Μάθημα 6ο Κινητοποίηση Προσωπικού

Παρουσίαση με θέμα: "Μάθημα 6ο Κινητοποίηση Προσωπικού"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Μάθημα 6ο Κινητοποίηση Προσωπικού
Εργασιακή Ψυχολογία Μάθημα 6ο Κινητοποίηση Προσωπικού This presentation demonstrates the new capabilities of PowerPoint and it is best viewed in Slide Show. These slides are designed to give you great ideas for the presentations you’ll create in PowerPoint 2010! For more sample templates, click the File tab, and then on the New tab, click Sample Templates. Γαλανάκης Μιχάλης PhD, Εργασιακός Ψυχολόγος

2 Τι είναι κίνητρο; Πως μπορούμε να ορίσουμε το κίνητρο;

3 1 Η επιβίωση ενός οργανισμού, είτε είναι δημόσιος, είτε ιδιωτικός, απειλείται σοβαρά όταν η παραγωγικότητα δεν μπορεί να συμβαδίσει με το αυξανόμενο κόστος εργασίας (Stanton, 1982). Ως κυριότερη αιτία της πτώσης της παραγωγικότητας θεωρείται η μείωση των προσωπικών κινήτρων των εργαζομένων και η ελαχιστοποίηση της θέλησης προς εργασία. Κατά μία άλλη άποψη, για την αποτελεσματική λειτουργία ενός οργανισμού απαιτούνται τέσσερις προϋποθέσεις (Κάντας, 1998). Τα κίνητρα, οι αμοιβές, ο σχεδιασμός της εργασίας και ο τρόπος διοίκησης.

4 Κινητοποίηση στον χώρο εργασίας
Ορισμοί κινήτρων Ο Vroom (1964) όρισε ως κίνητρα της συμπεριφοράς (motivation) τις διαδικασίες που κατευθύνουν τις επιλογές που κάνει το άτομο μεταξύ διαφορετικών εναλλακτικών τύπων εκούσιας δράσης. Οι McCormick και Ilgen (1985), συνδέουν άμεσα τα κίνητρα με «τις συνθήκες που επηρεάζουν τη διέγερση, την κατεύθυνση και τη διατήρηση των συμπεριφορών που σχετίζονται με τα εργασιακά περιβάλλοντα». Τα κίνητρα, σύμφωνα με τους Steers και Porter (1991), είναι η δύναμη που εξυπηρετεί τρεις λειτουργίες:ενεργοποιεί ή προκαλεί τα άτομα να δράσουν, κατευθύνει τη συμπεριφορά στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και ενδυναμώνει την προσπάθεια που απαιτείται για την ολοκλήρωση αυτών των στόχων. Κινητοποίηση στον χώρο εργασίας

5 1 2 3 Enhancing Your Presentation Κίνητρα 2 βασικοί πόλοι Author Your
Frederick Taylor, οι εργαζόμενοι κινητοποιούνται όταν τα κίνητρα έχουν να κάνουν με τις οικονομικές απολαβές και τα υλικά αγαθά (Riggio, 2003). Elton Mayo, η κάλυψη των διαπροσωπικών αναγκών θεωρείται σημαντικός παράγοντας για την κινητοποίηση των εργαζομένων. 1 Author Your Presentation 2 Enrich Your Presentation 3 Deliver Your Presentation We have features for every step of the way

6 Κινητοποίηση Εργαζομένων
Ετυμολογικά, με τον όρο κίνητρα αποδίδεται στα ελληνικά ο όρος motivation που προέρχεται από το λατινικό ρήμα movere, που σημαίνει κινώ (Κάντας, 1998). Εκτιμάται ωστόσο, ότι όταν αναφερόμαστε στα κίνητρα δεν μπορούμε να μιλάμε για «υποκίνηση», καθώς ο όρος ισοδυναμεί με άμεσο ή έμμεσο ετεροκαθορισμό της συμπεριφοράς, η οποία στο χώρο της εργασίας μπορεί να έχει και την έννοια της χειραγώγησης. Αντίθετα, περισσότερο εύσχημος όρος θεωρείται η «παρώθηση», καθώς συνδέεται με τη δημιουργία συνθηκών ώστε τα άτομα να θέλουν να κάνουν κάτι, πάντα υπό την αίρεση της ελεύθερης επιλογής τους. Με αυτήν την έννοια, δηλαδή, της προσπάθειας που καταβάλουν τα άτομα για την επίτευξη ενός έργου, ορίζονται τρεις φάσεις (Campbell & Pritchard, 1976).: 1) Το άτομο επιλέγει να ξεκινήσει την προσπάθεια για κάποιο συγκεκριμένο έργο. 2) Επιλέγει να καταβάλει κάποια ποσότητα προσπάθειας. 3) Επιλέγει να επιμείνει στην καταβολή προσπάθειας για μια ορισμένη χρονική περίοδο, η οποία μπορεί να είναι και μακρά.

7 Η Θεωρία του Maslow (1970) Ουμανιστής Αυτοενεργοποίηση
Συμπεριφορά ορίζεται από ανάγκες Επίπεδα αναγκών – ιεραρχική δομή Ανάγκες = βιολογικά προκαθορισμένες Συμπεριφορές = μαθημένες

8 Η Θεωρία του Maslow (1970) Ουμανιστής Αυτοενεργοποίηση
Συμπεριφορά ορίζεται από ανάγκες Επίπεδα αναγκών – ιεραρχική δομή Ανάγκες = βιολογικά προκαθορισμένες Συμπεριφορές = μαθημένες 8

9 Η Θεωρία του Maslow (1970) . Ο Maslow (1970) ορίζει την «αυτοπραγμάτωση» ως ανάγκη να αξιοποιήσει κανείς όλο το «δυναμικό» του- να γίνει, δηλαδή, αυτό που έχει τη δυνατότητα να γίνει- μια κατάσταση ολοκλήρωσης που μόνο λίγοι άνθρωποι τελικά πετυχαίνουν. Η μερική ικανοποίηση της οδηγεί σε αύξηση της σημασίας της και όχι στη μείωση της. Για τους περισσότερους ανθρώπους παραμένει, επομένως, συνεχής επιθυμία και επιδίωξη, αποτελώντας έτσι ένα συνεχές κίνητρο. Οι ανάγκες για εκτίμηση και η αυτοπραγμάτωση ονομάζονται αλλιώς και ανάγκες ανάπτυξης, που αναφέρονται ακριβώς σε εκείνα τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου είδους που το οδηγούν όχι μόνο σε δημιουργικότητα αλλά και σε ατομική τελείωση (Κάντας, 1998). Επειδή οι ανώτερες ιεραρχικά ανάγκες ανάπτυξης συνήθως δεν ικανοποιούνται στον τυπικό εργαζόμενο, μπορεί να εξηγηθεί, για παράδειγμα, γιατί ακόμη και τα υψηλότερα επιτυχημένα στελέχη των επιχειρήσεων έχουν ανάγκη συνεχούς παρώθησης/ κινητοποίησης (Riggio, 2003). Μεταφερόμενη στον κόσμο της εργασίας, η θεωρία του Maslow αποκτά το εξής νόημα: Αν υποθέσουμε ότι έχουν ικανοποιηθεί οι βασικές ανάγκες έλλειψης-οι εργαζόμενοι, δηλαδή, έχουν εξασφαλίσει τα αναγκαία για τη συντήρησή τους, δεν απειλούνται από απόλυση και οι σχέσεις στο χώρο εργασίας είναι ικανοποιητικές- η διοίκηση πρέπει να στρέψει την προσοχή της προς την ικανοποίηση των αναγκών που αναφέρονται στην αναγνώριση και την αυτοεκτίμηση (π.χ. παροχή διακρίσεων, βαθμών, ευκαιριών για μετεκπαίδευση κ.τ.λ.), αν θέλει να δημιουργήσει νέα κίνητρα στους εργαζομένους (Κάντας, 1998).

10 Η Θεωρία του Maslow (1970) Η σημαντικότερη συμβολή της στον εργασιακό χώρο, όπως επισημαίνουν οι Mitchell & Larson (1987), είναι ότι αποτέλεσε την πρώτη σαφή διατύπωση της ανάγκης να στραφεί η εργοδοσία από την ικανοποίηση των χρηματικών μόνο αναγκών των εργαζομένων (μισθός, προαγωγές, ωράρια κ.τ.λ.) προς την ικανοποίηση και των μη χρηματικών αναγκών (αυτονομία, υπευθυνότητα, δημιουργικότητα κ.τ.λ.). Επίσης, επεσήμανε την ύπαρξη ατομικών διαφορών και υπογράμμισε το γεγονός ότι κάθε εργαζόμενος κινητοποιείται από κάτι διαφορετικό, ανάλογα με το επίπεδο της ιεραρχίας στο οποίο βρίσκεται, δηλαδή ανάλογα με το ποιες ανάγκες του έχουν ικανοποιηθεί και ποιες όχι (Levy, 2003). Τέλος, παρέχει επαρκή εξήγηση της αλλαγής των κινήτρων μέσα στο χρόνο (Northcraft & Neal, 1994). Για παράδειγμα, ένας νεοπροσληφθείς εργαζόμενος σε μια επιχείρηση, θα ενδιαφερθεί αρχικά για την ικανοποίηση των κατώτερων ιεραρχικά αναγκών- φυσιολογικές και ανάγκες για ασφάλεια. Στη συνέχεια, όταν ικανοποιηθούν αυτές οι ανάγκες, η προσοχή του εργαζομένου θα στραφεί προς την ικανοποίηση των ανώτερων ιεραρχικά αναγκών, όπως π.χ. να κερδίσει την αποδοχή και τον σεβασμό των συναδέλφων του. 10

11 Κριτική της θεωρίας Η Θεωρία του Maslow (1970)
Υπεραπλούστευση της ανθρώπινης συμπεριφοράς Έλλειψη πειραματικής τεκμηρίωσης Αλληλοεπικάλυψη επιπέδων κατά την στατιστική ανάλυση Έλλειψη σύνδεσης αναγκών με συγκεκριμένες συμπεριφορές 11

12 Η θεωρία του κινήτρου επίτευξης, Murray 1938, Atkinson (1966, 1974) & McClelland (1961, 1985).
Σύμφωνα με τη θεωρία, η ανάγκη για επίτευξη, που ορίζεται ως γενική προδιάθεση του ατόμου για την επιδίωξη της επιτυχίας, αποτελεί σταθερό (εκμαθημένο όμως) χαρακτηριστικό του ατόμου, που διαμορφώνεται από την πρώτη παιδική ηλικία. Το κίνητρο επίτευξης διεγείρεται όταν στο περιβάλλον υπάρχουν σήματα αμοιβής για την επίδοση, τα οποία δημιουργούν προσδοκία και θετικά συναισθήματα για το αποτέλεσμα των ενεργειών του ατόμου. Ταυτοχρόνως, όμως, υπάρχουν και σήματα κινδύνου για την πιθανή αποτυχία. Ο McClelland υπέθεσε ότι αν κάποιοι πετυχαίνουν σε καταστάσεις επιτυχίας-αποτυχίας περισσότερο από τους άλλους, τότε οι άνθρωποι αυτοί θα πρέπει να έχουν ένα κίνητρο επίτευξης μεγαλύτερο από τους άλλους. Σύμφωνα με τη θεωρία, το κίνητρο προς μια ενέργεια είναι συνάρτηση: α) της πιθανότητας για επίτευξη, β) της αξίας που έχει για το άτομο η σχετική ενέργεια, και γ) του φόβου για την αποτυχία, που ορίζεται ως προδιάθεση για την ελαχιστοποίηση της αποτυχίας και του πόνου. It’s not just about the visuals, but strengthening YOUR MESSAGE.

13

14 Η θεωρία των 2 παραγόντων του Herzberg (1966)
Κίνητρα (motivators) Υγιεινής (hygienes) Επίτευξης Αναγνώριση έργου Φύση της εργασίας Υπευθυνότητα Δυνατότητα προαγωγής (ανόδου) Χρηματική αμοιβή Πολιτική της επιχείρησης & τρόπος διοίκησης Εποπτεία Διαπροσωπικές σχέσεις Συνθήκες εργασίας Οι παράγοντες αυτοί ονομάστηκαν κίνητρα (motivators) επειδή «είναι αποτελεσματικότεροι ως προς το να παρωθούν το άτομο σε καλύτερη επίδοση και μεγαλύτερη προσπάθεια» (Herzberg, 1966, σελ. 74). Η δεύτερη κατηγορία παραγόντων, αυτή των παραγόντων υγιεινής, σχετιζόταν με τη δυσαρέσκεια από την εργασία, επειδή γινόταν αναφορά στους παράγοντες αυτούς πιο συχνά στις αφηγήσεις που συνδέονταν με αρνητικά αισθήματα δυσαρέσκειας, παρά στις αφηγήσεις που συνδέονταν με θετικά αισθήματα ικανοποίησης. Τους παράγοντες αυτούς ονόμασε υγιεινής (hygienes) γιατί «στην ουσία περιγράφουν το περιβάλλον και συντελούν, κατά κύριο λόγο, στην πρόληψη της δυσαρέσκειας από την εργασία, ενώ έχουν πολύ μικρή επίδραση στη δημιουργία θετικών αισθημάτων» (Herzberg, 1966, σελ. 74). Σε ψυχολογικό επίπεδο, οι δύο κατηγορίες παραγόντων αντικατοπτρίζουν μια δισδιάστατη δομή των αναγκών: ένα σύστημα αναγκών που στοχεύει στην αποφυγή του δυσάρεστου και ένα παράλληλο σύστημα που στοχεύει στην προσωπική ανάπτυξη.

15 Η Θεωρία των 2 παραγόντων του Herzberg
Οι παράγοντες αυτοί ονομάστηκαν κίνητρα (motivators) επειδή «είναι αποτελεσματικότεροι ως προς το να παρωθούν το άτομο σε καλύτερη επίδοση και μεγαλύτερη προσπάθεια» (Herzberg, 1966, σελ. 74). Η δεύτερη κατηγορία παραγόντων, αυτή των παραγόντων υγιεινής, σχετιζόταν με τη δυσαρέσκεια από την εργασία, επειδή γινόταν αναφορά στους παράγοντες αυτούς πιο συχνά στις αφηγήσεις που συνδέονταν με αρνητικά αισθήματα δυσαρέσκειας, παρά στις αφηγήσεις που συνδέονταν με θετικά αισθήματα ικανοποίησης. Τους παράγοντες αυτούς ονόμασε υγιεινής (hygienes) γιατί «στην ουσία περιγράφουν το περιβάλλον και συντελούν, κατά κύριο λόγο, στην πρόληψη της δυσαρέσκειας από την εργασία, ενώ έχουν πολύ μικρή επίδραση στη δημιουργία θετικών αισθημάτων» (Herzberg, 1966, σελ. 74).

16 Κριτική στην θεωρία του Herzberg
New Picture Effects Κριτική στην θεωρία του Herzberg Η μεγαλύτερη κριτική που δέχτηκε η θεωρία αφορούσε στη μεθοδολογία που χρησιμοποιήθηκε (Schneider & Locke, 1971), και αυτό γιατί, όπως είναι γνωστό, η μνημονική ανάκληση γεγονότων του παρελθόντος είναι συνήθως επιλεκτική και υπόκειται σε διαστρεβλώσεις. Επίσης, η διαφοροποίηση μεταξύ θετικών και αρνητικών παραγόντων ικανοποίησης και δυσαρέσκειας εμφανίζεται μόνο όταν χρησιμοποιείται η τεχνική των κρίσιμων συμβάντων και τα αποτελέσματα του Herzberg δεν επιβεβαιώνονται όταν χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι (McCormick & Ilgen, 1985). Σύμφωνα με τον Locke (1984) θα ήταν ασφαλέστερο να υποθέσουμε ότι οι αξίες και οι ανάγκες λειτουργούν ταυτόχρονα και προς τις δύο κατευθύνσεις, θετικά και αρνητικά, δηλαδή τόσο ως κίνητρα όσο και ως παράγοντες υγιεινής. Ένα τελευταίο σημείο κριτικής της θεωρίας είναι το γεγονός ότι, ενώ βρίσκει εφαρμογή στους λεγόμενους εργαζόμενους «λευκού κολάρου» (υπαλλήλους γραφείου), δεν ισχύει το ίδιο και με τους εργαζομένους «σκούρου κολάρου» (όσοι ασχολούνται με χειρωνακτικές εργασίες ) (Dunnette, Campbell, & Hakel, 1967). Picture Color, Corrections, Artistic Effects, and Background Removal allow you to customize images for your story

17 Το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Εργασίας
(Hackman & Oldham, 1976, 1980) Σύμφωνα με τους Hackman & Oldham (1976) οι εργαζόμενοι πρέπει να βιώνουν τις εξής τρεις σημαντικές ψυχολογικές καταστάσεις προκειμένου να ενισχύσουν τα κίνητρα για την εργασία τους: α) βιωμένη σημασία της εργασίας (meaningfulness), δηλαδή, ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμενος βιώνει την εργασία του σαν κάτι που έχει νόημα και αξία. β) βιωμένο αίσθημα ευθύνης/ υπευθυνότητας για τα αποτελέσματα της εργασίας (responsibility), δηλαδή, ο βαθμός στον οποίο το άτομο αισθάνεται προσωπικά υπεύθυνο και υπόλογο για τα αποτελέσματα της εργασίας του, και γ) γνώση αποτελεσμάτων (performance knowledge), δηλαδή, ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμενος γνωρίζει ή καταλαβαίνει, σε σταθερή βάση, πόσο αποτελεσματικά κάνει την εργασία του. Animate This Check out this animation: With the Animation Painter you can re-create the same animation with one click

18

19 Τα πέντε βασικά χαρακτηριστικά της εργασίας μπορούν να συνδυαστούν για τον υπολογισμό του λεγόμενου δείκτη παρωθητικής ισχύος (motivating potential score-MPS), δηλαδή, του βαθμού που μπορεί να προκαλέσει εσωτερικά κίνητρα στον εργαζόμενο με τον εξής τύπο: MPS =(ποικ.δεξιοτήτων+ ταυτότητα έργου + σπουδαιότητα έργου) /3 x αυτονομία x ανατροφοδότηση Σύμφωνα με τον τύπο υπολογίζουμε τον μέσο όρο της ποικιλίας δεξιοτήτων, της ταυτότητας έργου και της σπουδαιότητας έργου και τον πολλαπλασιάζουμε με την αυτονομία και την ανατροφοδότηση. Αυτό σημαίνει ότι αν το επίπεδο αυτονομίας, ανατροφοδότησης ή ενός από τρία πρώτα χαρακτηριστικά είναι μηδέν, τότε δεν υπάρχει παρωθητική ισχύς, όπως και ότι η αυτονομία και η ανατροφοδότηση είναι πιο σημαντικά χαρακτηριστικά σε σύγκριση με τα άλλα τρία. Επομένως, μια εργασία για να αποτελέσει δυνητική κινητήριο δύναμη για τον εργαζόμενο θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από αυτονομία, ανατροφοδότηση, και από τουλάχιστον ένα από τα υπόλοιπα τρία βασικά χαρακτηριστικά. Video Perfect

20 Θεωρίες Μάθησης / Συμπεριφοριστικές
Want to jump to a bookmark in your video? Hover over the video and you’ll be pleasantly surprised. Did we mention you can add bookmarks, include fades, and trim your videos now? Fountain Geyser Θεωρίες Μάθησης / Συμπεριφοριστικές Κλασσική εξαρτημένη μάθηση Συντελεστική μάθηση Κοινωνική μάθηση

21 Κλασσική εξαρτημένη μάθηση
Ivan Pavlov 1927 Κλασσική εξαρτημένη μάθηση

22 Skinner, 1953 Συντελεστική μάθηση 22

23 Συντελεστική Μάθηση

24 Συντελεστική μάθηση Σύμφωνα με τον Skinner (1953), τα ερεθίσματα του περιβάλλοντος προκαλούν τις αντιδράσεις του ατόμου, το οποίο από τη φύση του έχει την τάση να επενεργεί στο περιβάλλον του για να ικανοποιήσει τις ανάγκες του και να μειώσει την ψυχική ένταση που αυτές συνεπάγονται. Το άτομο, από την αρχικά τυχαία συμπεριφορά του, υιοθετεί εκείνες τις μορφές συμπεριφοράς που οδηγούν σε επιθυμητά αποτελέσματα Η επανεμφάνιση, δηλαδή, των συμπεριφορών αυτών εξαρτάται από τα αποτελέσματά τους. Μερικά από αυτά τα αποτελέσματα ικανοποιούν τις ανάγκες και μειώνουν την ψυχική ένταση του ατόμου. Υπό αυτή την έννοια, λειτουργούν ενισχυτικά και αυξάνουν την πιθανότητα να επανεμφανιστεί η συμπεριφορά που οδήγησε σε αυτά. Η μάθηση, λοιπόν, είναι το αποτέλεσμα συνεξαρτήσεων ανάμεσα στις αντιδράσεις του ατόμου και των αποτελεσμάτων τους (Παρασκευόπουλος, 1985) και όχι το αποτέλεσμα της σύνδεσης ανάμεσα σε ουδέτερα και φυσικά ερεθίσματα, όπως πρεσβεύει η θεωρία της κλασσικής εξαρτημένης μάθησης.

25 Συντελεστική Μάθηση Όταν τα αποτελέσματα μιας συμπεριφοράς, παρέχοντας ικανοποίηση στο άτομο, το κινητοποιούν στο να εκδηλώσει ξανά αυτή τη συμπεριφορά, ονομάζονται ενισχύσεις. Ο Skinner διέκρινε δύο είδη ενισχύσεων: θετική ενίσχυση: αφορά στην αμοιβή που αποτελεί ευχάριστο για το άτομο αποτέλεσμα, είναι δηλαδή επιθυμητή, και τείνει να αυξάνει την πιθανότητα επανεμφάνισης της συμπεριφοράς που την προκάλεσε. Παραδείγματα θετικών ενισχύσεων αποτελούν τα χρήματα και η αναγνώριση. αρνητική ενίσχυση: αφορά σε αντιδράσεις ή συμπεριφορές που οδηγούν στην απόσυρση μίας αρνητικής κατάστασης ή ερεθίσματος. Η εξάλειψη ή μείωση του απωθητικού ερεθισμού λειτουργεί ενισχυτικά και αυξάνει τις πιθανότητες επανεμφάνισης της συμπεριφοράς που οδήγησε στην απόσυρση του. Αυξάνει, δηλαδή, το κίνητρο του οργανισμού να εκδηλώσει την επιθυμητή συμπεριφορά ξανά, ώστε να αποτρέψει την επανεμφάνιση αυτής της ανεπιθύμητης και δυσάρεστης κατάστασης. Αν, για παράδειγμα, για έναν υπάλληλο, το να βγαίνει εκτός προγράμματος στην εργασία του αποτελεί δυσάρεστη κατάσταση, θα κινητοποιηθεί στο να εργαστεί σκληρά ώστε να αποφύγει τη δυσάρεστη αυτή κατάσταση. Με λίγα λόγια, το να είναι εκπρόθεσμος είναι ένα απωθητικό για τον οργανισμό ερέθισμα που αποτελεί κίνητρο ώστε να εκδηλώσει την επιθυμητή συμπεριφορά (δηλαδή, να εργαστεί σκληρά).

26 Συντελεστική Μάθηση Η τιμωρία θεωρείται ως μια «φτωχή» και αναποτελεσματική στρατηγική μάθησης. Σύμφωνα με τον Riggio (2003), οι συνέπειες της μπορεί να είναι οι ακόλουθες: δημιουργεί συναισθήματα εχθρότητας και διακυβεύει τις σχέσεις μεταξύ του εργαζομένου και αυτού που επιβάλλει την τιμωρία, μειώνει την επαγγελματική ικανοποίηση των εργαζομένων, οδηγεί τους εργαζομένους σε συμπεριφορές εκδίκησης προς τους «τιμωρητικούς» προϊσταμένους, δεν οδηγεί σε σταθερή απόσβεση της ανεπιθύμητης συμπεριφοράς, υπό την έννοια ότι καταπιέζει τη συμπεριφορά των εργαζομένων, έτσι ώστε, όταν η τιμωρία σταματήσει να εφαρμόζεται, οι εργαζόμενοι μπορεί να συνεχίσουν να εκδηλώνουν την ανεπιθύμητη συμπεριφορά και οι προϊστάμενοι καταναλώνουν πολύ χρόνο προκειμένου να παρατηρούν τους υφισταμένους τους, για να εντοπίσουν ανεπιθύμητες συμπεριφορές.

27 Συντελεστική Μάθηση Είδη ενισχύσεων
Συνεχής: λέγεται η ενίσχυση, όταν αμείβεται συστηματικά κάθε σωστή αντίδραση του ατόμου. Κάτι τέτοιο δεν είναι εφικτό, δεδομένου ότι απαιτεί πολύ χρόνο, ώστε ο προϊστάμενος να παρατηρεί διαρκώς τους εργαζομένους και να ενισχύει συνεχώς τις επιθυμητές συμπεριφορές. Προγραμματισμένου χρονικού διαστήματος (fixed interval schedule): η ενίσχυση παρέχεται αφού μεσολαβήσει ένα σταθερό χρονικό διάστημα μεταξύ αντίδρασης και αμοιβής. Παράδειγμα αυτού του είδους ενισχυτικού προγράμματος αποτελεί ο μισθός σε εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση. Η ενίσχυση, όμως, δεν συνεξαρτάται άμεσα με την εργασιακή συμπεριφορά (Northcraft & Neal, 1994 και Riggio, 2003) και παρέχεται ανεξάρτητα από την ποιότητα της εργασιακής συμπεριφοράς. Απρογραμμάτιστου χρονικού διαστήματος (variable interval schedule): οι ενισχύσεις παρέχονται χωρίς σύστημα, δηλαδή η κατάλληλη συμπεριφορά ενισχύεται μετά από μια χρονική περίοδο που δεν είναι σταθερή, δηλαδή δεν ενισχύεται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν οι προαγωγές και οι μεταθέσεις. Προγραμματισμένου διαστήματος αντίδρασης (fixed ratio schedule): η ενίσχυση παρέχεται αφού εμφανιστεί ένας σταθερός αριθμός συμπεριφορών. Παράδειγμα τέτοιου είδους ενισχυτικού προγράμματος αποτελεί «η εργασία με το κομμάτι» ή η πληρωμή του εργαζομένου ανάλογα με το ποσοστό των πωλήσεων. Η ενίσχυση εξαρτάται από την απόδοση της συμπεριφοράς και παρέχεται ανάλογα με την ποιότητά της. Απρογραμμάτιστου διαστήματος αντίδρασης (variable ratio schedule): η ενίσχυση παρέχεται αφού εμφανιστεί η επιθυμητή συμπεριφορά, αλλά η συχνότητα εμφάνισης της δεν είναι σταθερή. Η ενίσχυση εξαρτάται από την εμφάνιση της επιθυμητής συμπεριφοράς αλλά ο αριθμός των επιθυμητών αντιδράσεων που απαιτείται για να χορηγηθεί η ενίσχυση ποικίλει. Παράδειγμα αυτού του είδους ενισχυτικού προγράμματος αποτελούν τα βραβεία και τα bonus. Η ενίσχυση σε απρογραμμάτιστα διαστήματα αντίδρασης οδηγεί σε υψηλά επίπεδα κινητοποίησης και στη μάθηση σταθερών συμπεριφορών που αντιστέκονται στην απόσβεση, επειδή προκαλούν έκπληξη στο άτομο, το οποίο δεν μπορεί να τις προβλέψει (Northcraft & Neal, 1994).

28 BROADCAST IT Κοινωνική Μάθηση Bandura
Show and tell your presentation with Broadcast Slide Show Share your presentation in real-time with anyone with a browser, directly from PowerPoint. You’ll never have to say, “Next slide, please” again!

29 Κοινωνική Μάθηση Σύμφωνα με τον Bandura (1969), η μάθηση πολύπλοκων συμπεριφορών πραγματοποιείται, χωρίς να είναι αναγκαίο το άτομο να εκδηλώνει κάποια αντίδραση η οποία ακολουθείται από την χορήγηση ενίσχυσης: μπορεί να συμβεί μέσω της παρατήρησης ή της μίμησης προτύπων. Η συμπεριφορά είναι συνάρτηση δύο παραμέτρων: της παρατήρησης προτύπων και των ενισχύσεων που ακολουθούν τη συμπεριφορά τους (συμβολική ενίσχυση) και των αποτελεσμάτων ή ενισχύσεων που έπονται της μιμητικής εκτέλεσης της πρότυπης συμπεριφοράς από το ίδιο το άτομο.

30 Αυτοπαρατήρηση + Αυτοαξιολόγηση + Αυτοαντίδραση = Αυτορύθμιση
Κοινωνική Μάθηση Η κοινωνική μάθηση αφορά στην απόκτηση μιας πολύπλοκης συμπεριφοράς, αλλά συμβάλλει, επίσης, στο να ξέρει το άτομο ποια συμπεριφορά του θα ενισχυθεί και ποια όχι. Ονομάζεται κοινωνική γιατί αφορά στην παρατήρηση των συμπεριφορών άλλων. Εκτός από τους περιβαλλοντικούς παράγοντες που λειτουργούν ως κίνητρα της συμπεριφοράς, ο Bandura(1986) αναφέρεται και σε γνωστικούς, εσωτερικούς μηχανισμούς που κινητοποιούν το άτομο. Το άτομο, δηλαδή, μπορεί να αυτό-ρυθμίσει τη συμπεριφορά του. Αυτό το πετυχαίνει μέσω της αυτό-παρατήρησης, της αυτό-αξιολόγησης και της αυτό-αντίδρασης: Αυτό-παρατήρηση: το άτομο παρατηρεί κάποιες πτυχές της συμπεριφοράς του, δεδομένου ότι μπορεί να επεξεργαστεί ένα περιορισμένο αριθμό πληροφοριών και όχι όλες τις διαστάσεις της συμπεριφοράς του. Αυτή η διαδικασία καθορίζει τις στρατηγικές κινητοποίησης που θα αναπτυχθούν. Αυτό-αξιολόγηση: αφορά στην αξιολόγηση της συμπεριφοράς του ατόμου και των προσπαθειών του και στην έμφαση που δίνει το άτομο στις διαδικασίες ανατροφοδότησης. Η διαδικασία αυτή αφορά περισσότερο στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των συμπεριφορών του ατόμου που μπορούν να λειτουργήσουν ενισχυτικά για την επανεμφάνιση των συμπεριφορών αυτών. Αυτό-αντίδραση: αποτελεί τις εσωτερικές αντιδράσεις στην αυτό-αξιολόγηση. Κάποιες από αυτές μπορεί να είναι συναισθηματικές (π.χ. ικανοποίηση) κάποιες άλλες μπορεί να είναι συμπεριφορικές (π.χ. αύξηση προσπάθειας, αποπροσανατολισμός στόχων, εγκατάλειψη στόχου). Αυτοπαρατήρηση + Αυτοαξιολόγηση + Αυτοαντίδραση = Αυτορύθμιση

31 Κοινωνική Μάθηση Η έννοια της αυτό-ρύθμισης αποσαφηνίζεται, αν λάβουμε υπόψη ότι τα κίνητρα και η συμπεριφορά του ατόμου καθορίζονται εν μέρει και από τις προσδοκίες αυτεπάρκειας των ανθρώπων (Spector, 2000). Οι προσδοκίες αυτεπάρκειας αναφέρονται στις αντιλήψεις που έχει το άτομο σχετικά με τις ικανότητες του να ολοκληρώσει με επιτυχία ένα έργο ή να επιτύχει ένα στόχο (Levy, 2003). H αυτεπάρκεια, σύμφωνα με τον Bandura(1997), προηγείται της επίδοσης αλλά και αποτελεί συνέπεια της. Άτομα με υψηλή αυτεπάρκεια πιστεύουν ότι είναι ικανά να ολοκληρώσουν ένα έργο και κινητοποιούνται στο να καταβάλλουν περισσότερη προσπάθεια. Αντίθετα, άτομα με χαμηλή αυτεπάρκεια δεν πιστεύουν ότι είναι ικανά να εκτελέσουν ένα έργο και δεν κινητοποιούνται στο να καταβάλλουν προσπάθεια για την επίτευξη του. Υπό αυτή την έννοια οι προσδοκίες αυτεπάρκειας λειτουργούν και ως ένα είδος αυτοεκπληρούμενης προφητείας (Spector, 2000). Ως συνέπεια της επίδοσης των εργαζομένων, η αυτεπάρκεια επηρεάζεται από τις επιτυχίες ή αποτυχίες τους. Συνεχείς αποτυχίες μπορεί να μειώσουν την αυτεπάρκεια των ατόμων, ώστε να μην καταβάλλουν αρκετή προσπάθεια στην εκτέλεση ενός έργου. Αντίθετα, συνεχείς επιτυχίες μπορεί να αυξήσουν την αυτεπάρκεια τους, ώστε να καταβάλλουν περισσότερη προσπάθεια και να επιτύχουν (Bandura, 1997). Διαπιστώνουμε, λοιπόν, ότι οι πεποιθήσεις των εργαζομένων σχετικά με την ικανότητα τους να εκτελέσουν ένα έργο επηρεάζουν την επίδοση τους στο έργο αυτό, αλλά και επηρεάζονται από το ιστορικό των αποτυχιών και επιτυχιών τους, δηλαδή από τις παρελθούσες επιδόσεις τους.

32 Spread the Message! for easy sharing
For a media-rich presentation, you can Optimize for Compatibility or Compress Media to share your presentation reliably without exploding your inbox Η θεωρία της στοχοθέτησης GoalSetting Theory Locke και Latham 1978,1990 Package your presentation for easy sharing

33 Η θεωρία της στοχοθέτησης
Θεμελιώθηκε θεωρητικά από τους Locke και Latham (Locke, 1968,1978, Latham & Locke,1979, Locke & Latham, 1990), οι οποίοι την εφάρμοσαν για πρώτη φορά σε ένα εργοστάσιο υλοτομίας όπου παρατηρήθηκε ότι οι οδηγοί φόρτωναν τα αυτοκίνητά τους μόνο κατά το 60% της νόμιμης χωρητικότητας. Τέθηκε, λοιπόν, ένας δύσκολος αλλά εφικτός στόχος να φορτώνουν τα φορτηγά κατά το 94% της νόμιμης χωρητικότητας τους. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του πειράματος, η αύξηση της επίδοσης που είχε τεθεί ως στόχος επιτεύχθηκε και διατηρήθηκε για αρκετούς μήνες.

34 Η θεωρία της στοχοθέτησης
Σύμφωνα με τη θεωρία, στόχος είναι οτιδήποτε οι άνθρωποι θέλουν να πετύχουν (Spector, 2000). Ο Locke υποστηρίζει ότι οι στόχοι επηρεάζουν τη συμπεριφορά με τους εξής τρόπους: κατευθύνουν τη προσοχή και τη δράση σε συμπεριφορές με τις οποίες το άτομο πιστεύει ότι θα πετύχει το στόχο. κινητοποιούν την προσπάθεια γιατί το άτομο προσπαθεί πιο σκληρά για να τους πετύχει. αυξάνουν την επιμονή γιατί το άτομο αφιερώνει περισσότερο χρόνο στις συμπεριφορές που θα τον οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων του. κινητοποιούν την αναζήτηση στρατηγικών, υψηλών γνωστικών επιπέδων, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη των στόχων.

35 Η θεωρία της στοχοθέτησης
H θεωρία της στοχοθέτησης μπορεί να συνοψιστεί στην ακόλουθη φράση: «Το κίνητρο αυξάνεται, όταν οι εργαζόμενοι αποδέχονται ένα συγκεκριμένο και δύσκολο στόχο και όταν παρέχεται ανατροφοδότηση σχετικά με την πρόοδό τους». Οι παράγοντες που καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της στοχοθέτησης στην αύξηση της επίδοσης των εργαζομένων είναι οι ακόλουθοι: α. συγκεκριμένοι στόχοι: ασαφείς και γενικόλογοι στόχοι, όπως «αύξηση της παραγωγικότητας» ή «καλύτερη επίδοση», δεν φαίνεται να είναι αποτελεσματικοί. Στο εργοστάσιο υλοτομίας, ο Locke είχε αρχικά θέσει στους οδηγούς το στόχο να πετύχουν «καλύτερο αποτέλεσμα». Η ασαφής αυτή οδηγία δεν επέφερε παρά μόνο ελάχιστη αύξηση του φορτίου. Οι στόχοι, λοιπόν, πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, ώστε να δίνουν τη δυνατότητα στον εργαζόμενο να γνωρίζει τι ακριβώς επιδιώκει και σε ποιο βαθμό το επιτυγχάνει. β. δύσκολοι στόχοι: όσο πιο δύσκολοι είναι οι στόχοι τόσο μεγαλύτερη προσπάθεια ενδέχεται να καταβάλλουν οι εργαζόμενοι και τόσο περισσότερο θα βελτιωθεί η επίδοση τους. Η αύξηση της παραγωγικότητας ανάλογα με το βαθμό δυσκολίας του στόχου, που καλείται να επιτύχει ο εργαζόμενος, ονομάζεται «φαινόμενο της στοχοθέτησης». Οι Locke και Latham (1990) υποστηρίζουν ότι οι δύσκολοι στόχοι οδηγούν σε καλύτερη επίδοση γιατί συνδέονται με υψηλότερα επίπεδα αυτεπάρκειας και αυξάνουν το αίσθημα αυτοϊκανοποίησης των ατόμων. γ. αποδοχή των στόχων: δε λειτουργεί πάντοτε κάθε είδους στοχοθέτηση, εφόσον οι προβαλλόμενοι στόχοι δε γίνονται αποδεκτοί (Κάντας, 1998). Οι στόχοι για να γίνουν αποδεκτοί, ώστε ο εργαζόμενος να δεσμευτεί σε αυτούς με τη συμπεριφορά του, πρέπει να είναι σύμφωνοι με την προσωπικότητα και τις αξίες του εργαζομένου. Επίσης, πρέπει να είναι δίκαιοι ως προς τον τρόπο ανάθεσής τους (διαδικαστική δικαιοσύνη) και η επίτευξη τους να συνοδεύεται από δίκαιες αμοιβές (διανεμητική δικαιοσύνη). Οι Erez και Early (1987) υποστηρίζουν ότι η συμμετοχή των εργαζομένων κατά τη στοχοθέτηση αυξάνει τη δέσμευση τους στο στόχο. Οι εργαζόμενοι καταβάλλουν περισσότερη προσπάθεια για την επίτευξη στόχων που έχουν θέσει οι ίδιοι, παρά για στόχους που έχουν τεθεί από τη διοίκηση και τους προϊσταμένους τους. Οι στόχοι, επίσης, πρέπει να είναι σύμφωνοι με τις ικανότητες των εργαζομένων. Το «φαινόμενο της στοχοθέτησης» υπόκειται, έτσι, σε κάποιους περιορισμούς. Οι πολλοί δύσκολοι και ανέφικτοι στόχοι δε γίνονται αποδεκτοί (Foster, 2000). Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η σχέση επίδοσης και δυσκολίας στόχου έχει τη μορφή αντιστραμμένου U. Οι πολλοί εύκολοι στόχοι δεν αυξάνουν την καταβαλλόμενη προσπάθεια και την επίδοση των εργαζομένων. Το ίδιο αποτέλεσμα, όμως, έχουν και οι πολλοί δύσκολοι στόχοι οι οποίοι δε γίνονται αποδεκτοί από τους εργαζομένους γιατί θεωρούνται ανέφικτοι. Για να αποκτήσουν οι εργαζόμενοι την πεποίθηση ότι μπορούν να ολοκληρώσουν ένα δύσκολο στόχο, συνίσταται, από τους Latham και Locke η εκπαίδευση των εργαζομένων ώστε να βελτιωθούν οι ικανότητες τους και να αυξηθεί η αυτοπεποίθηση τους. H αυτεπάρκεια, εξάλλου, αυξάνεται με την εκπαίδευση, όχι μόνο γιατί βελτιώνονται οι ικανότητες και δεξιότητες που διδάσκονται και μαθαίνονται, αλλά και γιατί εμμέσως περιλαμβάνεται και η έννοια της στοχοθέτησης όσο αναφορά την εφαρμογή του περιεχομένου της εκπαίδευσης στην εργασία (Morin & Latham, 2000). Τέλος, η χρήση εξωτερικών αμοιβών (βραβεία, bonus) και η ανατροφοδότηση είναι δύο ακόμη στρατηγικές που μπορούν να αυξήσουν τη δέσμευση των εργαζομένων. Με την ανατροφοδότηση οι άνθρωποι γνωρίζουν αν οι προσπάθειες τους και η συμπεριφορά τους οδηγούν στην επίτευξη του στόχου-αποτελέσματος, γεγονός που μπορεί να λειτουργήσει ενισχυτικά για την αύξηση της προσπάθειας τους. Ακόμη, η ανατροφοδότηση σχετικά με τους στόχους που επιτυγχάνουν άλλοι εργαζόμενοι στην επιχείρηση μπορεί να αυξήσει την κινητοποίηση των ατόμων (Riggio, 2003). Μόλις εισάγεται άλλωστε η στοχοθέτηση, συχνά δημιουργείται άτυπος ανταγωνισμός που αυξάνει την αφοσίωση στο στόχο (Latham & Locke, 1979). δ. αυτεπάρκεια: τα άτομα δεν πρέπει μόνο να διαθέτουν τις απαραίτητες ικανότητες για να επιτύχουν ένα στόχο. Πέρα από την αντικειμενική ύπαρξη ικανοτήτων, πρέπει να έχουν και την πεποίθηση ότι είναι ικανοί να επιτύχουν το στόχο. Η αυτεπάρκεια, λοιπόν, είναι, ίσως, η μοναδική μεταβλητή ατομικών διαφορών που υπεισέρχεται στο μοντέλο της στοχοθέτησης (Landy, 1989). Άτομα με υψηλή αυτεπάρκεια πιστεύουν ότι είναι ικανά να ολοκληρώσουν ένα έργο και κινητοποιούνται στο να καταβάλλουν περισσότερη προσπάθεια. Ενώ, το αντίθετο συμβαίνει με τους εργαζομένους που δεν πιστεύουν ότι διαθέτουν τις απαιτούμενες ικανότητες.

36 Η θεωρία της στοχοθέτησης

37

38 ? But wait… There’s More! View your slides from anywhere!

39 Εργασιακή Ψυχολογία Σας ευχαριστώ για την συμμετοχή σας Μάθημα
Μάθημα 6ο Κινητοποίηση Προσωπικού Γαλανάκης Μιχάλης PhD, Εργασιακός Ψυχολόγος