Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Θεωρία & Εφαρμογές Εισηγητής: Στυλιάδη Στέλλα ΜΒΑ.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Θεωρία & Εφαρμογές Εισηγητής: Στυλιάδη Στέλλα ΜΒΑ."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1

2 ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Θεωρία & Εφαρμογές Εισηγητής: Στυλιάδη Στέλλα ΜΒΑ

3 ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 5+1 λειτουργίες

4 ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Το Μάνατζμεντ δεν είναι μόνο ταλέντο και εμπειρία. Η άσκηση αποτελεσματικής διοίκησης απαιτεί ακόμα έξυπνο προγραμματισμό, τέλεια οργάνωση, σωστή διοίκηση και ακριβή έλεγχο.

5 ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ο λόγος δημιουργίας και η προϋπόθεση ύπαρξης των κοινωνικών οργανώσεων – επιχειρήσεων, νοσοκομείων, σχολείων, κομμάτων κ.λπ. είναι η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων για την επίτευξη στόχων που αφορούν ανθρώπινες ανάγκες. Η αποτελεσματική αξιοποίηση των υλικών και άυλων πόρων δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς την άσκηση αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης ή Μάνατζμεντ, όπως έχει πλέον καθιερωθεί και στην Ελλάδα.

6 ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Το Μάνατζμεντ συνίσταται στις λειτουργίες 1. της Διοίκησης ή Διεύθυνσης των ανθρώπων (Leading) 2. του Προγραμματισμού (Planning), 3. της Οργάνωσης (Organizing) και 4. του Ελέγχου (Controlling). 5. του Συντονισμού (Coordination) 6. της Στελέχωσης (Staffing)

7 ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Η άσκηση αυτών των λειτουργιών είναι απαραίτητη για την επίτευξη στόχων μέσω της αποτελεσματικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Για την καλύτερη κατανόηση της έννοιας του Μάνατζμεντ ορίζονται παρακάτω οι επιμέρους λειτουργίες του.

8 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ / ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ‘Η Πως διοικούμε ;

9 ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ Οι προσεγγίσεις / μέθοδοι  Θεωρίες Χ και Υ  Διοικητικό Πλέγμα  Τέσσερα Συστήματα Διοίκησης

10 Η θεωρία Χ ► Αντιπάθεια στην εργασία ► Πίεση / καθοδήγηση ► Αποφυγή ευθύνης

11 Η θεωρία Υ ► Η εργασία σαν παιχνίδι ► Αυτο-έλεγχος ► Επιδίωξη ευθύνης ► Υποκίνηση

12 Ποιο μοντέλο διεύθυνσης βασίζεται στις θεωρίες Χ και Υ;..

13 Συνεχής κλίμακα ηγετικής συμπεριφοράς Μάνατζερ Μάνατζερ Αυταρχικός Δημοκρατικός Χρήση εξουσίας από μάνατζερ Χώρος ελευθερίας για υφιστάμενους

14 Το Διοικητικό Πλέγμα των Blake & Mouton Δύο άξονες  Ενδιαφέρον για ανθρώπους  Ενδιαφέρον για παραγωγή

15 Το Διοικητικό πλέγμα Υψηλό Ενδιαφέρον για ανθρώπους Χαμηλό 1,9 Μάνατζερ Λέσχης 9,9 Συνεργατικός Μάνατζερ 5,5 Μάνατζερ Εκκρεμούς 1,1 Αδύνατος Μάνατζερ 9,1 Μάνατζερ Καθήκοντος Ενδιαφέρον για παραγωγή Ενδιαφέρον για παραγωγή Χαμηλό Υψηλό Χαμηλό Υψηλό

16 Τα τέσσερα συστήματα διοίκησης του Likert

17 Τα Τέσσερα Συστήματα Διοίκησης  Εκμεταλλευτικό – Εξουσιαστικό  Φιλανθρωπικό – Εξουσιαστικό  Συμβουλευτικό  Συμμετοχικό

18 Εκμεταλλευτικό – Εξουσιαστικό  Οι μάνατζερ δεν έχουν εμπιστοσύνη και πίστη στους υφισταμένους  Ο έλεγχος συγκεντρώνεται στο ανώτατο μάνατζμεντ

19 Φιλανθρωπικό – Εξουσιαστικό Οι μάνατζερ έχουν συγκαταβατική πίστη κι εμπιστοσύνη στους υφισταμένους τους, όπως το αφεντικό στους δούλους του

20 Συμβουλευτικό  Οι μάνατζερ έχουν ουσιαστική, αλλά όχι πλήρη εμπιστοσύνη και πίστη στους υφισταμένους  Μπορεί να υπάρχει άτυπη οργάνωση που αντιστρατεύεται τους στόχους της τυπικής οργάνωσης

21 Συμμετοχικό  Οι μάνατζερ έχουν πλήρη εμπιστοσύνη και πίστη στους υφισταμένους τους.  Τυπική και άτυπη οργάνωση είναι το ίδιο  Όλοι υποβοηθούν τις προσπάθειες επίτευξης των στόχων του οργανισμού

22 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ή ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

23 Περιεχόμενα  Η έννοια της στρατηγικής  Οι φάσεις του στρατηγικού προγραμματισμού  Η ανάλυση PEST  Η ανάλυση SWOT

24 Η έννοια της στρατηγικής Η στρατηγική περιγράφει τον τρόπο που ένας οργανισμός ή μια επιχείρηση επιδιώκει τους στόχους του, δεδομένων των ευκαιριών και των απειλών του περιβάλλοντος και των διαθέσιμων πόρων και δυνατοτήτων του οργανισμού ή της επιχείρησης

25 Τι επιδρά στη στρατηγική Τρεις παράγοντες επιδρούν σημαντικά στη στρατηγική  το εξωτερικό περιβάλλον  οι πόροι της επιχείρησης  οι επιδιωκόμενοι στόχοι

26 Φάσεις στρατηγικού προγραμματισμού  Διατύπωση Αποστολής  Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος  Αξιολόγηση Εσωτερικής Κατάστασης  Καθορισμός Μακροπρόθεσμων Στόχων  Δημιουργία Εναλλακτικών Στρατηγικών  Καθορισμός Ετήσιων Στόχων  Κατανομή Πόρων  Αξιολόγηση Απόδοσης

27 Διατύπωση αποστολής Πρέπει να περιλαμβάνει αναφορές σε:  Πελάτες  Προϊόντα / Υπηρεσίες  Αγορές  Τεχνολογία  Ανάπτυξη, επιβίωση, αποδοτικότητα  Φιλοσοφία  Κοινωνική ευθύνη  Εργαζόμενοι

28 Διατύπωση αποστολής  Πελάτες Ποιοι είναι οι πελάτες της επιχείρησης;  Προϊόντα ή υπηρεσίες Ποια είναι τα κυριότερα προϊόντα ή οι υπηρεσίες της επιχείρησης;  Αγορές Σε ποιες αγορές δραστηριοποιείται η επιχείρηση;

29 Διατύπωση αποστολής  Τεχνολογία Είναι η τεχνολογία πρωταρχικής σημασίας θέμα για την επιχείρηση;  Αναφορά σε επιβίωση, ανάπτυξη και αποδοτικότητα Είναι η επιχείρηση δεσμευμένη σε οικονομικούς στόχους;  Φιλοσοφία της επιχείρησης Ποιες είναι οι βασικές πεποιθήσεις, αξίες, φιλοδοξίες και φιλοσοφικές προτεραιότητες της επιχείρησης

30 Διατύπωση αποστολής  Αυτοπροσδιορισμός Ποιο είναι το πιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης;  Κοινωνική ευθύνη Είναι η επιχείρηση ευαίσθητη στα κοινωνικά και περιβαλλοντικά προβλήματα και στα προβλήματα της κοινότητας στο πλαίσιο της οποίας λειτουργεί;  Εργαζόμενοι Θεωρούνται οι εργαζόμενοι της επιχείρησης ότι είναι ένα σημαντικό στοιχείο της;

31 Παράδειγμα διατύπωσης αποστολής - Johnson & Johnson Μπαίνοντας μέσα στο κτίριο της Johnson & Johnson, μπορεί κανείς να δει το σύμβολο της Πίστεως της Επιχείρησης να βρίσκεται στα δεξιά της εισόδου σε ένα σταντ (Νοέμβριος 2005): ΤΟ ΠΙΣΤΕΥΩ ΜΑΣ (CREDO) «Πιστεύουμε ότι η πρώτη μας ευθύνη είναι προς τους γιατρούς, τις νοσοκόμες και τους ασθενείς, τις μητέρες, τους πατέρες και όσους άλλους χρησιμοποιούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας. Για να ανταποκρινόμαστε στις ανάγκες τους, οτιδήποτε κάνουμε πρέπει να είναι υψηλής ποιότητας. Πρέπει συνεχώς να προσπαθούμε να ελαττώνουμε το κόστος των προϊόντων μας, ώστε να διατηρούμε τις τιμές μας λογικές. Οι παραγγελίες των πελατών πρέπει να εκτελούνται με συνέπεια και ακρίβεια. Πρέπει να δίνεται η δυνατότητα στους προμηθευτές και στους αντιπροσώπους μας να έχουν ένα εύλογο κέρδος....»

32 Ανάλυση PEST Παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν την επιχείρηση  Πολιτικοί (Political)  Οικονομικοί (Economical)  Κοινωνικοί (Social)  Τεχνολογικοί (Technological)

33 Ανάλυση PEST Political Αντιμονοπωλιακοί νόμοι Φορολογική πολιτική Εργατική πολιτική Social Τρόπος ζωής Κοινωνική κινητικότητα Καταναλωτικά πρότυπα EconomicalΠληθωρισμόςΕπενδύσειςΑνεργία Κόστος ενέργειας Τάσεις του ΑΕΠ Technological Ρυθμός αλλαγής τεχνολογικού περιβάλλοντος Κύκλος ζωής προϊόντος Τεχνογνωσία

34 Αξιολόγηση της εσωτερικής κατάστασης  Μάνατζμεντ  Μάρκετινγκ  Χρηματοοικονομικά  Παραγωγή  Έρευνα & Ανάπτυξη  Πληροφορικά συστήματα

35 Ανάλυση SWOT ΔΥΝΑΜΕΙΣ (ΔΥ) ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ (ΕΥ) ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ (ΑΔ) ΑΠΕΙΛΕΣ (ΑΠ)

36 Ανάλυση SWOT Καταγράψτε τις σημαντικότερες  Ευκαιρίες της επιχείρησης  Απειλές - ‘’ -  Δυνάμεις - ‘’ -  Αδυναμίες - ‘’ -

37 Ανάλυση SWOT  Ταιριάξτε τις δυνάμεις με τις ευκαιρίες και βάλτε το αποτέλεσμα στο αντίστοιχο χώρο ΔΕ-ΕΥ  Ταιριάξτε τις αδυναμίες με τις ευκαιρίες και βάλτε το αποτέλεσμα στο αντίστοιχο χώρο ΑΔ-ΕΥ

38 Ανάλυση SWOT  Ταιριάξτε τις δυνάμεις με τις απειλές και βάλτε το αποτέλεσμα στο αντίστοιχο χώρο ΔΕ-ΑΠ  Ταιριάξτε τις αδυναμίες με τις απειλές και βάλτε το αποτέλεσμα στο αντίστοιχο χώρο ΑΔ-ΑΠ

39 Ανάλυση SWOT ΔΥΝΑΜΕΙΣ - ΔΥ - ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ - ΑΔ - - ΑΔ - ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ - ΕΥ - - ΕΥ - ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΥ-ΕΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΔ-ΕΥ ΑΠΕΙΛΕΣ - ΑΠ - - ΑΠ - ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΥ-ΑΠ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΔ-ΑΠ

40 Ανάλυση SWOT Γενικά, για κάθε στρατηγική που προκύπτει σαν αποτέλεσμα του συνδυασμού των δυνάμεων, αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών και οι οποίες καταγράφονται στα αντίστοιχα τετράγωνα, είναι χρήσιμο να σημειώνουμε τον συνδυασμό των επιμέρους παραγόντων από τις οποίες προέκυψε. Δηλαδή μια στρατηγική ΔΥ- ΕΥ που είναι στον αριθμό 1 έχει προκύψει από το συνδυασμό των παραγόντων (ΔΥ2, ΕΥ3).

41 Εναλλακτικές στρατηγικές  Στρατηγικές Ανάπτυξης ι. Στρατηγικές Ολοκλήρωσης ιι. Επεκτατικές Στρατηγικές ιιι. Στρατηγικές διαφοροποίησης  Αμυντικές Στρατηγικές  Συνδυασμός Στρατηγικών

42 Καθορισμός μακροπρόθεσμων στόχων Σ - συγκεκριμένοι Τ - τεκμηριωμένοι Ο - οικονομικοί Χ - χρονικοί Υ - υλοποιήσιμοι

43 Μακροπρόθεσμος στόχος επιχείρησης Διπλασιασμός των εσόδων της επιχείρησης σε δύο χρόνια με ανάπτυξη της αγοράς και διείσδυση στην αγορά (Τρέχοντα έσοδα 17.5 εκατομ. ευρώ)

44 Τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης  Ετήσιος στόχος Αναπτύξτε αυτό το έτος δύο νέα προϊόντα επιτυχημένα στην αγορά

45 Τμήμα Παραγωγής  Ετήσιος στόχος Αυξήστε την αποτελεσματικότητα της παραγωγής κατά 30% αυτό το έτος

46 Τμήμα Μάρκετινγκ  Ετήσιος στόχος Αυξήστε τον αριθμό των πωλητών κατά 40 αυτό το έτος

47 Τμήμα Οικονομικό  Ετήσιος στόχος Εξασφαλίστε μακροπρόθεσμο δάνειο ύψους 2.5 εκατομ. ευρώ στους επόμενους 6 μήνες

48 Τμήμα Προσωπικού  Ετήσιος στόχος Μειώστε τις απουσίες του προσωπικού από 10% σε 5% αυτό το έτος

49 Μονάδα Ι  Ετήσιος στόχος Αύξηση των εσόδων της μονάδας κατά 40% αυτό το έτος και κατά 40% το επόμενο έτος

50 Η έννοια της πολιτικής στην εφαρμογή της στρατηγικής Με τον όρο πολιτική εννοούμε τις εξειδικευμένες οδηγίες, τις μεθόδους, διαδικασίες, μορφές και διοικητικές πρακτικές οι οποίες καθιερώνονται για να στηρίξουν και να ενθαρρύνουν την εργασία προς του στόχους που έχουν τεθεί. Οι πολιτικές είναι τα εργαλεία για την εφαρμογή της στρατηγικής.

51 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Σημαίνει τη διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής

52 Ο όρος Οργανωτική Δομή Περιγράφει: Τα συστήματα επικοινωνίας και εξουσίας ενός οργανισμού

53 Η λειτουργία της Οργάνωσης Καθορίζει Τι πρέπει να γίνει, Πως θα γίνει, Ποιος θα το κάνει, Ποιος αναφέρεται σε ποιον, σε Ποιο επίπεδο λαμβάνονται οι αποφάσεις

54 Στόχοι της Οργάνωσης  Επιμερίζει το τι πρέπει να γίνει σε θέσεις εργασίας και τμήματα  Ταξινομεί τις θέσεις εργασίας σε ενότητες  Καθορίζει σχέσεις μεταξύ ατόμων, ομάδων, και τμημάτων  Καθορίζει τυπικές γραμμές εξουσίας  Κατανέμει και αναπτύσσει οργανωτικούς πόρους

55 Η Οργάνωση βασίζεται στον  Καταμερισμό της εργασίας  Καταμερισμό της εξουσίας

56 Καταμερισμός της εργασίας Εξειδίκευση Υπέρ  Αποτελεσματική χρήση της ποικιλίας των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζομένων  Αυξημένη παραγωγικότητα  Ευκολία αντικατάστασης εργαζόμενου  Εντατικότερη χρήση εξοπλισμού  Ευκολία εποπτείας εκτέλεσης εργασίας

57 Καταμερισμός της εργασίας Εξειδίκευση Κατά  Μονοτονία  Έλλειψη ενδιαφέροντος  Αλλοτρίωση  Φτωχή ποιότητα  Χαμηλή παραγωγικότητα  Υψηλή εναλλαγή προσωπικού

58 Καταμερισμός της εξουσίας  Ενότητα της Διοίκησης Κάθε υφιστάμενος αναφέρεται σε ένα και μόνο προϊστάμενο  Εξουσία και Υπευθυνότητα Είναι συνδεδεμένες με τη θέση που κατέχει ένα στέλεχος

59 Καταμερισμός της εξουσίας Δύο μορφές σχέσεων εξουσίας  Κάθετη / Γραμμική οργάνωση  Οριζόντια / Επιτελική οργάνωση

60 Κάθετη / Γραμμική οργάνωση Αναφέρεται στα στελέχη που η οργανωτική τους θέση και λειτουργία συνεισφέρουν κατευθείαν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού

61 Κάθετη / Γραμμική οργάνωση Παραδείγματα γραμμικών στελεχών  Ο Διευθυντής ανάπτυξης λογισμικού  Ο Διευθυντής παραγωγής  Ο Διευθυντής μάρκετινγκ

62 Κάθετη / Γραμμική οργάνωση  Περιγράφει τη σχέση εξουσίας προϊσταμένου – υφισταμένου, διατρέχει έναν οργανισμό από την κορυφή μέχρι τη βάση  Θεμελιώνει μια κλιμακωτή αλυσίδα εντολών με ανάθεση / μεταβίβαση αρμοδιοτήτων από τον προϊστάμενο στον υφιστάμενο

63 Κάθετη / Γραμμική οργάνωση Γ. Δ/ΝΤΗΣ Δ/ΝΤΗΣ Α Τμ/χης Πρ/νος Πρ/νος Τμ/χης Τμ/χης Πρ/νος Πρ/νος

64 Κάθετη / Γραμμική οργάνωση Πλεονεκτήματα  Κατανοητή δομή εξουσίας.  Κάθε εργαζόμενος γνωρίζει από ποιον παίρνει εντολές και σε ποιον αναφέρεται.  Η λήψη αποφάσεων επιταχύνεται γιατί καθένας έχει πλήρη εξουσία στον τομέα του και απασχολεί τον προϊστάμενο μόνο για να τον συμβουλευτεί όταν χρειάζεται.

65 Κάθετη / Γραμμική οργάνωση Μειονεκτήματα  Υπερφόρτωση στελεχών με πολλά καθήκοντα.  Δεν εφαρμόζεται η εξειδίκευση και δημιουργεί θέσεις κλειδιά.  Περιορίζει τη συνεργασία.  Δύσκολη εξεύρεση στελεχών

66 Οριζόντια / Επιτελική οργάνωση Αναφέρεται στα στελέχη που η οργανωτική τους θέση και λειτουργία δεν συνεισφέρουν κατευθείαν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού

67 Οριζόντια / Επιτελική οργάνωση Ο ρόλος των οριζόντιων / επιτελικών στελεχών είναι να συμβουλεύουν ή να παρέχουν βοήθεια στα γραμμικά στελέχη Παραδείγματα Ο Διευθυντής προσωπικού Ο Διευθυντής λογιστηρίου

68 Οριζόντια / Επιτελική οργάνωση Γ. Δ/ΝΤΗΣ Δ/ΝΤΗΣ Α ΣΤΕΛΕΧΟΣΣΤΕΛΕΧΟΣΣΤΕΛΕΧΟΣΣΤΕΛΕΧΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Β Δ/ΝΤΗΣ Γ

69 Οριζόντια / Επιτελική οργάνωση

70 Πλεονεκτήματα  Ειδικευμένη αντιμετώπιση προβλημάτων  Πολύπλευρη συνεργασία  Εξειδίκευση εντολών και δυνατότητα άμεσης εκτέλεσης

71 Οριζόντια / Επιτελική οργάνωση Μειονεκτήματα  Δεν εφαρμόζεται απόλυτα  Γίνεται πολύπλοκη στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα  Δημιουργεί φόρτο εργασίας στα ανώτερα διευθυντικά στελέχη

72 Μικτή οργάνωση Συνυπάρχουν  Ιεραρχικά – γραμμικά στελέχη  Επιτελικά στελέχη

73 Μικτή οργάνωση Πλεονεκτήματα  Αξιοποίηση των πλεονεκτημάτων των άλλων τύπων οργάνωσης  Δημιουργεί ικανά στελέχη Μειονεκτήματα  Πιθανότητα σύγχυσης καθηκόντων  Πιθανότητα δημιουργίας αντιθέσεων

74 Μικτή οργάνωση Γ. Δ/ΝΤΗΣ Δ/ΝΤΗΣ Α ΤΜ/ΧΗΣ ΣΤΕΛΕΧΟΣ ΣΤΕΛΕΧΟΣ ΣΤΕΛΕΧΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Β Δ/ΝΤΗΣ Γ ΤΜ/ΧΗΣΤΜ/ΧΗΣ ΣΤΕΛΕΧΟΣ ΣΤΕΛΕΧΟΣ ΣΤΕΛΕΧΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Δ

75 Μικτή οργάνωση

76 Chester Barnard Η θεωρία αποδοχής της εξουσίας Οι εργαζόμενοι αποδέχονται την εξουσία, όταν:  Κατανοούν τις εντολές  Αισθάνονται ότι οι εντολές είναι συμβατές με τους στόχους του οργανισμού  Οι εντολές δεν συγκρούονται με τα προσωπικά τους ‘πιστεύω’  Είναι σε θέση να εκτελέσουν την εργασία όπως τους ανατέθηκε

77 Εξουσία και Δύναμη  Η εξουσία είναι συνυφασμένη με τη θέση που κατέχει ένα στέλεχος  Η δύναμη είναι συνυφασμένη με την προσωπικότητα του στελέχους Ασκεί επιρροή στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων

78 Όριο άσκησης εποπτείας  Πόσους υφισταμένους μπορεί να εποπτεύσει αποτελεσματικά και αποδοτικά ένας προϊστάμενος  Καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τον αριθμό των επιπέδων ιεραρχίας και των μάνατζερ που θα έχει ένας οργανισμός

79 Όριο άσκησης εποπτείας Επίπεδο Όριο ελέγχου 4 Όριο ελέγχου

80 Τμηματοποίηση Η διαίρεση σε τομείς, αναφέρεται στη διαδικασία δημιουργίας ομάδων ανθρώπων που εκτελούν σχετικά μεταξύ τους καθήκοντα και τοποθετούνται υπό την εποπτεία διοικητικών στελεχών

81 Κριτήρια τμηματοποίησης  Λειτουργία  Προϊόν ή υπηρεσία  Πελάτης  Γεωγραφική περιοχή

82 Λειτουργική οργάνωση Γενικός Δ/ντής Τεχνικό Τμήμα ΠαραγωγήΠωλήσεις

83 Προϊόν ή υπηρεσία Γεν. Δ/ντής Προϊόν Α Τεχνικό Τμήμα Παραγωγή Προϊόν ΒΠροϊόν Γ Πωλήσεις

84 Οργάνωση κατά Πελάτη Γ. Δ/ντής Δημόσιοι Οργανισμοί Μεγάλες Επιχειρήσεις ΜΜΕ

85 Οργάνωση κατά γεωγραφική περιοχή Γ. Δ/ντής Εργοστάσιο Αττικής Παραγωγή Τεχνικό Τμήμα Πωλήσεις Εργοστάσιο Δυτ. Ελλάδας Εργοστάσιο Βόρ. Ελλάδας

86 Οργάνωση κατά διαδικασία Διευθυντής Εργοστασίου Τμήμα κοπής Τμήμα πρέσας Τμήμα συγκόλλησης

87 Οργάνωση τύπου Μήτρας ΤεχνικήΔ/νση Διαχ.Συμ- βάσεων Οικον.Δ/νσηΔ/νσηΕκπ/σης Πρ/νος Έργου Α Ομάδα σχεδίων Ομάδα συμβ. ΟμάδαΛογ/κήΟμάδαΕκπ/σης Πρ/νος Έργου Β Ομάδα σχεδίων Ομάδα συμβ. ΟμάδαΛογ/κήΟμάδαΕκπ/σης Πρ/νος Έργου Γ Ομάδα σχεδίων Ομάδα συμβ. ΟμάδαΛογ/κήΟμάδαΕκπ/σης

88 Το Οργανόγραμμα Δείχνει  Διαχωρισμό της εργασίας στα συστατικά της: τομείς, τμήματα, άτομα  Ποιος είναι ποιου ανώτερος  Τη φύση της εκτελούμενης εργασίας  Τα επίπεδα διοίκησης

89 Το Οργανόγραμμα Δεν δείχνει  Βαθμό εξουσίας και ευθύνης ατόμων  Βαθμό επιρροής  Διάκριση μεταξύ γραμμικής και επιτελικής εξουσίας  Όλες τις γραμμές επικοινωνίας  Άτυπη οργάνωση

90 Πυραμίδα Ιεραρχίας Γ.Δ Ανώτερα Στελέχη Μεσαία Στελέχη Εργαζόμενοι

91 Οργάνωση σε Ομάδες Team based structure Ολοκληρωμένη αντιμετώπιση πελατών Ευελιξία στη δράση

92 Οργάνωση χωρίς σύνορα Είναι μια οργάνωση της οποίας ο σχεδιασμός δεν ορίζεται ή περιορίζεται από τα όρια που επιβάλλει μια προκαθορισμένη δομή

93 Οργάνωση χωρίς σύνορα Network Organization Modular Corporation Virtual Corporation Παράδειγμα Nike Company Marks & Spencer

94 Αιτίες εμφάνισης οργανώσεων χωρίς σύνορα Παγκοσμιοποίηση των Αγορών και του Ανταγωνισμού Ραγδαία εξέλιξη της Τεχνολογίας των Υπολογιστών και των Επικοινωνιών Ανάγκη για γρήγορη Καινοτομία

95 Συνοψίζοντας για την Οργάνωση  Αναγκαιότητα για οργάνωση  Κάθετη / Γραμμική  Οριζόντια / Επιτελική  Τμηματοποίηση  Σύγχρονες μορφές οργάνωσης

96 Η λειτουργία του ΕΛΕΓΧΟΥ Ενώ ο προγραμματισμός και η πρόβλεψη περιλαμβάνουν την λήψη αποφάσεων για το μέλλον, ο ΕΛΕΓΧΟΣ είναι μία συνεχής λειτουργία που έχει σκοπό να εξασφαλίσει ότι η πολιτική της επιχείρησης εφαρμόζεται σωστά.

97 ΕΛΕΓΧΟΣ Τα βασικά στοιχεία της λειτουργίας του ελέγχου είναι :  Πρότυπα που αντιστοιχούν στην πολιτική  Συγκρίσεις με τα πρότυπα ( τακτικές - περιοδικές )  Διορθωτικές ενέργειες όταν διαπιστώνεται απόκλιση από τα πρότυπα.

98 Διαδικασία Ελέγχου  Διαδικασία Ελέγχου: Η διαδικασία του ελέγχου είναι ίδια ανεξάρτητα από την φύση της εργασίας στην οποία αναφέρεται ο έλεγχος.  Καθιέρωση Προτύπων: Πρότυπα είναι καθιερωμένα κριτήρια που χρησιμοποιούνται ως μέτρα σύγκρισης των αποτελεσμάτων που γίνονται στην πράξη.

99 Διαδικασία Ελέγχου Τα διάφορα πρότυπα στην πράξη είναι δυνατόν να αντιπροσωπεύουν (α) Φυσική ποσότητα ενός προϊόντος π.χ. χρόνος, φύρες, φυσικά χαρακτηριστικά, αναλώσεις υλικών (β) Χρηματική Αξία π.χ. κόστος, Έσοδο, ύψος επένδυσης κ.λπ.

100 Μέτρηση των Επιδόσεων  Για να λειτουργεί ο έλεγχος δεν αρκεί μόνο η δημιουργία προτύπων. Χρειάζεται και η σχεδίαση μίας διαδικασίας που θα επιτρέπει την σύγκριση των αποτελεσμάτων που προκύπτουν στην πράξη με τα πρότυπα που βάλαμε. Μόνο έτσι αξιολογείται το εκτελεσθέν έργο.

101 Έλεγχος - Διόρθωση των Αποκλίσεων  Η διόρθωση των αποκλίσεων είναι το στάδιο που η λειτουργία του ελέγχου συγχωνεύεται με τις άλλες λειτουργίες της οργάνωσης και διοίκησης μίας επιχείρησης. Αυτό γίνεται γιατί η διόρθωση μπορεί να αλλάξει τον αρχικό προγραμματισμό ή να αλλάξει την οργανωτική διάρθρωση της επιχείρησης ή ακόμα να οδηγήσει τη διοίκηση να λειτουργήσει πιο αποτελεσματικά.

102 Ιδιότητες Ελέγχου Οι πραγματοποιούμ ενοι έλεγχοι, ανεξάρτητα από το φυσικό αντικείμενο της επιχείρησης, οφείλουν:  Να καταγράφουν τις αποκλίσεις συνεχώς και λεπτομερώς.  Να τονίζουν τις αποκλίσεις στα κρίσιμα σημεία.  Να είναι αντικειμενικοί  Να είναι ευέλικτοι  Να είναι οικονομικοί  Να είναι κατανοητοί  Να υποδεικνύουν διορθωτικές ενέργειες

103 Πως εκδηλώνεται η Λειτουργία του Ελέγχου στην Επιχείρηση  Σε επίπεδο Διοικητικού Συμβουλίου Το Διοικητικό Συμβούλιο μιας επιχείρησης ασκεί έλεγχο πάνω σε όλους τους τομείς δραστηριότητας της επιχείρησης. Οι τομείς αυτοί παρουσιάζονται στη συνέχεια με τους αντίστοιχους ελέγχους που πραγματοποιούνται σε αυτούς.

104 Πως εκδηλώνεται η Λειτουργία του Ελέγχου στην Επιχείρηση Ο Οικονομικός τομέας που ελέγχει :  τις κεφαλαιουχικές δαπάνες  το κόστος υλικών και εργασίας  τα γενικά έξοδα  άλλες παραμέτρους οικονομικής φύσεως Ο Εμπορικός τομέας που ελέγχει :  τις πωλήσεις των προϊόντων  τον όγκο και απόδοση του εκτελεσθέντος έργου των πωλήσεων

105 Πως εκδηλώνεται η Λειτουργία του Ελέγχου στην Επιχείρηση Ο Τεχνικός τομέας ελέγχει :  παραμέτρους της παραγωγής ( χρόνος εργασίας, βλάβες εξοπλισμού κ.λπ.)  παραμέτρους Έρευνας και Ανάπτυξης ( χρόνος προτύπου, νέο προϊόν κ.λπ.) Ο Τομέας Προσωπικού ελέγχει :  Αριθμητική δύναμη του προσωπικού κατά ειδικότητα  Προσλήψεις και Απολύσεις  Μισθολογική κλίμακα προσωπικού κ.λπ.

106 Πως εκδηλώνεται η Λειτουργία του Ελέγχου στην Επιχείρηση Σε επίπεδο Εκτελεστικών στελεχών: Οι έλεγχοι στο επίπεδο αυτό διοίκησης είναι ειδικότεροι και βγαίνουν από τους γενικούς ελέγχους του ανωτάτου διοικητικού επιπέδου της επιχείρησης. Στο επίπεδο αυτό έχουμε :  (α) Προϋπολογιστικό Έλεγχο  (β) Έλεγχο Κόστους  (γ) Έλεγχο Ποιότητας  (δ) Έλεγχο απόδοσης της εργασίας  (ε) Έλεγχο παραγωγικότητας των Μέσων Παραγωγής  (στ) Έλεγχο αποθεμάτων

107 Συντονισμός (Coordination) Ο συντονισμός σχετίζεται άμεσα με την ηγεσία και τη συνεργασία των ατόμων σε ομάδες. Στόχος του συντονισμού είναι ο επιμερισμός της συμπεριφοράς των μελών της ομάδας ώστε να τείνουν προς την αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων της. Στόχος του ηγέτη/συντονιστή είναι να εξασφαλίζει την πρόθυμη και αποτελεσματική συνεργασία των ατόμων που συντονίζει, ώστε οι πράξεις τους και η γενικότερη συμπεριφορά τους να έχουν ως αποτέλεσμα την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων.

108 Συντονισμός (Coordination)  Η ανάγκη για συντονισμό της επιμέρους ατομικής δράσης, απορρέει από την διαφορετική γνώμη που είναι φυσικό να υπάρχει σε ένα σύνολο ατόμων για το πώς θα επιτευχθούν οι ομαδικοί στόχοι που συγχρόνως είναι στόχοι της επιχείρησης.  Εάν μία επιχείρηση έχει καλό συντονισμό τα προβλήματα που εμφανίζονται επιλύονται αμέσως. Εάν δεν εμφανίζονται προβλήματα τότε η επιχείρηση έχει ά ρ ι σ τ ο σ υ ν τ ο ν ι σ μ ό

109 Συντονισμός Συντονισμό σε μία επιχείρηση, μπορούμε να πετύχουμε με τα παρακάτω μέσα :  1. Ένα δυναμικό Γενικό Διευθυντή που εφαρμόζει την χαραχθείσα πολιτική.  2. Με τακτικές συσκέψεις στο ανώτατο επίπεδο της διοίκησης της επιχείρησης για να διαπιστώνεται η πρόοδος προς την κατεύθυνση της πραγματοποίησης των στόχων.  3. Η διοίκηση της επιχείρησης αφού καθορίσει τους στόχους και την πολιτική, πρέπει να φροντίσει να φθάσουν μέχρι του κατωτέρου επιπέδου διοίκησης.

110 Συντονισμός Επιτυγχάνουμε συντονισμό σε μια επιχείρηση..  4. Με την θέσπιση Προϋπολογιστικού Ελέγχου.  5. Με τον ορισμό στελεχών της επιχείρησης που θα προΐστανται των διαφόρων τομέων και τμημάτων.  6. Με την εξασφάλιση ενός ρεαλιστικού οργανωτικού σχήματος.  7. Με την συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού και των στελεχών.  8. Με την ενθάρρυνση της πρωτοβουλίας του προσωπικού έτσι ώστε να αναπτύξει υψηλό ηθικό όσον αφορά την προσφορά εργασίας προς την επιχείρηση.

111 Στελέχωση (Staffing) Η στελέχωση (staffing) έχει να κάνει με το να βρεθούν οι κατάλληλοι άνθρωποι που θα στελεχώσουν τις θέσεις της επιχείρησης. Η λέξη- κλειδί εδώ είναι η “κατάλληλοι”. Πέρα από αυτό, όπως είναι φυσικό, το να βρεθούν οι κατάλληλοι άνθρωποι δεν σημαίνει ότι η λειτουργία της στελέχωσης έχει τελειώσει. Θέματα όπως είναι οι προαγωγές, η αξιολόγηση, η εκπαίδευση κ.λπ. εμπίπτουν στη λειτουργία της στελέχωσης/διοίκησης ανθρωπίνων πόρων (Human Resources Management).

112 Ερωτήσεις;..

113 Βιβλιογραφία  Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων: Εισαγωγή στο σύγχρονο management (τόμοι 1 & 2), Φαναριώτης Π., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΣΤΑΜΟΥΛΗΣ,1995  Βασικές Αρχές Οικονομίας και Διοίκησης, Πολυχρονόπουλος - Κορρές Γ., ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, 2003  Ο Γυμνός Manager: Ένας οδηγός για το management της νέας χιλιετίας, Heller R., ANUBIS, 2000  Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Μπουραντάς, Δ., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΜΠΕΝΟΥ, 2002  Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Χυτήρης Λ., INTERBOOKS, 2001  Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Kelly J., ΚΡΙΤΗΡΙΟΝ ΕΚΔΟΤΙΚΗ, 2001  Εγχειρίδιο Στρατηγικής: Οι βασικές αρχές της στρατηγικής των επιχειρήσεων από το Α ως το Ω, Hindle, T., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΕΡΚΥΡΑ, 2003  Eταιρία - Ένας Ζωντανός Οργανισμός: Επιβίωση σ' ένα αβέβαιο περιβάλλον, DeGeus A., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΡΙΤΙΚΗ, 2002  Εταιρική Διακυβέρνηση (Corporate Governance): Διεθνής εμπειρία - Ελληνική πραγματικότητα, Μούζουλας Σ., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΣΑΚΚΟΥΛΑ, 2003

114 Βιβλιογραφία  Ηγεσία και Χάος: Η νέα επιστημονική Διοίκηση Επιχειρήσεων, Ουίτλι Μ., ΚΑΣΤΑΝΙΩΤΗΣ, 2003  Λήψη Επιχειρηματικών Αποφάσεων: Προσέγγιση με την επιχειρησιακή έρευνα, Καρασαββίδου - Χατζηγρηγορίου, UNIVERSITY STUDIO PRESS, 1986  Μάνατζμεντ Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων, Moore P. – Longenecker J., ΕΛΛΗΝ Γ. ΠΑΡΙΚΟΣ, 2001  Μάνατζμεντ: Θεωρητικό υπόβαθρο - σύγχρονες πρακτικές, Μπουραντάς Δ., ΜΠΕΝΟΥ ΕΥΓΕΝΙΑ, 2002  Μάνατζμεντ: Κλασική Θεωρία Μάνατζμεντ - Δομές Οργανισμών - Μάνατζμεντ Προσωπικού - Δυναμική Ομάδων, Charnov B. - Montana P., ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ, 2002

115 Βιβλιογραφία  Οργανώσεις, March J. - Simon H., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΡΙΤΙΚΗ, 2003  Οργάνωση και Διοίκηση (τόμοι 1, 2 & 3), Koontz H., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΠΑΠΑΖΗΣΗ,  Προκλήσεις του Management για τον 21ο αιώνα, Drucker P., LEADER BOOKS, 2000  Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Τόμος Α΄: Θεωρία - Ελληνική και διεθνής εμπειρία, Παπαδάκης Β., ΜΠΕΝΟΥ ΕΥΓΕΝΙΑ, 2002  Στρατηγικός Σχεδιασμός, Bruce,A. – Langdon K., ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, 2001  Η Τέχνη της Ηγεσίας, Μαυρουδής Γ., LEADER BOOKS, 2004  Η Φύση της Πολυεθνικής Επιχείρησης, Sugden R. – Πιτέλης Χ., ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΔΑΡΔΑΝΟΣ, 2007


Κατέβασμα ppt "ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Θεωρία & Εφαρμογές Εισηγητής: Στυλιάδη Στέλλα ΜΒΑ."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google