Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Ηγεσία Ενότητα 9: Οργανωσιακή κουλτούρα Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ιονίων Νήσων Το περιεχόμενο του μαθήματος διατίθεται με άδεια Creative Commons εκτός και αν αναφέρεται διαφορετικά Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους.

Έχοντας μελετήσει αυτό το κεφάλαιο, θα πρέπει να είστε σε θέση να: (1) 1.Ορίσετε την οργανωσιακή κουλτούρα και να περιγράψετε τα συνηθισμένα χαρακτηριστικά της. 2.Συγκρίνετε τις λειτουργικές και δυσλειτουργικές επιδράσεις της οργανωσιακής κουλτούρας στους ανθρώπους και στον οργανισμό. 3.Προσδιορίσετε τους παράγοντες που δημιουργούν και συντηρούν την κουλτούρα ενός οργανισμού. 15-1

Έχοντας μελετήσει αυτό το κεφάλαιο, θα πρέπει να είστε σε θέση να: (2) 4.Δείξετε πώς η κουλτούρα μεταδίδεται στους υπαλλήλους. 5.Παρουσιάσετε πώς μπορεί να δημιουργηθεί μια ηθική κουλτούρα. 6.Δείξετε πώς μπορεί η εθνική κουλτούρα να επιδράσει στον τρόπο που μεταφέρεται η οργανωσιακή κουλτούρα σε μια άλλη χώρα. 15-2

Οργανωσιακή κουλτούρα Ένα σύστημα κοινού νοήματος που διαθέτουν τα μέλη, το οποίο διακρίνει έναν οργανισμό από τους άλλους 15-3

Εφτά χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας 1.Καινοτομία και ανάληψη κινδύνων 2.Προσοχή στη λεπτομέρεια 3.Προσανατολισμός στο αποτέλεσμα 4.Προσανατολισμός στον άνθρωπο 5.Προσανατολισμός στην ομάδα 6.Επιθετικότητα 7.Σταθερότητα 15-4

Η κουλτούρα είναι ένας περιγραφικός όρος Η οργανωσιακή κουλτούρα αφορά το πώς αντιλαμβάνονται οι υπάλληλοι την κουλτούρα ενός οργανισμού, όχι το αν τους αρέσει ή όχι. Περιγραφική 15-5 Μετράει τις θυμικές αντιδράσεις στο εργασιακό περιβάλλον: ασχολείται με το πώς αισθάνονται οι υπάλληλοι για τον οργανισμό Αξιολογητική Culture Εργασιακή ικανοποίησηΚουλτούρα

Έχουν οι οργανισμοί ενιαίες κουλτούρες; Η κυρίαρχη κουλτούρα εκφράζει τις θεμελιώδεις αξίες που αποδέχεται η πλειονότητα των μελών ενός οργανισμού Οι υποκουλτούρες συνήθως αναπτύσσονται σε μεγάλους οργανισμούς για να αποτυπώσουν κοινά προβλήματα, καταστάσεις ή εμπειρίες των μελών Οι υποκουλτούρες αντικατοπτρίζουν την κυρίαρχη κουλτούρα, αλλά μπορεί να προσθέτουν σε αυτή ή να τροποποιούν τις βασικές αξίες 15-6

Ισχυρές κουλτούρες Σε μια ισχυρή κουλτούρα, οι θεμελιώδεις αξίες του οργανισμού και υποστηρίζονται ένθερμα και χαίρουν ευρείας αποδοχής Η κουλτούρα θα: – Έχει σημαντική επιρροή στη συμπεριφορά των μελών – Αυξήσει τη συνεκτικότητα – Έχει ως αποτέλεσμα τη χαμηλότερη κινητικότητα των υπαλλήλων 15-7

Οι πέντε βασικές λειτουργίες της κουλτούρας Οριοθετεί Προσδίδει μια αίσθηση ταυτότητας Δημιουργεί αφοσίωση σε κάτι μεγαλύτερο από το ίδιον συμφέρον Ενισχύει την κοινωνική σταθερότητα Μηχανισμός πρόσδοσης νοήματος και ελέγχου 15-8

Η κουλτούρα ως τροχοπέδη Φραγμός για την αλλαγή – Η κουλτούρα αλλάζει με αργό ρυθμό – ακόμα και σε ένα δυναμικό περιβάλλον Φραγμός για την ποικιλομορφία – Η κουλτούρα επιδιώκει να ελαχιστοποιήσει την ποικιλομορφία – Μπορεί να εισαγάγει τη μεροληψία και την προκατάληψη Φραγμός για τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές – Ο πρωταρχικός λόγος αποτυχίας των περισσότερων συγχωνεύσεων είναι οι αντικρουόμενες οργανωσιακές κουλτούρες 15-9

Η δημιουργία κουλτούρας Η θεμελιώδης πηγή της κουλτούρας ενός οργανισμού: οι ιδρυτές του Οι ιδρυτές δημιουργούν κουλτούρα με τρεις τρόπους: – Προσλαμβάνουν και κρατάνε μόνο υπαλλήλους που σκέφτονται και αισθάνονται με τον ίδιο τρόπο με αυτούς – Κατηχούν και κοινωνικοποιούν αυτούς τους υπαλλήλους με τον δικό τους τρόπο σκέψης και αίσθησης – Λειτουργούν ως πρότυπο και η συμπεριφορά τους ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να ταυτιστούν μαζί τους 15-10

Συντήρηση μιας κουλτούρας Επιλογή – ανεύρεση ατόμων που ταιριάζουν Υψηλόβαθμα στελέχη – καθιερώνουν νόρμες συμπεριφοράς με τις ενέργειές τους Κοινωνικοποίηση – συνδρομή στους νέους υπαλλήλους προκειμένου να προσαρμοστούν στην υπάρχουσα κουλτούρα 15-11

Μοντέλο κοινωνικοποίησης Προ της άφιξης – αρχική γνώση για τον οργανισμό και προσωπικές μοναδικές ιδέες Συνάντηση – έκθεση στον οργανισμό Μεταμόρφωση – αλλαγή του μέλους για να ταιριάξει στον οργανισμό 15-12

Διαστάσεις των προγραμμάτων κοινωνικοποίησης Τυπικά – οι νέοι εργαζόμενοι ξεχωρίζονται για την εκπαίδευση Συλλογικά – σε ομαδική βαση Σταθερά – προγραμματισμένες δραστηριότητες Συνεχιζόμενα – χρησιμοποιούνται πρότυπα Απογύμνωσης – αποβάλλονται χαρακτηριστικά για να αποκτηθούν νέα Άτυπα – οι νέοι εργαζόμενοι πιάνουν αμέσως δουλειά Ατομικά – μεμονωμένα Μεταβλητά – χωρίς χρονοδιαγράμματα Μη μεθοδικά – από μόνος σου Ανάδειξης – αποδέχονται και επιβεβαιώνουν τα υπάρχοντα χαρακτηριστικά Εντατικά προγράμματα Ήπια προγράμματα

Πώς διαμορφώνονται οι οργανωσιακές κουλτούρες Η επιτυχία της κοινωνικοποίησης των εργαζομένων εξαρτάται από την επιλογή μεθόδου κοινωνικοποίησης από τη διοίκηση και τη συνάφεια των αξιών των νέων εργαζομένων με αυτές του οργανισμού 15-14

Πώς μαθαίνουν οι υπάλληλοι την κουλτούρα Η κουλτούρα μεταδίδεται στους υπαλλήλους μέσα από: – Ιστορίες – παρέχουν εξηγήσεις – Τελετουργικά – ενισχύουν τις βασικές αξίες – Υλικά σύμβολα – προσδίδουν σπουδαιότητα – Γλώσσα – προσδιορίζει και διαχωρίζει τα μέλη 15-15

Δημιουργία μιας ηθικής οργανωσιακής κουλτούρας Μια ισχυρή κουλτούρα με υψηλή ανοχή κινδύνου, χαμηλή έως μέτρια επιθετικότητα, που επικεντρώνεται τόσο στα μέσα όσο και στα αποτελέσματα είναι πιο πιθανό να διαμορφώσει υψηλά ηθικά πρότυπα – Οι μάνατζερ πρέπει να συνιστούν πρότυπα με εμφανή τρόπο. – Να κοινωνούν ηθικές προσδοκίες – Να παρέχουν εκπαίδευση σχετικά με την ηθική – Να ανταμείβουν με εμφανή τρόπο τις ηθικές ενέργειες και να τιμωρούν τις ανήθικες – Να παρέχουν μηχανισμούς προστασίας 15-16

Δημιουργία μιας θετικής οργανωσιακής κουλτούρας Θετική οργανωσιακή κουλτούρα είναι η κουλτούρα που δίνει έμφαση στα ακόλουθα: Στήριξη στα θετικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων Περισσότερη ανταμοιβή από τιμωρία Δυναμικότητα και ανάπτυξη του υπαλλήλου 15-17

Παγκόσμιες προεκτάσεις Εθνικές και οργανωσιακές κουλτούρες: – Οι οργανωσιακές κουλτούρες υπάρχουν σε παγκόσμιο πλαίσιο – Πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις τοπικές και εθνικές κουλτούρες Προτάσεις και παρατηρήσεις: – Οι οργανισμοί εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις ξένες αγορές και το εργατικό δυναμικό – Η εθνική κουλτούρα επηρεάζει πράγματι την οργανωσιακή κουλτούρα – Όλοι οι μάνατζερ πρέπει να επιδεικνύουν πολιτισμική ευαισθησία 15-18

Προεκτάσεις για τους μάνατζερ Δημιουργήστε την κουλτούρα που επιθυμείτε όταν ο οργανισμός είναι μικρός και καινούριος Αν η ισχύουσα κουλτούρα πρέπει να αλλάξει, να περιμένετε ότι αυτό θα χρειαστεί χρόνια 15-19

Να θυμάστε... Η οργανωσιακή κουλτούρα ασχολείται με το πώς αντιλαμβάνονται οι υπάλληλοι την κουλτούρα και όχι με το αν τους αρέσει ή όχι Οι ηθικές και θετικές οργανωσιακές κουλτούρες μπορούν να δημιουργηθούν – οι μέθοδοι διαφέρουν Η εθνική κουλτούρα επηρεάζει την οργανωσιακή κουλτούρα 15-20

Βιβλιογραφία Robbins, P. S. and Judge, A. T. (2011), Οργανωσιακή Συμπεριφορά: Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Προσεγγίσεις, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.

Έχοντας μελετήσει αυτό το κεφάλαιο, θα πρέπει να είστε σε θέση να: (1) 1.Ορίσετε τη σύγκρουση και να κάνετε τη διάκριση ανάμεσα στις παραδοσιακές, τις αλληλεπιδραστικές και τις εστιασμένες στη διαχείριση απόψεις περί σύγκρουσης. 2.Σκιαγραφήσετε τη διαδικασία σύγκρουσης. 3.Αντιπαραβάλετε τη διανεμητική και τη συνθετικής ικανοποίησης διαπραγμάτευση

Έχοντας μελετήσει αυτό το κεφάλαιο, θα πρέπει να είστε σε θέση να: (2) 4.Εφαρμόσετε τα πέντε βήματα της διαδικασίας διαπραγμάτευσης. 5.Δείξετε πώς οι ατομικές διαφορές επηρεάζουν τις διαπραγματεύσεις. 6.Περιγράψετε τις πολιτισμικές διαφορές στις διαπραγματεύσεις

Ορισμός της σύγκρουσης Διαδικασία που αρχίζει όταν ένα μέρος θεωρεί ότι ένα άλλο μέρος έχει ήδη ή πρόκειται να επηρεάσει αρνητικά κάτι για το οποίο το πρώτο μέρος νοιάζεται 13-24

Μεταστροφές στις απόψεις περί σύγκρουσης Παραδοσιακή θεώρηση Κάθε σύγκρουση είναι κακή και πρέπει να αποφεύγεται Αλληλεπιδραστική θεώρηση Η σύγκρουση ενθαρρύνεται προκειμένου να μη μείνει η ομάδα στάσιμη Εστιασμένη στην επίλυση θεώρηση Η σύγκρουση είναι αναπόφευκτη, αλλά θα πρέπει να επικεντρωθούμε στην παραγωγική επίλυση της σύγκρουσης 13-25

Λειτουργική/δυσλειτουργική σύγκρουση Λειτουργική: βελτιώνει την απόδοση της ομάδας Δυσλειτουργική: παρακωλύει την απόδοση της ομάδας Αξιολόγηση της εστίασης της σύγκρουσης: – Έργο – περιεχόμενο και στόχοι της δουλειάς – Σχέση – διαπροσωπική – Διαδικασία – τρόπος εκτέλεσης της εργασίας 13-26

Επιθυμητά επίπεδα σύγκρουσης Πηγή σύγκρουσης Επίπεδο σύγκρουσης ΧαμηλόΜέτριοΥψηλό ΈργοΛειτουργικήΔυσλειτουργική ΣχέσηΔυσλειτουργική ΔιαδικασίαΛειτουργικήΔυσλειτουργική

Η διαδικασία της σύγκρουσης 13-28

Στάδιο Ι: ενδεχόμενη εναντίωση Επικοινωνία – Υπάρχουν φραγμοί – Είτε πολύ λίγη είτε πάρα πολλή Δομή – Μέγεθος, ηλικία, ανομοιομορφία ομάδας – Οργανωσιακές ανταμοιβές, στόχοι, εξάρτηση ομάδας Προσωπικές μεταβλητές – Τύποι προσωπικότητας – Συναισθηματισμός 13-29

Στάδιο ΙΙ: επίγνωση και προσωποποίηση Η πιθανότητα σύγκρουσης υλοποιείται Τα μέρη εκλογικεύουν τη σύγκρουση ορίζοντας την ίδια και τις ενδεχόμενες λύσεις της Τα συναισθήματα παίζουν κυρίαρχο ρόλο στη διαμόρφωση αντιλήψεων – Αντιληπτή σύγκρουση – συναίσθηση απαραίτητη για την υλοποίηση – Βιούμενη σύγκρουση –συναισθηματική εμπλοκή– τα μέρη βιώνουν νευρικότητα, ένταση, απόγνωση ή εχθρότητα 13-30

Στάδιο ΙΙΙ: προθέσεις Η απόφαση να ενεργήσουμε με έναν συγκεκριμένο τρόπο Οι τεκμαιρόμενες (συχνά λανθασμένα) προθέσεις μπορεί να προκαλέσουν μεγαλύτερη σύγκρουση 13-31

Στάδιο IV: συμπεριφορά Γίνονται εμφανείς οι συγκρούσεις Συνήθως για απόπειρες υλοποίησης των δικών τους προθέσεων Μπορεί να αποτελέσουν ακούσια ερέθισμα λόγω λανθασμένων υπολογισμών ή αδέξιας έκφρασης των προθέσεων – Λειτουργικές συγκρούσεις –περιορισμένες στο κάτω μέρος της κλίμακας– ήπιες, έμμεσες και εξαιρετικά ελεγχόμενες – Δυσλειτουργικές συγκρούσεις –επάνω μέρος– εξαιρετικά καταστροφικές δραστηριότητες, όπως οι απεργίες και οι δημόσιες αναταραχές 13-32

Στάδιο V: αποτελέσματα Λειτουργικά: – Βελτιώνουν την ποιότητα των αποφάσεων – Δίνουν έναυσμα για δημιουργικότητα και καινοτομία – Προάγουν το ενδιαφέρον και την περιέργεια – Διατύπωση προβλημάτων – Αποδέχονται την αλλαγή και την αυτοαξιολόγηση Δυσλειτουργικά: – Η ομάδα είναι λιγότερο αποτελεσματική – Μειώνονται η συνεκτικότητα και οι επικοινωνίες – Οδηγούν στην καταστροφή της ομάδας 13-33

Δημιουργία λειτουργικής σύγκρουσης Οι μάνατζερ μπορούν να ανταμείβουν την εναντίωση και να τιμωρούν όσους αποφεύγουν τις συγκρούσεις Οι μάνατζερ πρέπει να μάθουν να αποδέχονται τις άσχημες ειδήσεις χωρίς να στέλνουν το μήνυμα ότι οι συγκρούσεις είναι ανεπίτρεπτες 13-34

Διαπραγμάτευση Διαδικασία στην οποία δύο ή περισσότερα μέρη ανταλλάσσουν αγαθά ή υπηρεσίες και επιχειρούν να συμφωνήσουν στην τιμή συναλλαγής για αυτά 13-35

Στρατηγικές διαπραγμάτευσης 13-36

Ζώνες διανεμητικής διαπραγμάτευσης Παίκτης A Παίκτης B Σημείο αντίστασης του Β Σημείο αντίστασης του Α Σημείο στόχος του Β Σημείο στόχος του Α Φάσμα βλέψεων του Β Φάσμα βλέψεων του Α Φάσμα διευθέτησης

Απαραίτητες συνθήκες για τη συνθετική διαπραγμάτευση Τα συμμετέχοντα μέρη πρέπει να είναι ανοιχτά όσον αφορά τις πληροφορίες τους και ειλικρινή για τις υποθέσεις τους Και τα δύο μέρη πρέπει να επιδεικνύουν ευαισθησία όσον αφορά τις ανάγκες του άλλου Τα μέρη πρέπει να μπορούν να εμπιστεύονται το ένα το άλλο Και τα δύο μέρη πρέπει να είναι πρόθυμα να είναι ελαστικά 13-38

Η διαδικασία διαπραγμάτευσης 13-39

Ατομικές διαφορές στη διαπραγμάτευση Προσωπικότητα – Λίγα στοιχεία που τη στηρίζουν – Ο εριστικός εσωστρεφής είναι ο καλύτερος Διαθέσεις και συναισθήματα – Η επίδειξη θυμού βοηθά στις διανεμητικές διαπραγματεύσεις – Οι θετικές διαθέσεις βοηθούν στις συνθετικές διαπραγματεύσεις Φύλο – Οι άνδρες είναι λίγο καλύτεροι – Πολλά στερεότυπα – χαμηλότερη θέση εξουσίας – Η αυτοεικόνα των γυναικών ως διαπραγματευτών είναι κακή 13-40

Παγκόσμιες προεκτάσεις Σύγκρουση και κουλτούρα: Ανεπαρκής έρευνα προς το παρόν Τα αρχικά στοιχεία υποστηρίζουν ότι υπάρχουν κάποιες διαφορές στις τακτικές και τη στάση Πολιτισμικές διαφορές στις διαπραγματεύσεις: Τα στιλ διαπραγμάτευσης διαφέρουν σαφώς στις διάφορες εθνικές κουλτούρες 13-41

Προεκτάσεις για τους μάνατζερ: διαχείριση σύγκρουσης Χρησιμοποιήστε τις κατάλληλες καταστάσεις: – Ανταγωνισμός – η γρήγορη δράση είναι ζωτικής σημασίας – Συνεργασία – για να κερδίσετε δέσμευση με συναίνεση – Αποφυγή – το ζήτημα είναι επουσιώδες – Προσαρμοστικότητα – όταν κάνετε λάθος – Συμβιβασμός – οι αντίπαλοι έχουν ίση δύναμη και έχουν αμοιβαία αποκλειστικούς στόχους 13-42

Προεκτάσεις για τους μάνατζερ: βελτίωση των διαπραγματευτικών δεξιοτήτων Θέστε φιλόδοξους στόχους Μη δίνετε μεγάλη σημασία στις αρχικές προσφορές Ερευνήστε για τον αντίπαλό σας Αντιμετωπίστε το πρόβλημα, όχι τις προσωπικότητες Επιδείξτε δημιουργικότητα – επικεντρωθείτε σε λύσεις κερδίζω- κερδίζεις 13-43

Να θυμάστε... Η σύγκρουση είναι ένα εγγενές στοιχείο του οργανωσιακού βίου: πιθανότατα απαραίτητο για τη βέλτιστη οργανωσιακή λειτουργία Η σύγκρουση στο έργο είναι η πλέον καταστροφική Οι πιο αποτελεσματικοί διαπραγματευτές χρησιμοποιούν και τους δύο τύπους διαπραγμάτευσης και γνωρίζουν τις κατάλληλες τακτικές 13-44

Βιβλιογραφία Robbins, P. S. and Judge, A. T. (2011), Οργανωσιακή Συμπεριφορά: Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Προσεγγίσεις, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.

Σημείωμα Αδειοδότησης Το παρόν υλικό διατίθεται με τους όρους της άδειας χρήσης Creative Commons Αναφορά, Μη Εμπορική Χρήση Παρόμοια Διανομή 4.0 [1] ή μεταγενέστερη, Διεθνής Έκδοση. Εξαιρούνται τα αυτοτελή έργα τρίτων π.χ. φωτογραφίες, διαγράμματα κ.λ.π., τα οποία εμπεριέχονται σε αυτό. Οι όροι χρήσης των έργων τρίτων επεξηγούνται στη διαφάνεια «Επεξήγηση όρων χρήσης έργων τρίτων». Τα έργα για τα οποία έχει ζητηθεί άδεια αναφέρονται στο «Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων». [1] Ως Μη Εμπορική ορίζεται η χρήση: που δεν περιλαμβάνει άμεσο ή έμμεσο οικονομικό όφελος από την χρήση του έργου, για το διανομέα του έργου και αδειοδόχο που δεν περιλαμβάνει οικονομική συναλλαγή ως προϋπόθεση για τη χρήση ή πρόσβαση στο έργο που δεν προσπορίζει στο διανομέα του έργου και αδειοδόχο έμμεσο οικονομικό όφελος (π.χ. διαφημίσεις) από την προβολή του έργου σε διαδικτυακό τόπο Ο δικαιούχος μπορεί να παρέχει στον αδειοδόχο ξεχωριστή άδεια να χρησιμοποιεί το έργο για εμπορική χρήση, εφόσον αυτό του ζητηθεί.

Επεξήγηση όρων χρήσης έργων τρίτων Δεν επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου, παρά μόνο εάν ζητηθεί εκ νέου άδεια από το δημιουργό. © διαθέσιμο με άδεια CC-BY διαθέσιμο με άδεια CC-BY-SA διαθέσιμο με άδεια CC-BY-NC-SA διαθέσιμο με άδεια CC-BY-NC Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου και η δημιουργία παραγώγων αυτού με απλή αναφορά του δημιουργού. Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού, και διάθεση του έργου ή του παράγωγου αυτού με την ίδια άδεια. Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού. Δεν επιτρέπεται η εμπορική χρήση του έργου. Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού και διάθεση του έργου ή του παράγωγου αυτού με την ίδια άδεια. Δεν επιτρέπεται η εμπορική χρήση του έργου. διαθέσιμο με άδεια CC-BY-ND Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού. Δεν επιτρέπεται η δημιουργία παραγώγων του έργου. διαθέσιμο με άδεια CC-BY-NC-ND Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου με αναφορά του δημιουργού. Δεν επιτρέπεται η εμπορική χρήση του έργου και η δημιουργία παραγώγων του. διαθέσιμο με άδεια CC0 Public Domain διαθέσιμο ως κοινό κτήμα Επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου, η δημιουργία παραγώγων αυτού και η εμπορική του χρήση, χωρίς αναφορά του δημιουργού. χωρίς σήμανσηΣυνήθως δεν επιτρέπεται η επαναχρησιμοποίηση του έργου.

Διατήρηση Σημειωμάτων Οποιαδήποτε αναπαραγωγή ή διασκευή του υλικού θα πρέπει να συμπεριλαμβάνει:  το Σημείωμα Αναφοράς  το Σημείωμα Αδειοδότησης  τη δήλωση Διατήρησης Σημειωμάτων  το Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων (εφόσον υπάρχει) μαζί με τους συνοδευόμενους υπερσυνδέσμους.

Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ιονίων Νήσων» έχει χρηματοδοτήσει μόνο την αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους.