Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

1 “Άϋλες Μορφές Διοίκησης: Η Δυναμική της Σύγχρονης Διοικητικής Μεταρρύθμισης” Δρ Μαίρη Ζέππου Διοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "1 “Άϋλες Μορφές Διοίκησης: Η Δυναμική της Σύγχρονης Διοικητικής Μεταρρύθμισης” Δρ Μαίρη Ζέππου Διοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 1 “Άϋλες Μορφές Διοίκησης: Η Δυναμική της Σύγχρονης Διοικητικής Μεταρρύθμισης” Δρ Μαίρη Ζέππου Διοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου ) Στέλεχος ΕΚΔΔΑ Ακαδημαϊκή Επισκέπτης Πανεπιστημίου του Λονδίνου Δρ Τατιάνα Σωτηράκου Διοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου ) Στέλεχος ΕΚΔΔΑ Ακαδημαϊκή Επισκέπτης Πανεπιστημίου του Λονδίνου 1 ο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθήνα 6-7/10/05

2 2 Ο Δυαδικός Ρόλος της Δημόσιας Διοίκησης Επιχειρηματίας ( Entrepreneur) προσανατολισμός στο αποτέλεσμα προσανατολισμός στο αποτέλεσμα οικονομικότηταοικονομικότητα καινοτομία καινοτομία ευελιξία ευελιξία προσαρμοστικότητα προσαρμοστικότητα Φύλακας Δημοσίου Συμφέροντος (Guardian of Public Interest) επικέντρωση στον πολίτη επικέντρωση στον πολίτη έμφαση/ διασφάλιση αξιών: έμφαση/ διασφάλιση αξιών:δικαιοσύνηακεραιότητααμεροληψίαδιαφάνειαπροσβασιμότηταισότητα πολυπλοκότητα απροβλεψιμότητα ασάφεια αμφισβήτηση αβεβαιότητα

3 3 Πρόγραμμα Εκσυγχρονισμού “Πολιτεία ” Κάθε δημόσιος οργανισμός απαιτείται να: θέτει στόχους μετρά την απόδοση (θέσπιση δεικτών) αξιολογεί τις δράσεις και παρουσιάζει τα αποτελέσματα

4 4 Σκοπός  να διερευνήσει τα προβλήματα που οι δημόσιοι οργανισμοί αντιμετωπίζουν κατά την εγκαθίδρυση και εφαρμογή ενός Συστήματος Διοίκησης & Μέτρησης της Απόδοσης (Performance Management & Measurement System)

5 5 S T A I R Στρατηγική Διοίκηση & Μέτρηση της Απόδοσης (Strategic Performance Management & Measurement) Οργανωσιακή Απόδοση (Organizational Performance) esults mlementation ssignment argets trategy Το μοντέλο “STAIR” ως εργαλείο διοίκησης & μέτρησης της απόδοσης

6 6

7 7 Οι δύο «πυρήνες» του μοντέλου STAIR ΛειτουργικόςΠυρήνας( Operational core ) Αξιακός Πυρήνας (Cultural core) Αξιακός Πυρήνας (Cultural core)

8 8 Ερευνητική Παραδοχή /Υπόθεση Εάν το ανθρώπινο δυναμικό ενός Οργανισμού αναπτύξει την ικανότητα: να παρατηρεί με κριτική σκέψη τα δρώμενα να ερμηνεύει τη διοικητική πρακτική και να αξιολογεί (συγκρίνει) την οργανωσιακή πραγματικότητα με γνώμονα ένα συστημικό πρότυπο Διοίκησης & Μέτρησης της Απόδοσης (πχ STAIR) τότε διαμορφώνεται Οργανωσιακή Συμπεριφορά προσανατολισμένη στην επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων

9 9 Στόχοι της Έρευνας  να διερευνήσει/ εντοπίσει τους παράγοντες που παρακωλύουν την ανάπτυξη εργασιακής συμπεριφοράς προσανατολισμένης στην επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων (performance-driven behavior)  να προσδιορίσει τον βαθμό ενοχής του κάθε παράγοντα στην βελτίωση της Οργανωσιακής Απόδοσης

10 10 Εστιασμένες Ομάδες Συμμετεχόντων – Χαρακτηριστικά (focus group characteristics) Χρονική περίοδος έρευνας Αριθμός εστιασμένων ομάδων Μέγεθος εστιασμένων ομάδων Συνολικός αριθμός συμμετεχόντων 1 ο εκπ/κο έτος: 9/02 ως 6/ άτομα ανά ομάδα ο εκπ/κο έτος: 9/03 ως 6/ άτομα ανά ομάδα 350 Συνολική διάρκεια (διετία)

11 11 Θεματικές Περιοχές Δομημένων Συζητήσεων  βασικές αρχές, άξονες και δράσεις του προγράμματος Πολιτεία  παρουσίαση συστημάτων ΜΔΑ ως εργαλεία διοικητικού εκσυγχρονισμού και βελτίωσης της απόδοσης (πχ STAIR)  διάγνωση / εντοπισμός των κυριοτέρων προβλημάτων εφαρμογής ενός ΣΜΔΑ στην πράξη – αξιολόγηση της οργανωσιακής πραγματικότητας έναντι του ΣΔΜΑ

12 12 Προβλήματα εφαρμογής του ΣΔΜΑ ΣΔΜΑ Περιοχές διοικητικής μελέτης 1.Έλλειψη γνώσεων και δεξιοτήτων σχετικά με τον σχεδιασμό της στρατηγικής /εκπόνηση επιχειρησιακού σχεδίου δράσης 2.Μη ύπαρξη διαδικασίας διάγνωσης, κατανόησης και πρόβλεψης αναγκών των διαφόρων μετόχων (stakeholders) π.χ. πολιτών 3.Αδυναμία καθορισμού σκοπών με σαφήνεια –σκοπών που να είναι αποδεκτοί από διαφόρους μετόχους /εμπλεκόμενες ομάδες πίεσης 4.Δυσκολία προσδιορισμού στόχων και καταμερισμού αυτών ανά οργανωτικό επίπεδο (δ/νση, τμήμα, άτομο) 5.Δυσκολία στην μέτρηση των στόχων –θέσπιση δεικτών μέτρησης απόδοσης – εννοιολογική σύγχυση μεταξύ οργανωσιακής και ατομικής απόδοσης 6.Έμφαση κυρίως σε ποσοτικούς (οικονομικούς) δείκτες, παρουσίαση ποσοτικών δεδομένων (εισροές – εκροές /έσοδα- έξοδα) 7.Έλλειψη θετικής «στάσης» απέναντι σε ένα ΣΜΔΑ – σκεπτικισμός και αντίσταση από τα μέλη ενός Οργανισμού 8.Ασάφεια μεταξύ των μελών ενός Οργανισμού/ έλλειψη ενημέρωσης και κατανόησης περί της σπουδαιότητας της εγκαθίδρυσης και εφαρμογής ενός σύγχρονου / συστημικού μοντέλου ΔΜΑ – του ρόλου που δύναται να διαδραματίσει ένα ΣΔΜΑ ως εργαλείο οργανωσιακής αλλαγής και βελτίωσης της απόδοσης 9.Χαμηλό επίπεδο αποδοχής από τα υψηλόβαθμα στελέχη των αρχών που διέπουν ένα σύγχρονο ΣΔΜΑ π.χ. προϊστάμενοι δεν δίδουν ιδιαίτερη βαρύτητα στην αμφίδρομη διαδικασία στοχοθεσίας (bottom up process) ή δεν επιζητούν την συμμετοχή και συναίνεση στη διαμόρφωση των στόχων της οργανικής μονάδας που διοικούν ή δεν ενθαρρύνουν την ανοικτή επικοινωνία, συνεργασία και ομαδική εργασία, πρωτοβουλία ή εργασιακή αυτονομία

13 13 Προβλήματα εφαρμογής του ΣΔΜΑ συν… ΣΔΜΑ Περιοχές διοικητικής μελέτης 10. Έλλειμμα τυπικών γνώσεων και ουσιαστικών ικανοτήτων ηγεσίας από τα διοικητικά στελέχη (π.χ. αδυναμία να εμπνέουν, υποκινήσουν, ενδυναμώσουν το ανθρώπινο δυναμικό ή να καλλιεργήσουν συνθήκες καινοτομίας και οργανωσιακής ανάπτυξης) – η πλειοψηφία ακολουθεί ένα συγκεντρωτικό, ελεγκτικό τύπο διοίκησης 11. Έλλειψη εμπιστοσύνης από τους εργαζομένους στα κριτήρια αξιολόγησης και προαγωγής, δεν επιβραβεύεται η πρωτοβουλία, κριτική σκέψη, καινοτομία 12. Δεν υπάρχει σύνδεση της απόδοσης και της ανταμοιβής (έλλειψη αντικειμενικών κριτηρίων, διαφάνειας, αμεροληψίας, αξιοκρατίας) 13. Η εφαρμογή και υιοθέτηση ενός σύγχρονου ΣΔΜΑ π.χ. STAIR απαιτεί αύξηση χρόνου ενασχόλησης, απόκτηση νέων δεξιοτήτων, έντονη δράση και προσπάθεια από το ανθρώπινο δυναμικό σε σχέση με τον υπάρχοντα γραφειοκρατικό τρόπο αξιολόγησης της απόδοσης 14. Οι δυνατότητες των Τεχνολογιών Πληροφορικής τυγχάνουν ελλιπούς αξιοποίησης προκειμένου να υποστηρίξουν τις δράσεις ενός ολοκληρωμένου στρατηγικού ΣΔΜΑ (πχ. έλλειψη μηχανοργάνωσης, ηλ. εσωτερικής επικοινωνίας, ηλ. διυπουργικής επικοινωνίας) 15.Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν καλλιεργεί τον προσανατολισμό στο αποτέλεσμα και στην αύξηση της απόδοσης ούτε δίδει ιδιαίτερη έμφαση στην ικανοποίηση των διαφόρων μετόχων και κυρίως των πολιτών 16.Έλλειψη κινήτρων δημιουργίας μίας εργασιακής συμπεριφοράς επικεντρωμένης στην βελτίωση της απόδοσης και στην διασφάλιση του δημοσίου συμφέροντος και της ποιότητας ζωής των πολιτών 17. Η συγκέντρωση δεδομένων περί της εργασιακής απόδοσης από την εκάστοτε αξιολογητική διαδικασία δεν εκλαμβάνεται ως πηγή πληροφοριών για κριτική ανάλυση και σκέψη με στόχο την συνεχή αυτοβελτίωση και αυτοανάπτυξη 18. Η ανάληψη ευθύνης εφαρμογής ΣΔΜΑ (ως συγκεκριμένο έργο ανά Φορέα) είναι σπάνια

14 14 Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας του ΣΔΜΑ ΣΔΜΑ Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας – οι άϋλες μορφές διοίκησης (The Intangible Elements) Φάσεις του ΣΔΜΑ Γνωσιακή Διάσταση (Cognitive Element) Ικανότητα /γνώση περί του ΣΔΜΑ (Competence / knowledge about PMMS) (π.χ. στρατηγικό management, ηγεσία, ανάλυση αναγκών μετόχων, στρατηγική αξιολόγηση & μέτρηση – περιοχές μελέτης : 1-6, 8, 13, 14) Φάση Σχεδιασμού Συμπεριφορική Διάσταση (Behavioral Element) Ταύτιση /υιοθέτηση των επιχειρηματικών αξιών που υποστηρίζουν το ΣΔΜΑ (Commitment to PMMS entrepreneurial values) (π.χ. εργασιακή συμπεριφορά προσανατολισμένη στο αποτέλεσμα & στην βελτίωση της απόδοσης, οργανωσιακή κουλτούρα που θέτει στο επίκεντρο των δράσεων τον πολίτη (και λοιπούς μετόχους), καλλιέργεια συνθηκών που ευνοούν την ομαδική εργασία, συνεργασία, πρωτοβουλία, καινοτομία, ανοικτή διοίκηση & επικοινωνία -περιοχές μελέτης 7-12, 14-18) Φάση Εφαρμογής Ηθική Διάσταση (Ethical Element) Πίστη/ αφοσίωση στις βασικές δημόσιες αρχές που θεμελιώνουν το ΣΔΜΑ (Belief in PMMS core public principals) (π.χ. αξιοκρατία, εμπιστοσύνη, δικαιοσύνη, δημιουργικότητα - περιοχές μελέτης : 9,11,12,15,17) Φάση Διαρκούς Χρήσης

15 15 Γνωσιακοί Παράγοντες Ανάλυση περιβάλλοντος Διάγνωση αναγκών ανθρ. δυναμικού Διερεύνηση απαιτήσεων πολιτών Επίτευξη συναίνεσης στον καθορισμό στόχων Στρατηγικός σχεδιασμός Εκπόνηση σχεδίων δράσης συγκεκριμένων έργων Ανάθεση εργασιών/ εξασφάλιση συνεργασίας Στρατηγική υλοποίηση Ανάληψη πρωτοβουλιών, εισαγωγή αλλαγών & βελτιωτικών παρεμβάσεων Αναδιοργάνωση διαδικασιών Συστηματική διενέργεια ερεύνης διάγνωσης αναγκών μετόχων (συχνότητα, διαδικασία ενσωμάτωσης απόψεων και ανταπόκρισης στις ανάγκες) Στρατηγική αξιολόγηση Επίλυση προβλημάτων Σαφείς, ευκρινείς, διακριτοί στόχοι Ρεαλιστικοί στόχοι Χρονικά εφικτοί στόχοι Οργανωσιακή ανάλυση Ποσοτικοποίηση στόχων / μέτρηση Προσδιορισμός ποσοτικών & ποιοτικών δεικτών Στρατηγική Ηγεσία & Οργανωσιακή Αλλαγή (Strategic leadership & change) Διαχείριση Μετόχων (Managing stakeholders) Συνοχή Στόχων (Goal coherence) Θέσπιση Δεικτών Απόδοσης (Defining PIs)

16 16 Συμπεριφορικοί Παράγοντες Αποτελεσματικότητα διαδικασιών Συχνότητα απλούστευσης διαδικασιών Αποτελεσματική διάχυση πληροφορίας, ανοικτή επικοινωνία Ευελιξία στην ερμηνεία νόμων Αποτελεσματικότητα Ηγεσίας: στη διαχείριση έργων, καλλιέργεια πρωτοβουλιών, εφαρμογή νέων ιδεών Οργανωσιακό κλίμα που υποστηρίζει την ευρηματική σκέψη & δράση, ενθαρρύνει την καινοτομία Διάγνωση επαγγελματικών αναγκών ΑΔ Ανάπτυξη των δυνατοτήτων των εργαζομένων Επένδυση στη έρευνα Κλίμα που ευνοεί την οργανωσιακή μάθηση & ανάπτυξη Εξασφάλιση συνθηκών που διευκολύνουν την παραγωγή & διάχυση γνώσης Ανεπτυγμένο πληροφοριακό σύστημα Αποδοτική υποστήριξη εισροών, διαδικασιών, εκροών Αποτελεσματική e- διαχείριση δεδομένων (διαφάνεια, εγκυρότητα, αξιοπιστία δεδομένων..) Συμμετοχή εργαζομένων Ενίσχυση πρωτοβουλίας, εργασιακής αυτονομίας Εκχώρηση αρμοδιοτήτων / υπευθυνότητα Λογοδοσία Οργανωσιακή νοοτροπία προσανατολισμένη στην ικανοποίηση του πολίτη Παραγωγή υπηρεσιών με κριτήριο: ποιότητα, αποτελεσματικότητα, αποδοτικότητα Επιχειρηματικότητα (Entrepreneurship) Διαχείριση Γνώσης (Knowledge management) Ηλ. Διακυβέρνηση (e-governance ) Ενδυνάμωση ΑΔ (H R empowerment) Ικανοποίηση Πολίτη (Citizen satisfaction)

17 17 Ηθικοί Παράγοντες Δημιουργικότητα, ευρηματικότητα Ευελιξία Προσαρμοστικότητα Στρατηγική/ κριτική σκέψη Πρωτοβουλία Αυτο-αξιολόγηση Αυτο-ανάπτυξης Διαφάνεια διαδικασιών, Εύκολη πρόσβαση στα αρχεία Αμεροληψία Δικαιοσύνη Εμπιστοσύνη Σεβασμός Συμμετοχικές διαδικασίες/ δημοκρατία Ισότητα ευκαιριών Συλλογικότητα Διάλογος Αξιοκρατία (Meritocracy) “Διοικητική” ελευθερία (Administrative freedom)

18 18 Ανάλυση παλινδρόμησης (Regression Analysis) Μοντέλο 1 ο BetatSig. α: -0, Γνωσιακοί Παράγοντες: Στρατηγική ηγεσία & Οργανωσιακή αλλαγή Διαχείριση μετόχων Συνοχή στόχων Θέσπιση δεικτών απόδοσης RR SquareAdjusted R Square Εξαρτημένη μεταβλητή: Οργανωσιακή απόδοση Ανεξάρτητες μεταβλητές: Γνωσιακοί παράγοντες

19 19 Ανάλυση παλινδρόμησης (Regression Analysis) Μοντέλο 2 ο BetatSig. α: -0, Συμπεριφορικοί Παράγοντες: Επιχειρηματικότητα Διαχείριση γνώσης e-διακυβέρνηση Ενδυνάμωση ανθρώπινου δυναμικού Ικανοποίηση πολίτη RR SquareAdjusted R Square Εξαρτημένη μεταβλητή: Οργανωσιακή απόδοση Ανεξάρτητες μεταβλητές: Συμπεριφορικοί παράγοντες

20 20 Ανάλυση παλινδρόμησης (Regression Analysis) Μοντέλο 3 ο BetatSig. α: -0, Ηθικοί Παράγοντες: Διοικητική ελευθερία Αξιοκρατία RR SquareAdjusted R Square Εξαρτημένη μεταβλητή: Οργανωσιακή απόδοση Ανεξάρτητες μεταβλητές: Ηθικοί παράγοντες

21 21 Οι Άϋλοι Παράγοντες Απόδοσης (The intangible elements of PMMS) Μέσος όρος Γνωσιακοί Παράγοντες (Cognitive elements): Στρατηγική ηγεσία & Οργανωσιακή αλλαγή 2.54 Διαχείριση μετόχων2.52 Συνοχή στόχων2.86 Θέσπιση δεικτών απόδοσης2.58 Συμπεριφορικοί Παράγοντες (Behavioral elements): Επιχειρηματικότητα 2.22 Διαχείριση γνώσης2.16 e-Διακυβέρνηση2.30 Ενδυνάμωση ανθρώπινου δυναμικού2.76 Ικανοποίηση πολίτη2.90 Ηθικοί Παράγοντες (Ethical elements): Διοικητική ελευθερία 2.22 Αξιοκρατία2.24

22 22 Οι Άϋλες Μορφές Διοίκησης (The Intangible- focused PMMS) Φάση Σχεδιασμού Φάση Εφαρμογής Φάση Διαρκούς Χρήσης Ανάπτυξη ικανοτήτων & γνώσεων Εξασφάλιση αφοσίωσης στις επιχειρηματικές αξίες Καλλιέργεια πίστης στις αρχές του δημοσίου συμφέροντος Γνωσιακές Συμπεριφορικές Ηθικές

23 23 Οργανωσιακή Απόδοση (Organizational Performance ) Ποιότητα υπηρεσιών Ταχύτητα εξυπηρέτησης πολιτών Καινοτομία Οργανωσιακή μάθηση Παραγωγικότητα εργαζομένων Επίτευξη στόχων

24 24 Quantitative Analysis Results

25 25 Table 1: Focus group characteristics Research periodThe number of the focus groups The size of the focus group The total number of participants 1 st year: 9/02- 6/ persons per group nd year: 9/03- 6/ persons per group year - period

26 26 Table 3: Problems of PMMS implementation PMMS Areas of concern 1. there is lack of knowledge and skills in regard to design a clear and understandable strategy 2. there is no attempt to identify, understand, anticipate stakeholders needs (e.g. citizens needs) 3. it is difficult to specify a coherent set of aims that can be articulated and be acknowledged by the various stakeholders 4. it is difficult to define goals and link them to department - team - individual responsibilities / assign - define who is responsible for the results 5. it is difficult to measure goals – define key performance indicators (PIs) for every level (organization- department-team-individual level) –there is a confusion about how to define and measure e.g. individual performance and organizational performance 6. there is a danger to measure too many PIs or to measure the wrong PIs or measure PIs mainly for external reporting and ignore internal PIs relevant to employees 7. there is lack of positive attitude towards PMMS –skepticisms and resistance from organizational members 8. it is unclear to organizational members the importance of having a PMMS – there is lack of information about PMMS significance – about the expected benefits for public staff – e. g. the lack of understanding and acceptance at the outset results in resistance 9. there is insufficient commitment from managers towards a systemic PMMS – e.g. managers give low priority to a bottom up process in obtaining consensus about strategic objectives and key PIs – there are low levels of participation in goal setting – low levels of communication, team working and collaboration –lack of job autonomy etc

27 27 Cont… Table 3: Problems of PMMS implementation PMMS Areas of concern 10. managers lack the appropriate leadership qualities (e.g. inspire, motivate, listen, empower people, communicate strategy, try to built consensus, innovate etc) – the majority adopts a directive/ controlling management style 11. there is insufficient commitment from staff in PMMS – employees do not trust the assessment process and criteria used e.g. promotion not on merit, rewards to those who do not challenge the status quo/single loop thinking, initiation/innovation is not valued 12. there is not link between PMMS and reward system- there are subjective reward criteria – lack of transparency, meritocracy, impartiality, justice 13. the design of systemic PMMS such as STAIR requires more time and resources than available – requires more effort and capacity from organizational members than expected from the current bureaucratic way of doing things 14. the information technology system does not support PMMS – IT is not exploited for having easy access to data, for effective internal communication, for simplifying time-consuming bureaucratic procedures, for supporting policy & strategy, for effective operation etc 15. public organizations do not have a goal oriented/ result oriented/ performance oriented culture (or a citizen oriented/ stakeholders oriented culture) 16. there is lack of motivation / incentives for displaying a performance – driven behavior 17. performance information is not used for taking corrective action (review, analyze, discuss performance, reflect and develop) – it is used for control rather than improvement 18. ownership for the implementation and constant use of the PMMS is rare

28 28 Table 4: The critical success factors of PMMS PMMS Critical Success Factors – The Intangible Elements of the PMMS Measurement phases Cognitive Element Competence / knowledge about PMMS (e.g. strategic management, leadership, stakeholders’ needs analysis, strategic evaluation & measurement – areas of concern: 1-6, 8, 13, 14) The Design Phase Behavioral Element Commitment to PMMS entrepreneurial values (e.g. top management commitment to PMMS, staff commitment to PMMS, result orientation/ performance driven behavior, citizen focused organization, bottom up communication, data openness/ accessibility, tem working, initiation - areas of concern: 7-12, 14-18) The Implementation Phase Ethical Element Belief in PMMS core public principals (e.g. meritocracy, trust, justice, creativity - areas of concern: 9,11,12,15,17) The Use Phase

29 29 Table 5: The Cognitive Elements of PMMS - Rotated Component Matrix Component 1234 Strategic Leadership & Change Environmental analysis0.526 Staff’s needs analysis0.551 Citizens’ requirements analysis0.626 Gain consensus in objectives0.555 Effectiveness in strategy design0.753 Effectiveness in project design0.768 Effectiveness in strategy communication0.674 Effective assignment of objectives0.642 Do the things right0.699 Do the right things0.721 Effectiveness in strategy execution0.625 Ability to introduce change0.578

30 30 Cont… Table 5: The Cognitive Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Managing stakeholders Ability in reorganizing0.502 Carry out citizen survey regularly0.779 Ability to incorporate citizen’s views Conduct staff survey regularly0.858 Ability to incorporate staff’s suggestions Effectiveness in strategic evaluation Ability in problem solving0.650

31 31 Cont… Table 5: The Cognitive Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Goal coherence Specific objectives0.566 Realistic objectives0.773 Time bound objectives0.792 Defining PIs Organizational input analysis0.511 Objectives measurement - operationalization0.780 % of variancecumulative %

32 32 Table 6: The Behavioural Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Component Entrepreneurship Process effectiveness0.465 Frequency of process simplification0.628 Information flow effectiveness0.435 Flexibility in interpreting law0.526 Leadership effectiveness in managing projects Leadership effectiveness to communicate & listen staff’ views Leadership effectiveness to inspire staff0.737 Leadership effectiveness to reinforce initiation & autonomy Leadership effectiveness to implement new ideas Organizational climate supports strategic thinking & acting Organizational climate cultivates innovation0.584

33 33 Cont… Table 6: The Behavioural Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Knowledge management Identification of staff’s professional needs0.420 Development of staff’s potential0.523 Research investment0.678 Climate conducive to organizational learning & growth Conditions supportive to knowledge creation and dissemination e-governance updated IT system0.750 Inputs and processes efficiency0.599 e- management effectiveness0.775

34 34 Cont… Table 6: The Behavioural Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Human Resource empowerment Staff participation /involvement0.745 Staff initiation0.848 Employee accountability0.628 Staff responsibility0.600 Citizen satisfaction Citizen oriented culture0.769 Cost conscious culture0.761 % of variancecumulative %

35 35 Table 7: The Ethical Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Component 12 Administrative freedom Rewarding creativity0.723 Rewarding flexibility0.766 Rewarding adaptability0.755 Rewarding strategic/critical thinking0.800 Rewarding initiation0.802 Rewarding self-assessment /reflection in action Rewarding continuous self - development 0.712

36 36 Cont… Table 7: The Ethical Elements of PMMS – Rotated Component Matrix Meritocracy Data openness, transparency0.727 Impartiality0.597 Trust0.664 Justice0.619 Respect0.702 Democracy0.524 Integrity, equity in opportunities0.705 Collegiality, synergy0.635 Constructive dialogue0.675 % of variancecumulative %

37 37 Table 8: Organizational Performance -Rotated Component Matrix Component 1 Organizational performance Service quality0,865 Time efficiency in service delivery0,813 Innovation0,787 Organizational learning0,769 Employee productivity0,723 Goals accomplishment0,706 % of variancecumulative % 60,703

38 38 Table 9: Correlation Analysis The intangible elements of PMMS Mean scoreR (correlation coefficient) with Organizational Performance Cognitive elements: Strategic Leadership & Change ** Managing stakeholders ** Goal coherence * Defining PIs ** Behavioral elements: Entrepreneurship ** Knowledge management ** e-governance ** HR empowerment * Citizen satisfaction ** Ethical elements: Administrative freedom ** Meritocracy ** **P<0.01, *p<0.05

39 39 Table 10: Regression Analysis ModelBetatSig. Constant: -0, Cognitive elements: Strategic Leadership & Change Managing stakeholders Goal coherence Defining PIs RR SquareAdjusted R Square Dependent Variable: organizational performance Independent Variables: cognitive elements of performance

40 40 Table 11: Regression Analysis ModelBetatSig. Constant: -0, Behavioral elements: Entrepreneurship Knowledge management e-governance HR empowerment Citizen satisfaction RR SquareAdjusted R Square Dependent Variable: organizational performance Independent Variables: behavioral elements of performance

41 41 Table 12: Regression Analysis ModelBetatSig. Constant: -0, Ethical elements: Administrative freedom Meritocracy RR SquareAdjusted R Square Dependent Variable: organizational performance Independent Variables: ethical elements of performance


Κατέβασμα ppt "1 “Άϋλες Μορφές Διοίκησης: Η Δυναμική της Σύγχρονης Διοικητικής Μεταρρύθμισης” Δρ Μαίρη Ζέππου Διοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google