1 Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 6: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου.

Παρουσίαση με θέμα: "1 Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 6: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 1 Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 6: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

2 Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται σε άλλου τύπου άδειας χρήσης, η άδεια χρήσης αναφέρεται ρητώς. 2

3 Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο TEI Δυτικής Μακεδονίας» έχει χρηματοδοτήσει μόνο τη αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 3

4 Σκοποί ενότητας Να κατανοήσει ο φοιτητής τις βασικές εννοιολογικές προσεγγίσεις της διοίκησης ολικής ποιότητας. 4

5 Περιεχόμενα ενότητας Γενικά στοιχεία διοίκησης ολικής ποιότητας. Αναγκαιότητα υιοθέτησης της ποιότητας στη διοίκηση. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και διοίκηση ολικής ποιότητας. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ. Παρόν και μέλλον διοίκησης ολικής ποιότητας. 5

6 Α. Γενικά (1) Ο όρος ‘ Διοίκηση ολικής ποιότητας’ (Δ.Ο.Π.) έχει χρησιμοποιηθεί με διάφορες έννοιες. Γενικά όμως θα μπορούσαμε να πούμε ότι ΄αναφέρεται στη μακροχρόνια αφοσίωση ενός οργανισμού στην προσπάθεια για συνεχή βελτίωση της ποιότητας σ’ όλο το φάσμα του οργανισμού και με την ενεργή συμμετοχή όλων των μελών του, όλων των επιπέδων ιεραρχίας για την ικανοποίηση των προσδοκιών των πελατών΄. Η αφοσίωση στην ποιότητα έχει γίνει, τα τελευταία χρόνια, μέρος της κουλτούρας πολλών επιχειρήσεων και όχι μόνο ένα σλόγκαν ή μια σκέψη. Η αφοσίωση αυτή ενισχύθηκε από τη χρησιμοποίηση σε διάφορα εργοστάσια των κύκλων ποιότητας που είναι εργασιακές ομάδες, οι οποίες συσκέπτονται για να συζητήσουν τρόπους βελτίωσης της ποιότητας των προϊόντων και επίλυσης προβλημάτων στην παραγωγική διαδικασία. Θα λέγαμε ότι οι κύκλοι ποιότητας ήταν, κατά μια έννοια, πρόδρομος εφαρμογής της Δ.Ο.Π. 6

7 Α. Γενικά (2) Η επανάσταση στην ποιότητα ξεκίνησε, στην Ιαπωνία από δύο Αμερικανούς, τον J.M. Juran και τον W. Edwards Deming. Οι διαλέξεις τους ενέπνευσαν τον ιαπωνικό λαό να ξανακτίσει την οικονομία της χώρας, η οποία είχε καταστραφεί κατά το β’ παγκόσμιο πόλεμο. Μια από τις βασικές ιδέες του Juran ήταν να ορίσει την ποιότητα ως ΄καταλληλότητα για χρήση΄, μια φράση η οποία αναφερόταν στο πόσο καλά ένα προϊόν ή υπηρεσία ικανοποιεί τις πραγματικές ανάγκες των πελατών. Δίνοντας έμφαση στις πραγματικές ανάγκες ο Juran θεωρούσε ότι τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι μπορούν να επικεντρώσουν τις προσπάθειές τους εκεί που πραγματικά απαιτείται. 7

8 Α. Γενικά (3) Ο Juran ήταν ο πρώτος που εξέτασε τα κόστη που συνδέονται με την παρεχόμενη ποιότητα, σε μια προσπάθεια να πείσει τα ανώτερα στελέχη εταιριών για τη σπουδαιότητα της ποιότητας. Σύμφωνα με τον Juran τα κόστη κατατάσσονται σε τέσσερις κατηγορίες: 1.‘Εσωτερικά’ κόστη ποιότητας ανεπάρκειας, δηλαδή κόστη σχετιζόμενα με ελαττώματα που βρέθηκαν και διορθώθηκαν κατά την διάρκεια της παραγωγής (κόστη επανεπεξεργασίας ελαττωματικών προϊόντων). 2.‘Εξωτερικά’ κόστη ποιοτικής ανεπάρκειας, δηλαδή κόστη σχετιζόμενα με ελαττωματικά προϊόντα που έφθασαν στον αγοραστή (κόστη εγγύησης προϊόντων, κ.α.). 3.Κόστη εκτίμησης, δηλαδή σχετιζόμενα με την εκτίμηση του ποιοτικού επιπέδου (π.χ. ποιοτικός έλεγχος). 8

9 Α. Γενικά (4) 4.Κόστη πρόληψης, που αναλαμβάνονται για τη δημιουργία υποδομής και νοοτροπίας ποιότητας (λ.χ. εκπαίδευση προσωπικού). Ο Juran πίστευε ότι η αλλαγή προς την ποιότητα μπορεί να υλοποιηθεί όπως άλλες αλλαγές στην επιχείρηση, δηλαδή χρησιμοποιώντας το παρών πλαίσιο οργανωσιακών αποφάσεων και ενεργειών. Αναφέρεται σε μια ποιοτική τριλογία: στο σχεδιασμό ποιότητας, στο έλεγχο της ποιότητας και στη βελτίωση της ποιότητας, κατ’ αντιστοιχία στον οικονομικό σχεδιασμό, στον οικονομικό έλεγχο και στη βελτίωση του κέρδους, οικονομικές διαδικασίες πολύ οικείες στα στελέχη. 9

10 Α. Γενικά (5) Ο Deming δεν δεχόταν την βασική υπόθεση ότι υψηλή ποιότητα σημαίνει υψηλότερες τιμές. Αισθανόταν ότι η ‘εμμονή στο σκοπό’ συνδυαζόμενη με στατιστικό ποιοτικό έλεγχο, θα οδηγούσε σε διαρκή βελτίωση της ποιότητας με χαμηλό κόστος προϊόντων. Πίστευε ότι δουλειά του διοικητικού στελέχους είναι να βρει και να διορθώσει τις αιτίες της αποτυχίας, παρά να εντοπίσει τα λάθη αφού συμβούν. Συνοψίζει δε τη φιλοσοφία του σε τρεις μόνο βασικές αρχές: - Επιμονή για ποιότητα. - Όλοι σε μια ομάδα. - Χρήση της επιστημονικής μεθόδου. - Εκτός όμως των παραπάνω πρότεινε και τους εξής 14 κανόνες: 10

11 Α. Γενικά (6) 1. Δημιούργησε το κλίμα για ένα σταθερό πρόγραμμα, που να αποβλέπει στη συνεχή βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών. 2. Υιοθέτησε τη νέα φιλοσοφία για οικονομική σταθερότητα. 3. Μη βασίζεστε στον τελικό έλεγχο όλης της παραγωγής. 4. Σταματήστε τη συνήθεια αγοράς των προμηθειών με τη χαμηλότερη τιμή. 5. Βελτιώνεται συνέχεια, χωρίς παλινδρομήσεις όλα τα συστήματα παραγωγής και υπηρεσιών. 6. Θέσπισε ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης του προσωπικού. 7. Υιοθέτησε συγχρόνους τρόπους εποπτείας-επίβλεψης 8. Εξαφάνισε τα εμπόδια μεταξύ των τμημάτων. 11

12 Α. Γενικά (7) 9. Εξάλειψε τον φόβο μεταξύ ανωτέρων κατωτέρων. 10. Εξάλειψε την χρήση συνθημάτων, πόστερς και αβάσιμων προτροπών. 11. Εξάλειψε τους αριθμητικούς στόχους. 12. Εξάλειψε τα εμπόδια που αφαιρούν από τον εργαζόμενο να είναι υπερήφανος για την δουλειά του. 13. Εφάρμοσε ένα πρόγραμμα επιμόρφωσης και ενημέρωσης. 14. Σιγούρεψε την υποστήριξη των ανωτέρων διοικητικών στελεχών για τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας. Οι παραπάνω κανόνες παρέχουν το κατάλληλο σημείο εκκίνησης ενός προγράμματος που οδηγεί στην επιτυχία. Το ενδιαφέρον πάντως για την ποιότητα δε θα πρέπει να περιορίζεται μόνο στο χώρο των επιχειρήσεων. Οι αρχές της Δ.Ο.Π. ισχύουν και για άλλα είδη οργανισμών, όπως π.χ. τους δημόσιους οργανισμούς και υπηρεσίες άλλων ανεπτυγμένων χωρών. 12

13 B. Αναγκαιότητα υιοθέτησης της ποιότητας στη διοίκηση (1) Η στρατηγική σημασία ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών αναγνωρίζεται με αυξανόμενο ρυθμό από τις επιχειρήσεις. Η μείωση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων σε πολλές χώρες έχει αποδοθεί, σε μεγάλο βαθμό, στην κατώτερη ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών. Ο ανταγωνισμός με βάση την τιμή πώλησης έχει σταδιακά μετατραπεί σε ανταγωνισμό με βάση το επίπεδο ποιότητας των παρεχομένων προϊόντων και υπηρεσιών. 13

14 B. Αναγκαιότητα υιοθέτησης της ποιότητας στη διοίκηση (2) Η έννοια της συνεχούς βελτίωσης αποτελεί μια από τις κεντρικές ιδέες της φιλοσοφίας της Δ.Ο.Π. Τα διοικητικά στελέχη είναι απαραίτητο να αναζητούν συνεχώς νέους τρόπους και μεθόδους για τη μείωση της σπατάλης σε όλους τους τομείς (χρόνου, χρήματος, ανθρώπινου δυναμικού, κλπ.), όπως επίσης και για τη βελτίωση όλων των λειτουργιών της επιχείρησης. Μ’ αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται υψηλότερη ποιότητα, η οποία αποτελεί τον πρώτο κρίκο της ονομαζόμενης ‘αλυσιδωτής αντίδρασης’ (chain reaction) την οποία αναφέρει ο Deming. 14

15 B. Αναγκαιότητα υιοθέτησης της ποιότητας στη διοίκηση (3) Σύμφωνα με την άποψή του όταν βελτιώνεται η ποιότητα, με τη βελτίωση της κάθε επιχειρησιακής λειτουργίας, αυξάνει και η παραγωγικότητα. Η αυξανόμενη παραγωγικότητα με τη σειρά της μειώνει το κόστος (ανά μονάδα) και επομένως δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για μείωση της τελικής τιμής του προϊόντος. Έτσι κατανοείται η άποψη του Deming, ότι υψηλή ποιότητα δεν σημαίνει υψηλότερες τιμές. 15

16 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (1) Με την εισαγωγή της φιλοσοφίας της ΔΟΠ σε μια επιχείρηση το παραδοσιακό μάνατζμεντ δεν καταργείται βέβαια. Μπαίνουν όμως οι βάσεις για τη θεραπεία ορισμένων ‘ασθενειών’ οι οποίες συχνά το μαστίζουν. Τέτοιες ασθένειες μεταξύ άλλων είναι: Η προσπάθεια να επιτευχθούν βραχυπρόθεσμα κέρδη και όχι μακροπρόθεσμα. Η έλλειψη σταθερότητας στις πολιτικές που υιοθετεί η επιχείρηση. Η χρήση από τα στελέχη μόνο φανερών ‘ορατών’, δεδομένων και πληροφοριών. Η αξιολόγηση του προσωπικού από άτομα τα οποία δεν είναι αρμόδια γι’ αυτή την εργασία. 16

17 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (2) Η συχνή αλλαγή σε μάνατζερ. Επιπλέον, ο παράγοντας της ποιότητας υποβαθμίζεται ή αγνοείται στο παραδοσιακό μάνατζμεντ. Ενδεικτικά αναφέρουμε ορισμένα συμπτώματα μια εταιρίας, η οποία αντιμετωπίζει προβλήματα ποιότητας. Δεν υφίστανται κριτήρια, standards, ποιοτικής επιτυχίας στην επιχείρηση. Τα στελέχη αγνοούν παντελώς τις αρνητικές επιπτώσεις από την έλλειψη ποιότητας. Τα στελέχη δεν παραδέχονται ότι η έλλειψη ποιότητας είναι η αιτία των περισσοτέρων προβλημάτων. Δεν υφίστανται σωστές ‘περιγραφές εργασίας’ (job descriptions) ή υπευθυνότητες, κ.α. 17

18 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (3) Η ανάπτυξη και η διάδοση της ΔΟΠ και του παραδοσιακού μάνατζμεντ ακολούθησαν διαφορετική πορεία. Οι βασικές διαφορές στον τρόπο υιοθέτησης και εξέλιξής τους συνοψίζονται ως εξής: Θεωρητικές καταβολές και υπόβαθρο. Η θεωρητική βάση της ΔΟΠ είναι κατά κύριο λόγο η στατιστική, με θεμελιώδες συστατικό στοιχείο τη διαδικασία στατιστικού ελέγχου. Η παραδοσιακή διοίκηση βασίζεται στις κοινωνικοοικονομικές επιστήμες. Πηγές νεωτερισμών. Οι απασχοληθέντες με τη ΔΟΠ αρχικά ήταν κυρίως μηχανικοί και φυσικοί με εμπειρία στις βιομηχανίες, ενώ στην περίπτωση του παραδοσιακού μάνατζμεντ οι πανεπιστημιακές σχολές και οι εταιρίες συμβούλων ήταν και είναι οι βασικοί καθοδηγητές. 18

19 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (4) Εθνική προέλευση. Η ΔΟΠ αναπτύχθηκε διεθνώς, ξεκίνησε στις ΗΠΑ, μεταφέρθηκε στην Ιαπωνία και κατόπιν διαδόθηκε και επεκτάθηκε στη Β. Αμερική και στην Ευρώπη. Το παραδοσιακό μάνατζμεντ δημιουργήθηκε και εφαρμόσθηκε στις ΗΠΑ και κατόπιν διαδόθηκε διεθνώς. Διαδικασία υιοθέτησης. Στην περίπτωση της ΔΟΠ οι μικρότερες εταιρίες και τα μεσαία στελέχη διαδραμάτισαν σημαντικό ρόλο. Η διάδοση του παραδοσιακού μάνατζμεντ ήταν περισσότερο ιεραρχική. Υιοθετήθηκε αρχικά από τις μεγάλες και πιο γνωστές επιχειρήσεις και κατόπιν από τις μικρότερες και λιγότερο γνωστές. Μέσα στις εταιρίες πρώτη το χρησιμοποίησε η ανώτερη διοίκηση και ακολούθησαν οι κατώτερες βαθμίδες. 19

20 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (5) Η ΔΟΠ από την εφαρμογή της έχει αντιπαρατεθεί με αρκετές από τις προσεγγίσεις του παραδοσιακού μάνατζμεντ. Οι κύριες συγκρούσεις και διαφοροποιήσεις μεταξύ των δύο φιλοσοφιών, σύμφωνα με τους Grant, Shani και Krishan, συνίσταται στα εξής: Επιχειρησιακοί / οργανωτικοί στόχοι. Η ΔΟΠ προσπαθεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών προμηθεύοντας προϊόντα και υπηρεσίες με την υψηλότερη δυνατή ποιότητα. Το οικονομικό μοντέλο της επιχείρησης προτείνει την μεγιστοποίηση του κέρδους. 20

21 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (6) Ατομικό στόχοι. Τα άτομα, θεωρεί η ΔΟΠ υποκινούνται από οικονομικούς, κοινωνικούς και ψυχολογικούς στόχους που σχετίζονται με την προσωπική τους αυτο- ολοκλήρωση και την κοινωνική αποδοχή. Σύμφωνα με το οικονομικό μοντέλο τα άτομα υποκινούνται από οικονομικούς παράγοντες (στόχους), όπως είναι η μεγιστοποίηση του εισοδήματος τους και η ελαχιστοποίηση της προσπάθειας. Χρονικός προσανατολισμός. Στη ΔΟΠ ο προσανατολισμός είναι χρονικός αφού προωθεί το νεωτερισμό και τη συνεχή βελτίωση. Στο οικονομικό μοντέλο η στατική αριστοποίηση, δηλαδή η μεγιστοποίηση της παρούσας αξίας των καθαρών ταμειακών εισροών διαμέσου της μεγιστοποίησης της παρούσας αξίας των καθαρών ταμειακών εισροών διαμέσου της μεγιστοποίησης του εισοδήματος και της ελαχιστοποίησης του κόστους. 21

22 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (7) Συντονισμός και έλεγχος. Στο πλαίσιο της ΔΟΠ οι εργαζόμενοι θεωρούνται αξιόπιστοι και ειδικοί (αυτοδιαχείριση). Είναι ικανοί να συντονίζουν και συντονίζονται. Το οικονομικό μοντέλο πρεσβεύει ότι τα διοικητικά στελέχη έχουν μόνο τη δυνατότητα και την ειδίκευση να συντονίζουν να διευθύνουν και ελέγχουν τους υφιστάμενους. 22

23 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (8) Ο ρόλος της πληροφορίας. Οι ανοιχτές και έγκαιρες πληροφορίες είναι ουσιώδης προϋποθέσεις για τη επίτευξη της αυτοδιαχείρισης ή έστω της συμμετοχικής διοίκησης, του οριζόντιου συντονισμού και της αναζήτησης για συνεχή βελτίωση σύμφωνα με τη ΔΟΠ. Το οικονομικό μοντέλο απαιτεί το σύστημα πληροφοριών της επιχείρησης να προσαρμόζεται στην ιεραρχική δομή της. Επίσης οι βασικές λειτουργίες υπάρχουν για να υποστηρίζουν την διαδικασία λήψης των αποφάσεων από τα διοικητικά στελέχη και τον έλεγχο των υφισταμένων. 23

24 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (9) Κατευθύνσεις για τη σχεδίαση της εργασίας (work design). Στο πλαίσιο της φιλοσοφίας τη ΔΟΠ επιδιώκεται η αριστοποίηση βασισμένη στη λογική και οπτική της έννοιας του συστήματος (systems approach) με έμφαση στη δυναμική απόδοση. Το οικονομικό μοντέλο στοχεύει στη μεγιστοποίηση τη παραγωγικότητας μέσα από την εξειδίκευση στη βάση της θεωρίας του συγκριτικού πλεονεκτήματος. 24

25 Γ. Διαφορές παραδοσιακής διοίκησης και Δ.Ο.Π. (10) Τα όρια της επιχείρησης. Με βάση τη ΔΟΠ τα θέματα όπως σχέσεις προμηθευτών-πελατών, ροή πληροφοριών και δυναμικός συντονισμός είναι ουσιώδη για τις συναλλαγές μεταξύ των επιχειρήσεων και μέσα σ’ αυτές. Στο πλαίσιο της λογικής του οικονομικού μοντέλου πρέπει να υφίστανται σαφείς διαχωριστικές γραμμές μεταξύ της επιχείρησης και των αγορών της, για να υπάρχουν έτσι μηχανισμοί διεύθυνσης του όλου συστήματος. Τα όρια της επιχείρησης καθορίζονται από τα κόστη των συναλλαγών. Την ΔΟΠ θα πρέπει να την δούμε σαν μια εξελικτική φάση του μάνατζμεντ που σαφώς δεν καταργεί την τα παλιά. Άλλωστε ορισμένα σημεία αιχμής της έχουν αποτελέσει, από παλιά, σημεία αιχμής και τομέων της ευρύτερης διοίκησης των επιχειρήσεων. Για παράδειγμα το μάρκετινγκ και ειδικότερα η φιλοσοφία του (marketing concept) κινείτο και κινείται γύρω από την ικανοποίηση του πελάτη. 25

26 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (1) Η βελτίωση της ποιότητας μέσα σε μια επιχείρηση απαιτεί διάφορες οργανωτικές διευθετήσεις και ενέργειες, οι οποίες θα δώσουν τη δυνατότητα στο προσωπικό να πετύχει το επιθυμητό. Πριν αναφερθούμε σ’ αυτές όμως, είναι χρήσιμο να σημειώσουμε ότι, σ’ ένα γενικό επίπεδο, ο σχεδιασμός της ποιότητας περιλαμβάνει τα εξής στάδια: 1.Προσδιορισμό των πελατών, δηλαδή ν’ αποφασισθεί ποιους θεωρούμε πελάτες της επιχείρησης. 2.Ανακάλυψη και προσδιορισμό των αναγκών των πελατών. 3.‘Μετάφραση’ των αναγκών τους, δηλαδή κατανόηση για το τι ακριβώς έχουν ανάγκη. 4.Δημιουργία προϊόντων και αριστοποίηση των χαρακτηριστικών τους. 26

27 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (2) 5.Ανάπτυξη και αριστοποίηση των χαρακτηριστικών των διαδικασιών που θ’ ακολουθήσουν. 6.Συγκεκριμενοποίηση των παραπάνω σε ενέργειες κα δραστηριότητες που είναι απαραίτητο να γίνουν. Η εισαγωγή της ποιότητας στην επιχείρηση απαιτείται ν’ αντιμετωπισθεί όχι ως ένα πρόβλημα για επίλυση αλλά ως μια ευκαιρία για τη δημιουργία συγκριτικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης. Για να γίνει αυτό είναι αναγκαίο, όπως επισημάναμε προηγουμένως, να δρομολογήσουμε οργανωτικές διευθετήσεις και ενέργειες στην επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να υιοθετηθεί μια στρατηγική ποιοτικού μάνατζμεντ. 27

28 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (3) Η στρατηγική ποιοτικού μάνατζμεντ υλοποιείται με τα ακόλουθα: 1.Κατανόηση των διάφορων διαστάσεων της ποιότητας. Οι διαστάσεις αυτές είναι η απόδοση, η αξιοπιστία η ανταπόκριση σε προδιαγραφές, η ανθεκτικότητα, η ευκολία επισκευής, η αισθητική κ.α. 2.Παροχή ποιότητας σύμφωνα με την αντίληψη των πελατών. Το βασικό σημείο εδώ είναι να διαπιστωθεί πως οι αγοραστές των προϊόντων αντιλαμβάνονται την ποιότητα και όχι πως την αντιλαμβάνεται ο παραγωγός. Για να υλοποιηθεί αυτό χρειάζεται: Να διεξάγονται τακτικά έρευνες μάρκετινγκ για τον προσδιορισμό των προτιμήσεων και αναγκών των πελατών. Οι έρευνες αυτές θα είναι, ανάλογα με την περίπτωση, συλλογής δευτερογενών στοιχείων ή πρωτογενών. 28

29 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (4) 3.Συνεχής βελτίωση των διαδικασιών και δραστηριοτήτων. Αυτό είναι ουσιώδες, δεδομένου ότι στη σημερινή εποχή τα πάντα μεταβάλλονται, με ταχύ ρυθμό. Νέες τεχνολογίες δημιουργούνται, νέες αξίες και συμπεριφορές υιοθετούνται. Για να υλοποιείται η συνεχής βελτίωση απαιτούνται: Δομικές αλλαγές μέσα στην επιχείρηση. Τούτο σημαίνει, ενδεχομένως μεταβολές στην οργανωτική της δομή, υιοθέτηση συμμετοχικών διαδικασιών στη λήψη των αποφάσεων, κλπ. Χρησιμοποίηση στατιστικών ελέγχων για τη βελτίωση της ποιότητας. Ο στατιστικός ποιοτικός έλεγχος είναι ουσιώδες συστατικό στοιχείο της Δ.Ο.Π. 29

30 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (5) 4.Καθολική συμμετοχή των εργαζομένων. Είναι απαραίτητο όλοι οι εργαζόμενοι να συμπεριληφθούν και να συμμετέχουν σ’ αυτήν την προσπάθεια. Αυτό οδηγεί στην εφαρμογή ενός συστήματος συμμετοχικής διοίκησης. Η μετάβαση όμως στη συμμετοχική διοίκηση δεν είναι εύκολη υπόθεση. Ορισμένες ενέργειες που θα μπορούσαν να κάνουν την μετάβαση περισσότερο ομαλή είναι: Συγκρότηση ομάδων εργασίας. Μερική αποκέντρωση στη λήψη αποφάσεων. Εκπαίδευση σε θέματα ποιότητας και συμμετοχικών διαδικασιών. 30

31 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (6) Χρησιμοποίηση συστημάτων υποβολής προτάσεων από τους εργαζόμενους. Η δημιουργία ενός σωστού συστήματος κινήτρων. Η βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο, κ.α. 31

32 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (7) 5.Η συμμετοχή των προμηθευτών στη Δ.Ο.Π. Εξαιτίας του ότι οι προμηθευτές αποτελούν αναπόσπαστο στοιχείο της παραγωγικής διαδικασίας χρειάζεται να ενημερωθούν κατάλληλα και να συμμετάσχουν σε κάθε προσπάθεια ποιοτικής αναβάθμισης. Συνεπώς, οι προμηθευτές δε θα πρέπει να αξιολογούνται μόνο με βάση το χαμηλό κόστος των προμηθειών τους αλλά κυρίως με βάση την ποιότητα, εφ’ όσον αυτή επιδρά στην ποιότητα των τελικών προϊόντων και υπηρεσιών. 32

33 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (8) 6.Το τμήμα ποιοτικού ελέγχου αποκτά νέο ρόλο. Η αληθινή ποιοτική βελτίωση πρέπει να γίνεται με συνεχή βελτίωση των παραγωγικών δραστηριοτήτων και διαδικασιών και όχι με δειγματοληπτικό έλεγχο των προϊόντων. Ο δειγματοληπτικός έλεγχος ποιότητας είναι συχνά πολύ δαπανηρός, μη αποτελεσματικός και γίνεται όταν είναι πολύ αργά. Επομένως, ο ρόλος του τμήματος ποιοτικού ελέγχου αναβαθμίζεται και συνίσταται σε ανάληψη της ευθύνης για το συντονισμό και τη γενικότερη οργάνωση της συνολικής προσπάθειας ποιοτικής αναβάθμισης, η οποία λαμβάνει χώρα σε όλη την επιχείρηση. 33

34 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (9) 7.Η ανώτατη διεύθυνση της επιχείρησης διαδραματίζει ηγετικό ρόλο. Για να γίνει αυτό απαιτείται κατ’ αρχήν η κατανόηση, από πλευράς της, της στρατηγικής σημασίας της ποιοτικής αναβάθμισης. Κατόπιν χρειάζεται εκπαίδευση της ανώτατης διεύθυνσης στην φιλοσοφία και τις τεχνικές του ποιοτικού μάνατζμεντ. Τέλος απομένει ο σωστός σχεδιασμός ενός προγράμματος ΔΟΠ., η εξαγγελία του και εφαρμογή του. Μέσα βέβαια στην ανώτατη διεύθυνση πρωταρχικός είναι ο ρόλος του επικεφαλής της επιχείρησης. Ο επικεφαλής λοιπόν και το υπόλοιπο ανώτατο μάνατζμεντ της επιχείρησης είναι εκείνοι που θα οδηγήσουν και θα καθοδηγήσουν την προσπάθεια για Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας. 34

35 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (10) Παρακάτω διατυπώνονται οι ευθύνες τις ανώτατης διοίκησης που σχετίζονται με την εφαρμογή ενός συστήματος ΔΟΠ. Την ευθύνη για πλήρη και συνολική ικανοποίηση των πελατών, όπως επίσης για την αφοσίωσή τους για την εταιρία. Τον προσδιορισμό ξεκάθαρων στόχων και προτεραιοτήτων. Την ευθύνη για τη μείωση της σπατάλης γενικότερα και των δαπανών ειδικότερα και της πιθανότητας αποτυχίας των προϊόντων. Την ευθύνη επίσης, για την μείωση των συγκρούσεων εντός της επιχείρησης και της οργανωσιακής πολυπλοκότητας και τη διασφάλιση ότι η επιχείρηση ‘δουλεύει σαν ρολόι’ με το μέγιστο επίπεδο ηθικού. 35

36 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (11) Τέλος την ευθύνη ότι το προσωπικό και η επιχείρηση γενικότερα εργάζονται με τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα. Παρουσιάζεται όμως συχνά το φαινόμενο της αντίθεσης και αντίδρασης των διοικητικών στελεχών στην προσπάθεια της ανώτατης διεύθυνσης της επιχείρησης να υιοθετήσει ένα σύστημα ολική ποιότητας. Η αντίθεση προέρχεται από μια υφιστάμενη νοοτροπία, η οποία διακατέχεται από τις ακόλουθες τρεις απόψεις: 36

37 Δ. Σχεδιασμός και εφαρμογή του στρατηγικού ποιοτικού μάνατζμεντ (12) ΄Οι μάνατζερ γνωρίζουν καλύτερα τα πράγματα της επιχείρησης ΄από οποιανδήποτε άλλον επιθυμεί να προωθήσει και να επιβάλει νέα συστήματα διοίκησης. ΄Ο πελάτης δεν έχει πάντα δίκιο΄. Υπάρχουν και πελάτες οι οποίοι προσπαθούν να εκμεταλλευθούν τη φήμη και την καλή διάθεση της επιχείρησης. ΄Όλα τα πράγματα δεν είναι διαδικασίες΄. Υπάρχουν κι άλλα πράγματα που αξίζουν, όπως το ένστικτο, η διαίσθηση, το ταλέντο και η δημιουργικότητα. 37

38 Ε. Παρόν και μέλλον (1) Είναι γεγονός ότι η ΔΟΠ σήμερα διαδίδεται σ’ όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες, στους περισσότερους επιχειρησιακούς κλάδους και σε τομείς της κοινωνικής και ανθρώπινης δραστηριότητας πέραν των επιχειρήσεων. Δεν είναι τυχαίο ότι σε πάρα πολλές χρηματοδοτήσεις των κοινοτικών πλαισίων στήριξης πολλές χρηματοδοτήσεις προϋπέθεταν την απόκτηση Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας (ΣΔΠ - ISO), προκειμένου να εγκριθεί η επένδυση. Στη Μ. Βρετανία καθιερώθηκε πρόγραμμα ποιοτικής κατάρτισης QUEST (Quality Education for Schools and Teachers), μετά από έντονες και διεξοδικές συζητήσεις για την εισαγωγή μαθημάτων ποιότητας στα σχολεία βασικής και μέσης εκπαίδευσης. 38

39 Ε. Παρόν και μέλλον (2) Πολλά συνέδρια, συναντήσεις και σεμινάρια για τη ΔΟΠ έγιναν τα τελευταία χρόνια και στην Ελλάδα. Αξίζει έτσι να αναφερθούν επιγραμματικά μερικές θέσεις κάποιων ειδικών που διατυπώνονται σε διάφορα Forum. 1.Ποιότητα δίχως να φέρει κέρδη δεν έχει νόημα. 2.Έμφαση περισσότερο στις διαδικασίες παρά στο προϊόν. 3.Δεν είναι δυνατή ολική ποιότητα δίχως ποιοτική διασφάλιση, η οποία όμως δεν είναι δυνατή χωρίς ποιοτικό έλεγχο. 4.Ποιοτική διασφάλιση είναι ενέργειες και δραστηριότητες, όχι χαρτομάνι. 5.Γνώρισε τις απαιτήσεις του πελάτη. 6.Άρχισε να αναγνωρίζεις τις μεσαίες βαθμίδες στελεχών. 39

40 Βιβλιογραφία (1) Armstrong, G. & Kotler P. (2009). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ. Εκδόσεις Επίκεντρο, Αθήνα. Drucker, P. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, NY. Haas Edersheim, E. (2009). Peter Drucker ο Γκουρού του Μάνατζμεντ. Εκδόσεις Επίκεντρο, Αθήνα. Handbuch, C. C., Habisch, A., Schmidpeter, R. & Neureiter, M. (2008). Handbuch Corporate Citizenship. Springer Verlag, Berlin. Kotler, P. & Lee, N. (2009). Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη. Εκδόσεις Economia, Αθήνα. Θανόπουλος, Γ. (2003). Επιχειρηματική ηθική και δεοντολογία. Εκδόσεις Interbooks, Πειραιάς. 40

41 Βιβλιογραφία (2) Πουλιόπουλος, Λ. (2013). Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη ως παράγων υπεραξίας τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για την κοινωνία και το περιβάλλον. Διδακτορική Διατριβή. Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου, Τμήμα Κοινωνικής και Εκπαιδευτικής Πολιτικής, Σχολή Κοινωνικών Επιστημών. Τζωρτζάκης, Κ. & Τζωρτζάκη, Α. (2007). Οργάνωση και Διοίκηση, Το μάνατζμεντ της νέας εποχής. Εκδόσεις Rosili, Αθήνα. Τσούκας, Χ. (2004). Αν ο Αριστοτέλης ήταν διευθύνων σύμβουλος. Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα. Τσούκας, Χ., Θεοχαράκης, Β. & Μυλωνόπουλος, Ν. (2008). Σύγχρονες Τάσεις στο Μάνατζμεντ. Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα. 41