Μελλοντικά η κύρια συνεισφορά της Διοίκησης θα είναι να δημιουργεί συμμετοχικά και αυτό-διοικούμενα συστήματα.

25 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Αυτή η αναπτυξιακή προοπτική είναι το κλειδί για μια μακροπρόθεσμη στρατηγική, η οποία αυξάνει την ανάπτυξη του οργανισμού και τη βιωσιμότητα του. Οι διευθυντές ενδιαφέρονται για τη δημιουργία ενός καλύτερου και συνεχώς αναπτυσσόμενου οργανισμού. Η αίσθηση ευεξίας του διευθυντή απορρέει από το να βοηθάει τον εαυτό του, τους άλλους, και τον οργανισμό επιτυγχάνοντας αποτελεσματικά και τους υφιστάμενους στόχους αλλά και τους μελλοντικούς. Οι αναπτυξιακοί στόχοι των ατόμων, των ομάδων και του οργανισμού συνολικά επανεξετάζονται, αξιολογούνται και είτε επικυρώνονται είτε επανασχεδιάζονται.

26 2. ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ
2. ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗΣ 1. ΔΙΑΧΥΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Ενημερώστε για τις επιδόσεις της επιχείρησης Βοηθήστε τους ανθρώπους να καταλάβουν την επιχειρηματική δραστηριότητα. Δημιουργήστε εμπιστοσύνη δίνοντας ευαίσθητες πληροφορίες Δημιουργήστε δυνατότητες αυτό – ελέγχου. 2. ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ 3. ΑΥΤΟΝΟΜΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΑΝΤΙ ΙΕΡΑΡΧΙΑΣ Δημιουργία ξεκάθαρου οράματος Αποσαφήνιση στόχων και ρόλων Δημιουργία νέων κέντρων λήψης αποφάσεων που υποστηρίζουν την ενδυνάμωση Εφαρμογή νέων διαδικασιών διοίκησης της επίδοσης Ισχυρή δόση εκπαίδευσης Καθοδήγηση και ανάπτυξη νέων ικανοτήτων Ενθάρρυνση και υποστήριξη για αλλαγή Βαθμιαία μείωση των ελέγχων από τους προϊσταμένους. Ενίσχυση της αυτό – ηγεσίας. Αναγνώριση του παράγοντα φόβου. ΘΥΜΗΣΟΥ: Η ενδυνάμωση δεν είναι μαγική, συνίσταται σε λίγα απλά βήματα και πολύ επιμονή. (Randolph, W.A. 1995)

27 ΔΙΑΧΥΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Διαμόρφωση εσωτερικών μηχανισμών «από πάνω προς τα κάτω» και οριζόντιας επικοινωνίας, ώστε οι εργαζόμενοι όλων των επιπέδων να είναι συνεχώς και πλήρως ενημερωμένοι για ζητήματα που αφορούν τη δική τους δουλειά, τη δουλειά της οργανωτικής τους μονάδας και του οργανισμό συνολικά. Τέτοιες πληροφορίες συνήθως αφορούν τεχνικά, οικονομικά, εμπορικά, επιχειρησιακά, στρατηγικά ζητήματα. δημιουργία εμπιστοσύνης και δυνατότητα κατανόησης από τους εργαζομένους σχετικά με το τι πρέπει να κάνουν, γιατί και πώς, για να βοηθήσουν την επιχείρηση να επιτύχει υψηλότερες επιδόσεις.

28 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ
ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ Καθορισμός των ορίων αυτονομίας του Ανθρώπινου δυναμικού (ως άτομα και ομάδες) όπως αυτά προσδιορίζονται από το όραμα τους στόχους και τις στρατηγικές. Η δημιουργία νέων κέντρων λήψης αποφάσεων που αποσκοπούν στο να λαμβάνουν οι υπάλληλοι βαθμιαία περισσότερες λειτουργικές αποφάσεις που εμπεριέχουν ρίσκο και να αποδέχονται τις συνέπειες. Αυτή η νέα δομή επιτρέπει βαθμιαία στους διευθυντές και τους υπαλλήλους να δρουν ελεύθερα, αναλαμβάνο-ντας την ανάλογη ευθύνη σε σχέση με τους ρόλους τους.

29 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Οι διαδικασίες αξιολόγησης αναδομούνται ως διοικητικές διαδικασίες επίδοσης και δεν επικεντρώνονται στην αξιολόγηση ενός υπαλλήλου από τον διευθυντή του, ενώ αποσκοπούν στη συνεργασία και στη συνεχή βελτίωση. Η διαδικασία αξιολόγησης της επίδοσης περιλαμβάνει το στάδιο του αποτελεσματικού προγραμματισμού επίδοσης όπου οι διευθυντές και οι υπάλληλοι συνεργάζονται στον καθορισμό των στόχων, και ο διευθυντής δεσμεύεται στο στυλ ηγεσίας που θα εφαρμόσει για να υποστηρίξει τους υπαλλήλους, στη συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και στην ανασκόπηση της επιδοσης διότι κρίνονται τόσο οι ικανότητες των υπαλλήλων, όσο και η ηγεσία που παρέχει ο διευθυντής.

30 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Σε μια κουλτούρα ενδυνάμωσης το καλύτερο πρόσωπο για να αξιολογήσει την επίδοση και τη βελτίωση ενός υπαλλήλου είναι ο ίδιος ο υπάλληλος. παροχή στο ανθρώπινο δυναμικό αρκετών πληροφοριών ώστε να αξιολογεί υπεύθυνα την επίδοσή του, να διαπιστώνονται τα σημεία που υστερεί ή υπερτερεί, το μέγεθος της συνεισφοράς του και να αναλαμβάνονται οι ανάλογες πρωτοβουλίες διορθωτικές ή επιβραβευτικές ώστε να αυξάνεται η ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού. Παροχή συνεχούς κατάρτισης τόσο στους υπαλλήλους, όσο και στους διευθυντές για την εκμάθηση των νέων δεξιοτήτων της ενδυνάμωσης (διαπραγμάτευση των σχεδίων επίδοσης, λήψη απόφασης, επίλυση διαμάχης, ηγεσία, σύνταξη προϋπολογισμού) που σχετίζονται με την εργασία τους.

31 ΑΥΤΟΝΟΜΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΑΝΤΙ ΙΕΡΑΡΧΙΑΣ
Η ομαδική εργασία ενισχύει το ανθρώπινο δυναμικό για να αναλάβει νέες ευθύνες δεδομένου ότι δημιουργεί ένα ενθαρρυντικό περιβάλλον. Οι ενδυναμωμένες ομάδες λαμβάνουν τις αποφάσεις, τις εφαρμόζουν, και αναλαμβάνουν τις ευθύνες, δεν προτείνουν απλά νέες ιδέες. Οι ρόλοι των ομάδων, εμπεριέχουν την υπεύθυνη λήψη απόφασης, την παραχώρηση ευθύνης από τη διοίκηση ενώ η κατάρτιση για αποτελεσματική ομαδική εργασία είναι απαραίτητη, ώστε οι ομάδες να ενεργούν με αυτονομία, να απολαμβάνουν την πρόκληση, και να αναλαμβάνουν τις ευθύνες που κατείχαν προηγουμένως οι διευθυντές τους, να υλοποιούν αποτελεσματικά το έργο τους με αίσθημα «ιδιοκτησίας», να αισθάνονται ικανοποίηση στην εργασία τους και να είναι αυτό-διοικούμενες.

32 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Οι ομάδες μπορούν να αντικαταστήσουν την ιεραρχία (της αθλητικής ΜΜΕ) ώστε να αξιοποιηθεί πλήρως η ποικιλομορφία των μελών τους ως πλεονέκτημα για την επίλυση των σύνθετων προβλημάτων τους. Απαιτείται εκπαίδευση, κατάρτιση & υποστήριξη και των διευθυντών αλλά και των υπαλλήλων για να ξεπεραστούν τα εμπόδια υπευθυνότητας-ελέγχου. Οι ενδυναμωμένοι διευθυντές υιοθετούν μια ευνοϊκή προσέγγιση πραγμάτων, αναπτύσσουν μια διαφορετική σχέση με τους συναδέλφους τους, ενισχύουν την ομαδική εργασία και τους ενθαρρύνουν.

33 ΣΥΝΕΧΕΙΑ ο ρόλος του διευθυντή περιλαμβάνει το ρόλο του εκπαιδευτή, του σύμβουλου, του ηγέτη της ομάδας, του ανθρώπου που παρέχει την εκπαίδευση, που διευκολύνει τους συναδέλφους να συμμετέχουν στη λήψη απόφασης και που μεταβιβάζει εξουσία και ευθύνη, ενώ μειώνει βαθμιαία τον έλεγχο που ασκεί ο ίδιος ο διευθυντής στο ανθρώπινο δυναμικό

34 3. ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗΣ
Τον σχεδιασμό εργασίας Την κατανομή εξουσίας Την κατανομή πληροφοριών Την συνεχή εκπαίδευση και κατάρτιση Το σύστημα ανταμοιβών Τον καθορισμό στόχων του οργανισμού, την ανάπτυξη σχεδίων δράσης Την οργανωσιακή κουλτούρα Την αξιολόγηση της επίδοσης (Chelladurai,1999., Χυτήρης, 2001.)

35 EMPOWERMENT METHODS & TECHNIQUES FOR SPORT MANAGERS
organizational culture, vision statements, organizational values, teamwork, the role of manager - leadership, devolving responsibility - accountability, information sharing, continuous training, appraisal rewards, goal setting, and performance appraisal process. (Kriemadis,T., & Papaioannou, A. 2006)

36 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Η ενδυνάμωση των ανθρώπινων πόρων αποτελεί ένα παράγοντα στρατηγικής σημασίας για την επιχειρηματική δραστηριότητα των αθλητικών ΜΜΕ, προσφέρει σημαντικά στην βιωσιμότητα τους και συμβάλλει αποφασιστικά στην αύξηση των κερδών τους. Η ενδυνάμωση δεν θα πρέπει να θεωρείται σαν μία απλή τεχνική ή διαδικασία που κάνει τους εργαζόμενους να αισθάνονται καλά με την εργασία τους, αλλά μία οργανωσιακή ανάγκη που απαιτεί εκτενή σχεδιασμό, πολύ χρόνο, προσπάθεια και ικανούς & καταρτισμένους managers ώστε να ενδυναμώσουν τους ανθρώπινους πόρους για να αποτελούν για τον οργανισμό μία πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

37 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ashness, D., & Lashley, C. (1995). Empowering service workers at Harvester Restaurants. Personnel Review, 24, Geralis, M., & Terziovski, M. (2003). A quantitative analysis of the relationship between empowerment practices and service quality outcomes. Total Quality Management, 14, Kriemadis, T., & Papaioannou, A. (2006).Empowerment methods and techniques for sport managers. Choregia, 2, Melhem, Y. (2004). The antecedents of customer-contact employees’ empowerment. Employee Relations, 26, Papaioannou, A. Kriemadis, T., Alexopoulos, P., Vrondou, O., & Kartakoullis, N. (2009). The Relationship between Human Resource Empowerment and Organizational Performance in Football Clubs. International Journal of Sport Management, Recreation and Tourism, 4, xxx-xxx. Randolph, W.A. (1995). Navigating the journey to empowerment. Organizational Dynamics, 23, Vogt, F.J., & Murrell L.K. (1990). Empowerment in organizations: how to spark exceptional performance. USA: University Associates, Inc.