ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ

Παρουσίαση με θέμα: "ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ

2 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΣΗ
Λέγοντας «σχολική διεύθυνση» εννοούμε την παροχή ορισμένης κατεύθυνσης στο ανθρώπινο δυναμικό για την πρόκληση ενσυνείδητων ενεργειών με σκοπό την υλοποίηση των προγραμμάτων δράσης μιας σχολικής μονάδας. Διευθυντής (προϊστάμενος) σχολικής μονάδας είναι ο εκπαιδευτικός που ακολουθεί πιστά τους νόμους και τις διαδικασίες και περιορίζει τις πρωτοβουλίες των υφισταμένων του (εκπαιδευτικούς) δίνοντας σαφείς οδηγίες.

3 Η ηγεσία ορίζεται ως «η τέχνη ή διαδικασία επηρεασμού των ατόμων (εκπαιδευτικών) μιας ομάδας (σχολικής μονάδας)ώστε να εργασθούν πρόθυμα, και Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο το οποίο ασκεί επιρροή πάνω στα λοιπά μέρη της ομάδας έτσι ώστε να τον ακολουθήσουν πρόθυμα και με τη θέλησή τους. Η επιρροή- βασικό στοιχείο της ηγεσίας- μπορεί να επιτευχθεί είτε μέσω της τυπικής εξουσίας (ανταμοιβής καταναγκασμού , νόμιμης) είτε μέσω της προσωπικής εξουσίας (χαρισματικής δύναμης, αυθεντίας)

4 ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ
Ικανότητα του συνεργάζεσθαι Επαγγελματική ικανότητα Αντιληπτική ικανότητα Συναισθηματική νοημοσύνη. Λέγοντας «συναισθηματική νοημοσύνη» εννοούμε «την ικανότητα ενός ατόμου να αντιλαμβάνεται,να κατανοεί και να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τα συναισθήματα ως πηγή ενέργειας, γνώσης και επιρροής τόσο του εαυτού του όσο και των άλλων ανθρώπων, με τους οποίους βρίσκεται σε σχέση αλληλεπίδρασης. (αυτοεπίγνωση, αυτορρύθμιση, ενσυναίσθηση)

5 Την αυτοεπίγνωση, δηλαδή τη γνώση της εσωτερικής κατάστασης των προσωπικών αποθεμάτων και την επαφή με τη διαίσθησή μας.. Παρά τις ορατές δυσκολίες ένας υψηλός βαθμός αυτογνωσίας είναι απαραίτητος για την προσωπική ικανότητα προσαρμογής ενός διευθυντικού στελέχους γιατί του παρέχει τη δυνατότητα να μαθαίνει , να βελτιώνεται και να αναπτύσσεται στο μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον.

6 Σχήμα: Το παράθυρο Johari
Σύμφωνα με το σχήμα αυτό υπάρχουν τέσσερις περιοχές πληροφοριών που συνδέονται με την αποτελεσματικότητα της διαπροσωπικής επικοινωνίας. Συγκεκριμένα: Η ανοιχτή περιοχή, περιλαμβάνει πληροφορίες που το ίδιο το άτομο γνωρίζει για τον εαυτό του αλλά και οι άλλοι.

7 Η τυφλή περιοχή, αποτελείται από πληροφορίες που οι άλλοι γνωρίζουν (π
Η τυφλή περιοχή, αποτελείται από πληροφορίες που οι άλλοι γνωρίζουν (π.χ. μια ενοχλητική συμπεριφορά του), αλλά το ίδιο το άτομο δεν γνωρίζει για τον εαυτό του. Πρόκειται για ένα μέρος του εαυτού μας απέναντι στο οποίο είμαστε «τυφλοί», δηλαδή δεν το βλέπουμε εμείς ενώ οι άλλοι το βλέπουν. Η κρυμμένη περιοχή, περιέχει όλες τις πληροφορίες που το άτομο γνωρίζει για τον εαυτό του, αλλά που δεν τις γνωρίζουν οι άλλοι. Αποτελείται, δηλαδή, από όλα τα προσωπικά αισθήματα, τις ανάγκες και τις εμπειρίες που κανείς θέλει να κρατά για τον εαυτό του. Η άγνωστη περιοχή αποτελείται από πράγματα που είναι άγνωστα, τόσο για το ίδιο το άτομο όσο και για τους άλλους. Αυτά αφορούν τον άγνωστο εαυτό μας (π.χ. ταλέντο που εμείς δεν έχουμε ανακαλύψει) ή το υποσυνείδητο (π.χ. παιδικές αναμνήσεις που επηρεάζουν τη συμπεριφορά μας).

8 Στη βάση των παραπάνω απόψεων, η επικοινωνία μεταξύ των δύο ατόμων μπορεί να γίνει πιο ουσιαστική και αποτελεσματική. Το πρώτο άτομο κάνει γνωστό στο δεύτερο μέρος του εαυτού του που το δεύτερο δε γνωρίζει και το δεύτερο άτομο πληροφορεί - κάνει γνωστό στο πρώτο το μέρος του εαυτού του που δε γνωρίζει και αντιστρόφως. Δηλαδή, αν και τα δύο άτομα ανοίξουν την «κρυφή» και την «τυφλή» περιοχή του παραθύρου Johari θα επιτύχουν την αμοιβαία κατανόηση. Αναφορικά με την πρακτική σημασία του παράθυρου Johari στη διοίκηση σχολικών μονάδων σημειώνουμε τα εξής:

9 Στην αρχή της σχολικής χρονιάς και με την τοποθέτηση νέων εκπαιδευτικών σε ένα σχολείο, λογικό είναι η ανοιχτή περιοχή να είναι μικρή γιατί η σχέση των νέων εκπαιδευτικών με τον διευθυντή του σχολείου και των υπόλοιπων εκπαιδευτικών είναι περιορισμένη. Προϊόντος, όμως του χρόνου οι νέοι εκπαιδευτικοί γνωρίζονται περισσότερο με τους άλλους συναδέλφους τους και τον διευθυντή τους, αλληλεπιδρούν μαζί τους και συνεργάζονται ,με αποτέλεσμα οι πληροφορίες που κατέχουν για τους άλλους (αρχαιότερους εκπαιδευτικούς) αλλά και οι άλλοι για αυτούς, δηλαδή τους νέους εκπαιδευτικούς να αυξάνουν.

10 Την αυτορρύθμιση, δηλαδή την ικανότητα να χειριζόμαστε αποτελεσματικά την εσωτερική μας κατάσταση, τις παρορμήσεις και τα προσωπικά μας αποθέματα. Η συγνώμη Κάντε διάλειμμα Εκφράστε τον θυμό σας αφού ηρεμήσετε. Ενσυναίσθηση

11 Κανόνες ηγετικής συμπεριφοράς
Να ενεργούν στα πλαίσια της νομιμότητας,της δικαιοσύνης, της δημοκρατίας. Να γνωρίζουν ότι δεν είναι υπεύθυνοι μόνο για το δικό τους έργο. Να δημιουργήσουν μια νέα προσωπικότητα Να προγραμματίζουν σωστά τον χρόνο τους.

12 Καλή διαχείριση του χρόνου
Δυστυχώς μερικοί διευθυντές βρίσκονται διαρκώς μέσα σ’ ένα πανικό. Καθυστερούν σε συναντήσεις και συσκέψεις, ξεχνούν να κάνουν πράγματα και δεν είναι ποτέ διαθέσιμοι όταν τους χρειάζεσαι. Άλλοι πάλι δείχνουν να έχουν, και στο σπίτι και στη δουλειά, μια ζωή καλύτερα οργανωμένη. Γιατί; Απλούστατα γιατί οι πρώτοι δεν χειρίζονται σωστά τον χρόνο τους. Σωστή διαχείριση του χρόνου σημαίνει: Καταγραφή των δραστηριοτήτων σε ημερήσια …βάση. Κατάταξη των θεμάτων σε σειρά προτεραιότητας/σημαντικότητας Εκτίμηση του χρόνου που απαιτεί η κάθε ενέργεια Ενέργειες βάσει του ημερολογίου σας.

13 Αλλά με ποιο τρόπο μπορούμε να θέσουμε τα θέματά μας, σε σειρά σημαντικότητας;
Το διευθυντικό στέλεχος πρέπει να αναρωτιέται: Γιατί είναι σημαντικό…; Διότι… Γιατί είναι σημαντικό και επείγον…; Διότι… Πόσο χρόνο απαιτείται για τη διεκπεραίωση του ζητήματος ;… Άρα ο χρόνος και η σημαντικότητα είναι δύο βασικά κριτήρια τα οποία μας βοηθούν να καταρτίσουμε το πρόγραμμά μας. Στη συνέχεια το εφαρμόζουμε με την προϋπόθεση ότι δεν θα υπάρξει κάποια έκτακτη κατάσταση που θα μας το ανατρέψει.

14 Ας σημειωθεί ότι τα επείγοντα και σημαντικά ζητήματα πρέπει να διεκπεραιώνονται το ταχύτερο δυνατόν για δύο λόγους: (α) για την αποφυγή κάποιου πιθανού κινδύνου ή άλλης αρνητικής συνέπειας και (β) για να έχετε στη διάθεσή σας περισσότερο χρόνο για ζητήματα σημαντικά και μη επείγοντα.

15 Τεχνικές διαχείρισης του χρόνου
Πρώτο , να μάθει να λέει ο διευθυντής «όχι» εποικοδομητικά. Υπάρχουν διευθυντές (-ριες) σχολείων που αναλαμβάνουν τα πάντα και δεν λένε ποτέ «όχι» στους συναδέλφους τους με συνέπεια να μην περατώνουν έγκαιρα το έργο τους. Κι ύστερα υπάρχουν αυτοί που λένε πάντα «όχι», και οι οποίοι μάλιστα είναι τελείως κατηγορηματικοί σ’ αυτό. Προφανώς αυτοί ολοκληρώνουν πάντα τη δουλειά τους, αλλά οι άλλοι τους κατηγορούν για έλλειψη εξυπηρετικότητας και γενικά τους αποφεύγουν όσο είναι δυνατόν. Οι δύο αυτοί τύποι συμπεριφοράς οφείλονται σε τελείως διαφορετικούς λόγους, αλλά και οι δύο είναι εξίσου λάθος! Καλό είναι να αποφασίσετε ποιο από τα δύο αυτά «αμαρτήματα» διαπράττετε. Μπροστά στον παραπάνω προβληματισμό, εκτιμούμε ότι η σωστή στάση έχει δυο όψεις: .

16 Μην λέτε «Όχι» σ’ όλες τις περιπτώσεις
Μην λέτε «Όχι» σ’ όλες τις περιπτώσεις. Όταν πρέπει να πείτε «Όχι», πείτε το με εποικοδομητικό τρόπο. (Ελέγξετε αν η κατάσταση είναι πραγματικά σοβαρή) Δεύτερο να ενεργεί «με μαεστρία» όταν τον (την) διακόπτει κάποιος (π.χ. γονέας, γνωστός)

17 Τέλος , να οργανώνει σωστά το γραφείο του.
  Τρίτο να εκχωρεί αρμοδιότητες στους εκπαιδευτικούς Πολλά διευθυντικά στελέχη της εκπαίδευσης θεωρούν δύσκολη την εκχώρηση αρμοδιοτήτων-ευθυνών σε εκπαιδευτικούς αισθανόμενα είτε ότι επιβαρύνουν άσκοπα το διδακτικό προσωπικό είτε ότι δεν είναι σίγουρα πως η εργασία θα γίνει σωστά. Αναμφίβολα, όταν για πρώτη φορά αναθέσουμε καθήκοντα-ευθύνες σε άπειρους εκπαιδευτικούς, οπωσδήποτε θα ανακαλύψουμε ότι θα χρειαστούμε περισσότερο χρόνο από εκείνο που θα χρειαζόταν, αν κάναμε μόνοι μας τη συγκεκριμένη εργασία. Ωστόσο, καθώς οι εκπαιδευτικοί (εργαζόμενοι) μαθαίνουν και αποκτούν σιγουριά για τη δουλεία που κάνουν, θα αντιληφθούμε μελλοντικά ότι ο χρόνος μας θα απελευθερωθεί και εμείς θα μπορούμε να ασχοληθούμε με άλλα διοικητικά θέματα του σχολείου. Τέλος , να οργανώνει σωστά το γραφείο του.

18 Να μην φοβούνται να λένε «δεν ξέρω»
Εποικοδομητική κριτική Η αρνητική κριτική δεν αρέσει σε κανένα. Το κρίσιμο, επομένως, σημείο της αρνητικής κριτικής έγκειται στον τρόπο με τον οποίο εκφράζεται. Κι αυτό γιατί μια τέτοια ενέργεια άλλοτε είναι καταστροφική (όταν γίνεται με λάθος τρόπο) και άλλοτε εποικοδομητική (όταν γίνεται με εύσχημο τρόπο). (Λέμε πρώτα τα θετικά, κάνουμε κριτική, αποφεύγουμε το αλλά και κλείνουμε τη συζήτηση με ενθαρρυντικά στοιχεία. Η κριτική δεν αρμόζει να γίνεται δημοσίως αλλά σε κλειστό χώρο ψύχραιμα και έγκαιρα.)

19 Να δημιουργήσει αρμονικές σχέσεις με τον σύλλογο διδασκόντων
Η ανάπτυξη καλών σχέσεων στο σχολείο, προϋποθέτει την εξασφάλιση της αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των εργαζομένων. Για να συμβεί αυτό πρέπει να υπάρχει: Ανοιχτή και ειλικρινής επικοινωνία (παράθυρο Johari) Αποτελεσματική ακοή Να έχουμε την υπομονή να ακούμε το σύνολο του μηνύματος Να ακούμε το μήνυμα χωρίς προκατάληψη, δυσπιστία ή υπερβολική εμπιστοσύνη Να δείχνουμε σεβασμό στα συναισθήματα και στην αξιοπρέπεια του άλλου. Να αποφεύγουμε να ερμηνεύουμε το μήνυμα μέσα από το πρίσμα των δικών μας εμπειριών

20 Προσπάθεια δημιουργίας ομαδικού πνεύματος
Προσπάθεια δημιουργίας ομαδικού πνεύματος. Τι πρέπει να κάνει ένας διευθυντής για να φτιάξει μία καλή ομάδα; 1.Να μεταδώσει στους εκπαιδευτικούς τη σημασία της αλληλεξάρτησης και του κοινού συμφέροντος . Για να το πετύχει αυτό πρέπει: α. Τα μέλη του συλλόγου διδασκόντων να διαθέτουν ορισμένες δεξιότητες (π.χ. διαπροσωπικές δεξιότητες, σεβασμό και αμοιβαιότητα και δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων) β. Να υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη

21 γ. Να υπάρχει αγαστή συνεργασία μεταξύ των μελών
δ. Να υπάρχει συνεκτικότητα (δηλαδή το πόσο τα μέλη του συλλόγου είναι αφοσιωμένα στον συγκεκριμένο σύλλογο αλλά και συνεργάσιμα μεταξύ τους).

22 Στην πρώτη εικόνα του σκίτσου (από πάνω προς τα κάτω) υπάρχουν δύο γαϊδουράκια τα οποία είναι δεμένα το ένα από το άλλο (αλληλοεξαρτώμενα). Στη δεύτερη και τρίτη εικόνα τα δύο ζώα τραβάνε σε αντίθετη κατεύθυνση, το καθένα προφανώς για να φτάσουν το σανό (στόχος). Η αλληλεξάρτησή τους δεν επιτρέπει σε κανένα να φάει το σανό. Άρα κοινό συμφέρον είναι να φάνε την τροφή τους. Στην τέταρτη εικόνα «συσκέπτονται» για το φαγητό τους. Ρωτάει το ένα «άφησε με να φάω πρώτος το σανό μου και μετά τρως και εσύ το δικό σου…» Το άλλο απαντάει «εσύ να με αφήσεις να φάω πρώτος, γιατί αν φας εσύ το δικό σου μπορεί να μην με αφήσεις εμένα να φάω το σανό μου» (έλλειψη εμπιστοσύνης). Στην πέμπτη εικόνα. Κατανόησαν το κοινό συμφέρον τους και αποφάσισαν να πάνε μαζί να φάνε τους δυο σωρούς από τον σανό. (

23 2.Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει και να κατανοεί τη λογική του ανταγωνισμού και της συνεργασίας
Έμφαση στα θετικά στοιχεία (για να ενισχύουμε την αυτοεκτίμηση των συνεργατών μας). Θετική ενίσχυση. Ο έπαινος και η αναγνώριση μπορούν να καταφέρουν πολλά στον εργασιακό χώρο αφού βάση του νόμου του αποτελέσματος η συμπεριφορά η οποία καταλήγει σε ένα ευχάριστο αποτέλεσμα είναι πιθανόν να επαναληφθεί, ενώ η συμπεριφορά η οποία καταλήγει σε ένα δυσάρεστο αποτέλεσμα δεν είναι πιθανόν να επαναληφθεί.