ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

2 Στρατηγικό μάνατζμεντ
Στρατηγική σημαίνει τον καθορισμό μιας γενικής κατεύθυνσης για την επιχείρηση και τη δια­μόρφωση σφαιρικών επιχειρησιακών πολιτικών. Παραδείγματα στρατηγικών αποφάσεων απο­τελούν: η επιλογή των προϊόντων που θα προσφέρει η εταιρεία, οι αγορές στις οποίες θα ασκήσει δραστηριότητα, η απόφαση για το πλήθος των διευθύνσεων και τμημάτων που θα έχει η επιχεί­ρηση, αν θα λειτουργεί στο άνω ή στο κάτω άκρο της αγοράς, αν θα εξαγοράσει άλλες επιχει­ρήσεις, πώς θα χρηματοδοτήσει τις δραστηριότητές της κλπ. Η στρατηγική καλύπτει όλες τις πτυχές της επιχειρησιακής πολιτικής, του σχεδιασμού, της οργάνωσης και του ελέγχου. Η στρατηγική της εταιρείας είναι ένα είδος οδικού χάρτη που καθοδηγεί την όλη πορεία της επιχείρησης.

3 Τακτικές Αντίθετα οι τακτικές είναι οι πρακτικές μέθοδοι με τις οποίες υλοποιούνται οι στρατηγικές αποφάσεις. Παραδείγματα αποτελούν: η επιλογή διαφημιστικού γραφείου, η χρησιμοποίηση κάποιου συγκεκριμένου καναλιού διανομής, η επιλογή μεθόδων παραγωγής, η απόφαση για το ύψος του κεφαλαίου κίνησης που θα χρησιμοποιηθεί, για το αν η εταιρία θα αγοράσει ή θα νοικιάσει οχήματα, κλπ.

4 Πολιτικές Η πολιτική είναι ένα σύνολο βασικών κανόνων και κριτηρίων που μπορούν να εφαρμοστούν κατά τη λήψη αποφάσεων που έχουν σχέση με κάποια συγκεκριμένη λειτουργία ή δραστηριότητα. Η ύπαρξη μιας πολιτικής καθορίζει τα όρια που οριοθετούν το πεδίο και το χαρακτήρα των αποφάσεων σχετικά με ένα συγκεκριμένο θέμα. Παραδείγματα πολιτικών είναι τα εξής: η προαγωγή των στελεχών της επιχείρησης η πρόσληψη νέων στελεχών τα οποία διαθέτουν συγκεκριμένα ακαδημαϊκά προσόντα και μόνο η χρήση έντυπης μάλλον παρά ηλεκτρονικής διαφήμισης η ύπαρξη τριών τουλάχιστον προσφορών για όλες τις αγορές που υπερβαίνουν ένα συγκεκριμένο ύψος αξίας η μη τακτοποίηση των τιμολογίων των προμηθευτών πριν παρέλθει ένας μήνας από την ημερομηνία παράδοσης.

5 Πολιτικές Τα πλεονεκτήματα της ύπαρξης πολιτικών είναι τα εξής:
1) τα προβλήματα που ανακύπτουν στον τομέα που καλύπτει κάποια πολιτική δε χρειάζεται να αναλύονται κάθε φορά που παρουσιάζονται (οι εφαρμοζόμενες αποφάσεις συμφωνούν απλώς με την πολιτική της εταιρείας) 2) είναι απο­δεκτή η δημιουργία "προηγουμένου" 3) είναι πιο εύκολη η ανάθεση αρμοδιοτήτων.

6 Πολιτικές Το μάνατζμεντ αναπτύσσει κατευθυντήριες γραμμές πολιτικής για να διευκολύνει το συντονισμό των ποικίλων λειτουργιών και για να διασφαλίσει ότι όλες οι αποφάσεις είναι συμβατές με τους γενικούς στόχους του οργανισμού. Οι σαφώς διατυπωμένες πολιτικές προλαμβάνουν τη σύγχυση και οδηγούν σε συνέπεια δράσης σε ένα συγκεκριμένο τομέα.

7 Τα πλεονεκτήματα και τα προβλήματα της διαμόρφωσης στρατηγικών
Τα πλεονεκτήματα από την ύπαρξη στρατηγικής είναι τα εξής: (α) Οι στρατηγικές παρέχουν στην επιχείρηση σαφή κριτήρια με βάση τα οποία μπορεί να αξιολογείται η απόδοση. (β) Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας στρατηγικής υποχρεώνει την εταιρεία να αναλύσει τη θέση της και συνεπώς να εντοπίσει και να διορθώσει τις εσωτερικές αδυναμίες της. (γ) Μπορούν να προκαθοριστούν οι αντιδράσεις προς τις αλλαγές στη συμπεριφορά των αντα­γωνιστών.

8 Τα πλεονεκτήματα και τα προβλήματα της διαμόρφωσης στρατηγικών
(γ) Μπορούν να προκαθοριστούν οι αντιδράσεις προς τις αλλαγές στη συμπεριφορά των αντα­γωνιστών. (δ) Η εταιρεία μπορεί να αποφασίσει εκ των προτέρων πώς θα αντιδράσει σε προβλέψιμες αλλαγές στις προτιμήσεις του καταναλωτή και στον τρόπο με τον οποίο δαπανά τα χρήματά του. (ε) Διευκολύνεται ο συντονισμός των διευθύνσεων, των θυγατρικών, και άλλων μερών του οργανισμού. Η ύπαρξη μιας στρατηγικής παρέχει ένα κεντρικό σημείο εστίασης της προ­σοχής προς το οποίο στρέφονται όλες οι κινήσεις της επιχείρησης.

9 Τα πλεονεκτήματα και τα προβλήματα της διαμόρφωσης στρατηγικών
(στ) Εντοπίζονται οι εξωτερικές απειλές και οι ευκαιρίες. (ζ) Οι σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται μόνον αφού ληφθούν υπόψη όλα τα γεγονότα και όχι σε κρίσιμες, χαοτικές περιόδους. (η) Αξιολογούνται πλήρως οι μακροπρόθεσμες επενδύσεις. (θ) Η πρόβλεψη σχετικά με πιθανά μελλοντικά περιστατικά και καταστάσεις μπορεί να κάνει την επιχείρηση να ανακαλύψει μεθόδους με τις οποίες θα επηρεάσει το μέλλον με ευνοϊκό για αυτήν τρόπο.

10 Προβλήματα Μεταξύ των άλλων προβλημάτων που ανακύπτουν κατά τη διαμόρφωση στρατηγικής είναι: 1) ο υψηλός κίνδυνος να είναι ανακριβείς οι μακροπρόθεσμες προβλέψεις, 2) οι πιθανές ξαφνικές και απροσδόκητες μεταβολές στα διάφορα περιβάλλοντα (π.χ. νόμοι και κανονισμοί σχετικά με τις τεχνικές προδιαγραφές), και 3) το κόστος και ο απαιτούμενος χρό­νος. Γι' αυτό και μερικές επιχειρήσεις δεν κάνουν τον κόπο να διαμορφώσουν στρατηγικές, ενώ προτιμούν να ανταποκρίνονται κατά καιρούς σε καταστάσεις κατά τη στιγμή που ανακύπτουν.

11 Φάσεις στρατηγικής Διακρίνουμε πέντε σημαντικές φάσεις κατά τη δημιουργία και την υλοποίηση μιας στρατη­γικής για την εταιρεία: Ορισμός της αποστολής και των στόχων της εταιρείας Ανάλυση εσωτερικών και εξωτερικών καταστάσεων Καθορισμός εναλλακτικών λύσεων Αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων και επιλογή στρατηγικής Ανάπτυξη σχεδίων και πολιτικών που αποσκοπούν στην επίτευξη στρατηγικών στόχων

12 Αποστολή επιχείρησης Σήμερα πολλοί οργανισμοί επιχειρούν να ορίσουν την "αποστολή" τους. Η "δήλωση αποστο­λής" είναι μία συνοπτική περίληψη του θεμελιώδους σκοπού της επιχείρησης, δηλ. για ποιο ακριβώς λόγο υπάρχει και ποια σχέση επιθυμεί να έχει με τον έξω κόσμο. Η αποστολή προκύπτει από: την ιστορία την παράδοση μιας επιχείρησης τις δυνατότητές της, τα προσόντα της, τις ευκαιρίες και τους πόρους.

13 Αποστολή επιχείρησης Κατά κανόνα η δήλωση αποστολής εστιάζεται σε θέματα όπως: οι αγορές τις οποίες η επιχείρηση θέλει να εξυπηρετήσει, το επιθυμητό ύψος ποιότητας, τη στάση προς τα στελέχη, τους μετόχους, τους πελάτες και το φυσικό περιβάλλον, αν η εταιρεία επιθυμεί να τεθεί επικεφαλής των ανταγωνιστών ή να είναι ουραγός. Όσο πιο σαφής είναι η δήλωση αποστολής της εταιρείας, τόσο ευκολότερος είναι ο καθορισμός των στόχων, αφού η δήλωση της αποστολής (η οποία στην ουσία αντιπροσωπεύει τον "καταστατικό χάρτη" της επιχείρησης) επιβάλλει περιορισμούς στις πολιτικές και κατά κανόνα ορίζει τις παραμέτρους των στρατηγικών που ενδεχομένως θα υιοθετήσει η εταιρεία.

14 Στόχοι Επιχείρησης Ο στόχος είναι κάτι που πρέπει να πετύχει η επιχείρηση για να εκπληρώσει την αποστολή της. Όσο πιο σαφείς είναι οι στόχοι του οργανισμού, τόσο αυταπόδεικτη είναι η επιλογή των τακτι­κών που θα χρειαστούν για την επίτευξή τους.

15 Στόχοι Επιχείρησης Όταν μία επιχείρηση καθορίζει τους στόχους της πρέπει να τηρούνται οι εξής κανόνες: (α) Οι στόχοι πρέπει να είναι συνεπείς. Για παράδειγμα, η μεγιστοποίηση της βραχυπρόθεσμης απόδοσης συνήθως σημαίνει και στροφή από μία αγορά ή δραστηριότητα σε κάποια άλλη και δε συμφωνεί με ένα στόχο που θέλει επίτευξη μακροπρόθεσμης ασφάλειας και σταθερής ανάπτυξης. (β) Οι στόχοι πρέπει να ακολουθούν κάποια ιεραρχία. Ο πιο γενικός πρέπει να είναι στην κορυφή και ο πιο αναλυτικός και συγκεκριμένος στη βάση. (γ) Κάθε στόχος πρέπει να συνοδεύεται με δηλώσεις του τύπου: ποιος είναι υπεύθυνος για την επίτευξη του πότε πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος πώς θα επιτευχθεί ο στόχος, διευκρινίζοντας ποιοι πόροι θα χρειαστούν, από πού και με ποιο τρόπο θα εξασφαλισθούν.

16 Στόχοι Επιχείρησης (δ) Όλοι οι στόχοι πρέπει να σχετίζονται άμεσα και συγκεκριμένα με την αποστολή της επι­χείρησης. (ε) Πρέπει να προκαθοριστούν τα κριτήρια με βάση τα οποία θα αποφασίζεται αν κάποιος στόχος επιτεύχθηκε. (στ) Όπου αυτό είναι δυνατό, οι στόχοι πρέπει να αναφέρονται με ποσοτική μορφή και όπου απαιτούνται εκτενείς γραπτές οδηγίες πρέπει να διατυπώνονται σε απλή γλώσσα. (ζ) Οι στόχοι πρέπει να είναι λογικοί. Η μη επίτευξη εξωπραγματικών στόχων μπορεί να οδηγήσει σε απογοήτευση και κάμψη του ηθικού.

17 Στόχοι Επιχείρησης Κατά κανόνα οι στόχοι αφορούν θέματα όπως τα εξής:
οικονομική απόδοση, ρυθμός ανά­πτυξης, μερίδιο αγοράς, εισαγωγή νέων προϊόντων, βελτίωση της αποτελεσματικότητας, προ­γράμματα περικοπής του κόστους, απομάκρυνση ανταγωνιστών από την αγορά.

18 Ποια ερωτήματα πρέπει να τεθούν
Για να καθορίσουν τη στρατηγική τους, συχνά οι επιχειρήσεις θεωρούν χρήσιμο να θέσουν τρία θεμελιώδη ερωτήματα: (α) Σε ποιον τομέα δραστηριότητας ανήκει η επιχείρησή μας; (β) Σε ποιον τομέα δραστηριότητας θέλουμε να είμαστε; (γ) Τι πρέπει να κάνουμε για να φτάσουμε εκεί που θέλουμε;

19 Ποια ερωτήματα πρέπει να τεθούν
Η προσεκτική ανάλυση των απαντήσεων στα ερωτήματα αυτά μπορεί να δείξει: αν η επιχεί­ρηση πρέπει να διαφοροποιήσει το φάσμα των προϊόντων της, να εισέλθει σε νέες αγορές, να αλλάξει τις τιμές της, να τροποποιήσει υφιστάμενα κανάλια διανομής, να κάνει άλλες θεμε­λιώδεις αλλαγές.

20 Σε ποιον τομέα δραστηριότητας ανήκα η επιχείρηση μας;
Μία εταιρεία κατασκευής μηχανοκίνητων οχημάτων δραστηριοποιείται στον κλάδο των αυτο­κινητοβιομηχανιών (εστιάζοντας συνεπώς την προσοχή της στην παραγωγή κινητήρων και αμαξωμάτων) ή δραστηριοποιείται στον γενικό κλάδο των μεταφορών και συνεπώς πρέπει να ενδιαφέρεται για όλα τα είδη μεταφοράς (εναέρια, θαλάσσια, ηλεκτροκινούμενα οχήματα, κλπ.) ανεξάρτητα από τα επιμέρους τεχνικής φύσεως θέματα; Μία εταιρεία γραφικής ύλης πρέπει να θεωρεί ότι ανήκει στο χώρο των επιχειρήσεων χάρτου ή γενικότερα στο χώρο των επικοινωνιών (όπου περιλαμβάνει τη σχεδίαση εντύπων, τα φωτοαντιγραφικά μηχανήματα, τις συσκευές ηλε­κτρονικού ταχυδρομείου, κλπ.);

21 Σε ποιον τομέα δραστηριότητας ανήκα η επιχείρηση μας;
Σε περίπτωση ανεπαρκούς προσδιορισμού του φάσματος των ενδιαφερόντων της, η εταιρεία γίνεται ευάλωτη σε ανταγωνιστές με εχθρικές διαθέσεις, αλλά και στις αρνητικές συνέπειες των τεχνολογικών αλλαγών, αφού η απαξίωση ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας ή η αλλαγή της τιμής ή της σειράς προϊόντων ενός ανταγωνιστή μπορεί να προκαλέσει τεράστιες δυσκολίες για την προμηθεύτρια επιχείρηση.

22 Σε ποιον τομέα δραστηριότητας θέλουμε να είμαστε;
Η επιχείρηση πρέπει να εξετάσει την αποδοτικότητα διαφόρων αγορών, τμημάτων αγοράς και γραμμών παραγωγής. Πρέπει να θέσει στον εαυτό της το εξής ερώτημα: "Τι άλλο μπορούμε να κάνουμε για να βελτιώσουμε την απόδοσή μας;"

23 Τι πρέπει να κάνουμε για να φτάσουμε εκεί που θέλουμε;
Το ερώτημα αυτό μπορεί να αφορά την επαναχωροθέτηση του προϊόντος, τη δομική αναδιοργάνωση, τις νέες επενδύσεις ή μία αλλαγή στην κεφαλαιακή δομή της επιχείρη­σης.

24 Το θέμα της διαφοροποίησης μιας επιχείρησης
Η εταιρεία πρέπει: (α) ή να προσδιορίσει τις δραστηριότητες που επιτελεί (ή μπορεί να επιτελέσει) με πραγματικά καλό τρόπο και να εστιάσει την προσοχή της σε αυτές ή (β) να αναζητήσει νέες ευκαιρίες σε έναν τελείως διαφορετικό τομέα.

25 Το θέμα της διαφοροποίησης μιας επιχείρησης
Η πρώτη πορεία δράσης προϋποθέτει ότι η επιχείρηση μπορεί να συνεχίσει τις τρέχουσες δρά­στηριότητές της ανεμπόδιστα και στο μέγιστο των δυνατοτήτων της, δηλ. τώρα δεν υπάρχουν ορατές απειλές από ανταγωνιστές, κακές εργασιακές σχέσεις, προβλήματα προμήθειας, ή επικεί­μενες τεχνολογικές εξελίξεις. Στη δεύτερη περίπτωση πρέπει να υπάρχουν ρεαλιστικές ευκαιρίες, ενώ η επιχείρηση χρειάζεται ένα μηχανισμό να φέρνει στο φως νεές ευκαιρίες (για παράδειγμα, έρευνα αγορά και έρευνα προϊόντος).

26 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
Σχέδια: Ενώ οι στρατηγικές καθορίζουν τη γενική πορεία που θα ακολουθήσει μία επιχείρηση, τα σχέδια δηλώνουν επακριβώς πώς η επιχείρηση προτίθεται να υλοποιήσει τις στρατηγικές της. Οι στρα­τηγικές αφορούν ιδέες, εφευρετικότητα, και μεγαλεπήβολες συλλήψεις. Τα σχέδια έχουν να κάνουν με καθημερινά και λειτουργικά μέτρα για την αποτελεσματική κατανομή ανθρώπινων, υλικών, οικονομικών και άλλων πόρων μέσα στην επιχείρηση. Τα σχέδια μετατρέπονται σε τακτικές και συνεπώς σε λειτουργικές κινήσεις όπως η κατανομή των πόρων, η κατανομή καθηκόντων, η οργάνωση της εργασίας, κλπ. Ο σχεδιασμός είναι δύσκολος και δαπανηρός: Δύσκολος είναι επειδή απαιτεί πρόβλεψη του μελλοντικού περιβάλλοντος και των όσων πρόκειται να συμβούν στο μέλλον. Είναι δαπανηρός επειδή χρειάζεται σημαντικό αριθμό ανώτερων στελεχών με πολύ υψηλές αμοιβές.

27 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
Ωστόσο η κατάστρωση επιχειρησιακών σχεδίων παρουσιάζει αρκετά πλεονεκτήματα: (α) Σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς βιασύνη με τη βοήθεια όλων των διαθέσιμων δεδομένων και λαμβάνοντας υπόψη όλες τις πιθανές επιλογές. (β) Η επιχείρηση είναι αναγκασμένη να κοιτάζει μπροστά και έτσι μπορεί να αποφύγει τις προβλέψιμες παγίδες. (γ) Οι εκπρόσωποι τμημάτων υποχρεώνονται να συζητούν και να επιλύουν καθημερινά προβλή­ματα.

28 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
(δ) Μελετάται σε βάθος αν είναι δυνατή η επίτευξη των στόχων, (ε) Ενθαρρύνεται το πνεύμα ομάδας, (στ) Υπάρχει δυνατότητα εντοπισμού των αναποτελεσματικοτήτων και της επανάληψης προσπα­θειών, (ζ) Η επιχείρηση θα είναι καλύτερα εφοδιασμένη να ανταποκριθεί στις αλλαγές του περιβάλ­λοντος, (η) Οι δραστηριότητες της επιχείρησης είναι όλες στραμμένες στην επίτευξη των κοινών στό­χων, (θ) Καθιερώνονται κριτήρια για την αποτελεσματική χρησιμοποίηση των πόρων.

29 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
(ι) Ενδέχεται να εντοπιστούν τα προβλήματα που αφορούν τους πόρους. (ια) Πιθανόν να παρακινηθεί το προσωπικό να εντείνει τις προσπάθειές του για την επίτευξη των στόχων του σχεδίου. (ιβ) Όλες οι δραστηριότητες της επιχείρησης θα οργανωθούν και θα συντονιστούν. (ιγ) Το μάνατζμεντ υποχρεώνεται να μελετήσει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του. (ιδ) Η προσεκτική εξέταση των πιθανών μελλοντικών εξελίξεων μπορεί να φέρει στο φως νέες και αποδοτικές ευκαιρίες. (ιε) Η εταιρεία μπορεί να πάρει μέτρα που θα επηρεάσουν τις μελλοντικές εξελίξεις.

30 Οι αρχές του σχεδιασμού
Ορισμένες θεμελιώδεις αρχές του σχεδιασμού που πρέπει να εφαρμόζονται πάντα είναι οι εξής: (α) Το σχέδιο πρέπει να είναι τόσο λεπτομερές όσο επιτρέπουν οι περιορισμοί που αφορούν τις δαπάνες. (β) Τα σχέδια δεν πρέπει να εκτείνονται πάρα πολύ στο μέλλον, αφού η ακριβής πρόβλεψη του μακρινού μέλλοντος είναι απλώς αδύνατη. (γ) Πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όλες οι εναλλακτικές πορείες δράσης. (δ) Πρέπει να εξετάζονται οι παρενέργειες και οι συνέπειες των προβλεπόμενων ενεργειών. (ε) Το σχέδιο πρέπει να περιλαμβάνει οδηγίες που αφορούν άτομα και τμήματα. (στ) Τα σχέδια πρέπει να είναι λακωνικά και η κατανόησή τους εύκολη.

31 Οι αρχές του σχεδιασμού
Κατά την εκτέλεση του σχεδίου πρέπει να παρακολουθείται η αποτελεσματικότητα στην επίτευξη των τεθέντων στόχων. Πρέπει να γίνεται γρήγορα ο εντοπισμός των διαφορών ανάμεσα στις πραγματικές και τις επιθυμητές θέσεις και να λαμβάνονται διορθωτικά μέτρα. Οι στόχοι που αναφέρονται στα σχέδια πρέπει να είναι πάντα λογικοί. Οι υπεραισιόδοξοι στόχοι δεν μπορούν ποτέ να επιτευχθούν, ενώ συνήθως κάμπτουν το ηθικό και αναπτύσσεται ο κυνισμός μεταξύ των εργαζομένων. Επίσης, οι στόχοι που είναι πολύ "χαμηλοί" δεν έχουν καμία ουσιαστική χρησιμότητα.

32 Ερωτήματα που πρέπει να τίθενται κατά την κατάστρωση σχεδίων
Μία συνήθης και απλή μέθοδος κατάστρωσης σχεδίων είναι αυτή κατά την οποία η επιχείρηση θέτει στον εαυτό της ορισμένα κατάλληλα ερωτήματα και σχεδιάζει τις ενέργειές της σύμφωνα με τις απαντήσεις που δίνει. Μερικά παραδείγματα από δέσμες σχετικών ερωτημάτων είναι τα εξής: (α) Ποιος είναι ο σημερινός ρυθμός των τεχνολογικών μεταβολών στον κλάδο; Πώς μπορεί να αλλάξει; Τι πρέπει να κάνει η εταιρεία για να νικήσει τους αντιπάλους της στον τομέα των τεχνολογικών αλλαγών; (β) Πώς διαφέρει η παραγωγή της εταιρείας από εκείνη των ανταγωνιστών της, και τι πρέπει να κάνει για να εκμεταλλευτεί πλήρως τις διαφορές αυτές όταν θα διαθέτει τα προϊόντα της στην αγορά; (γ) Είναι διασφαλισμένη η πρόσβαση της εταιρείας σε πρώτες ύλες και εξειδικευμένο προσω­πικό, και αν όχι, τι μπορεί να κάνει για να τη βελτιώσει (π.χ. προσφέροντας υψηλότερους μισθούς ή υψηλότερες τιμές πρώτων υλών για να εξασφαλίσει τον αδιάκοπο εφοδιασμό);

33 Ανάλυση δικτύου Το δίκτυο είναι μία σχηματική περιγραφή όλων των δραστηριοτήτων που γίνονται στο πλαίσιο ενός προγράμματος καθώς και όλοι οι συνδετικοί κρίκοι ανάμεσα στα γεγονότα. Σκοπός του είναι να προσδιορίσει την ταχύτητα ολοκλήρωσης του προγράμματος και να βοηθήσει στο σχεδιασμό, το συντονισμό, και τον έλεγχο της εργασίας. Η "κρίσιμη διαδρομή" ενός δικτύου είναι η αλλη­λουχία βασικών δραστηριοτήτων οι οποίες δεν μπορούν να μην υλοποιηθούν χωρίς να αναβληθεί η ημερομηνία αποπεράτωσης ολόκληρου του έργου. Αλλες δραστηριότητες έχουν ευελιξία ως προς τη χρονική διάρκεια τους. Η ευελιξία είναι ο επιπλέον χρόνος που μπορεί να χρησιμοποι­ηθεί σε μία δραστηριότητα πέραν του αρχικώς αναμενομένου χωρίς να επηρεασθεί ο χρόνος αποπεράτωσης ολοκλήρου του έργου.

34 Ανάλυση δικτύου Η χρησιμότητα του σχεδιασμού δικτύου μπορεί να γίνει αντιληπτή αν λάβουμε υπόψη μας ένα μεγάλο κατασκευαστικό έργο όπως η ανέγερση μιας κατοικίας, όπου πρέπει να γίνουν πάρα πολλές ενέργειες: έλεγχος, εδαφολογική μελέτη, παραγγελία υλικών, πρόσληψη εργατών, θεμε­λίωση, επίβλεψη έργων, κλπ. Πολλές από αυτές τις δραστηριότητες επηρεάζουν η μία την άλλη, κάποιες πρέπει να γίνουν πριν ξεκινήσουν άλλες, ενώ μερικές μπορούν να γίνουν οποτεδήποτε. Ο κατασκευαστής πρέπει να υπολογίσει την προσδοκώμενη διάρκεια κάθε εργασίας, και να βάλει τις διάφορες εργασίες σε μία σειρά με την οποία θα ολοκληρώνονται. Στη συνέχεια μπορεί να βρει ποιες δραστηριότητες μπορούν να γίνουν παράλληλα με άλλες, και ποιες πρέπει να τελειώ­σουν πριν ξεκινήσουν κάποιες άλλες.

35 Ανάλυση δικτύου Η κρίσιμη διαδρομή στην προκειμένη περίπτωση είναι ο συντομότερος χρόνος ανάμεσα στην πρώτη και την τελευταία ενέργεια, δεδομένου ότι κάποιες εργασίες μπορούν να ολοκληρωθούν ενώ άλλες βρίσκονται σε εξέλιξη. Γι’αυτό οι πολύ σημα­ντικές ενέργειες επισημαίνονται και δίνεται η δυνατότητα να δούμε πώς το έργο μπορεί να επιταχυνθεί μέσω ανακατανομής της εργασίας και άλλων πόρων από κάποιες εργασίες προς άλλες, και πώς οι απεργίες, οι αργίες, η ασθένεια του προσωπικού, η μη παράδοση των υλι­κών, κλπ. μπορούν να επηρεάσουν την εκτιμώμενη ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου.

36 Εταιρικός σχεδιααμός Τα σχέδια της εταιρείας καθορίζουν την κατανομή των συνολικών πόρων της εταιρείας. Αυτά αποφασίζουν τις τεχνικές και οργανωτικές αλλαγές που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Δύο είναι οι βασικές μέθοδοι σχεδιασμού εταιρείας: Η ανάλυση χάσματος, με την οποία αυτός που καταστρώνει το σχέδιο καθορίζει ομάδες στόχων στηριζόμενος σε αυτά που πιστεύει ότι είναι επιτεύξιμα μακροχρονίως και στη συνέχεια συγκρίνει τους στόχους αυτούς με προβλέψεις για τα μελλοντικά επιτεύγματα, οι οποίες προκύπτουν από εκτιμήσεις στηριζόμενες στις σημερινές δραστηριότητες, υποθέτο­ντας ότι θα συνεχιστούν οι παρούσες συνθήκες. Στη συνέχεια αναλύονται οι όποιες αποκλί­σεις και εφαρμόζονται μέτρα για τη γεφύρωση του χάσματος. Η ανάλυση υποθέσεων, όπου αυτός που καταστρώνει σχέδια θέτει μία σειρά από ερωτήματα για να βρει ποια θα είναι τα πιθανά αποτελέσματα από τα διαφορετικά μελλοντικά περιβάλ­λοντα. Τα αποτελέσματα ποσοτικοποιούνται με τη μορφή προσδοκωμένων πωλήσεων, κό­στους, δαπανών, διάρθρωσης περιουσιακών στοιχείων, ροών κεφαλαίων, και άλλων μετα­βλητών που αφορούν τη λειτουργία της εταιρείας.

37 Εταιρικός σχεδιααμός Δυστυχώς, η αποτελεσματική κατάστρωση σχεδίων εταιρείας εξαρτάται σε ένα βαθμό από τις ακριβείς μακροπρόθεσμες προβλέψεις, που στον κόσμο των επιχειρήσεων είναι δύσκολο να γίνουν, για αρκετούς λόγους, μεταξύ των οποίων είναι οι εξής: (α) Πολλές μεταβλητές (φορολογικοί συντελεστές, νομοθεσία που αφορά την επιχείρηση, επι­τόκια, εισόδημα καταναλωτών, κλπ.) καθορίζονται από το κράτος και συνεπώς δεν ελέγχο­νται από την επιχείρηση. (β) Οι προτιμήσεις των καταναλωτών μπορούν να αλλάζουν γρήγορα και απρόβλεπτα. (γ) Μπορεί να γίνουν νέες εφευρέσεις στον τεχνολογικό τομέα.

38 Εταιρικός σχεδιααμός (δ) Οι ανταγωνιστές μπορεί να αλλάξουν συμπεριφορά ή μπορεί να εμφανιστούν καινούργιοι ανταγωνιστές. (ε) Τα γεγονότα του παρελθόντος πάνω στα οποία στηρίζονται οι μελλοντικές προβλέψεις μπορεί να μη συμβούν στο μέλλον. (στ) Οι σημερινοί προμηθευτές, οι δυνατότητες διανομής, οι αρμονικές εργασιακές σχέσεις, κλπ. μπορούν ξαφνικά να πάψουν να υφίστανται. (ζ) Μπορεί να παρουσιαστούν τεχνικές δυσκολίες (μη αξιόπιστα δεδομένα, λανθασμένη επιλο­γή τεχνικής στατιστικών προβλέψεων, κλπ.).

39 Ανταγωνιστική στρατηγική
Η Θεωρία της ανταγωνιστικής στρατηγικής προέρχεται από την εργασία του Μ.Ε. Poter, ο οποίος έδωσε τον εξής ορισμό σε αυτήν: "Η τέχνη με την οποία επιτυγχάνεται ο συσχετισμός μιας εταιρείας με το οικονομικό περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται". Σύμφωνα με τον Poter, αυτό το περιβάλλον ορίζεται από πέντε σημαντικούς παράγοντες και συγκεκριμένα:

40 Ανταγωνιστική στρατηγική
Την ευκολία με την οποία μπορούν να εισέλθουν ανταγωνιστές στον κλάδο Τη διαπραγματευτική δύναμη των πελατών Τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Την ευκολία με την οποία μπορούν να εισαχθούν υποκατάστατα προϊόντα Την έκταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις υφιστάμενες επιχειρήσεις.

41 Ευκολία εισόδου Οι νέες επιχειρήσεις θα δυσκολευτούν να εισέλθουν στον κλάδο όπου: (α) Υπάρχουν οικονομίες παραγωγής μεγάλης κλίμακας (δηλ. το κατά μονάδα κόστος μειώνεται καθώς αυξάνεται η παραγωγή) έτσι ώστε οι εισερχόμενες επιχειρήσεις πρέπει να εισέλθουν στον κλάδο σε μεγάλη κλίμακα και συνεπώς αναλαμβάνοντας μεγάλο κίνδυνο για να εξα­σφαλίσουν πρόσβαση στην αγορά. (β) Υπάρχει μεγάλης έκτασης διαφοροποίηση μέσω χρήσης μαρκών, διαφορετικής σχεδίασης και διαφορετικού "στησίματος" του προϊόντος σε διάφορα τμήματα αγοράς, γεγονός που προϋποθέτει ότι οι υποψήφιες για είσοδο επιχειρήσεις θα δαπανήσουν μεγάλα ποσά για διαφήμιση και προώθηση πωλήσεων. (γ) Απαιτείται απόκτηση δαπανηρού κεφαλαιουχικού εξοπλισμού πριν από την έναρξη της παραγωγής.

42 Ευκολία εισόδου (δ) Οι νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις έχουν περιορισμένη πρόσβαση στα υφιστάμενα κανάλια διανομής, οπότε πρέπει να κάνουν σημαντικές επενδύσεις για να δημιουργήσουν δικά τους καταστήματα λιανικής, δίκτυα αντιπροσώπων, κλπ. (ε) Η κυβερνητική πολιτική απαγορεύει την είσοδο στον κλάδο, π.χ. μέσω κανονισμών που αφορούν την ποιότητα, μέσω χορήγησης αδειών, κλπ. (στ) Διάφοροι παράγοντες δημιουργούν πλεονεκτήματα κόστους για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις: η εμπειρία από τον κλάδο, η ευνοϊκή θέση των επιχειρήσεων, η εύκολη πρόσβαση σε πρώτες ύλες και άλλα πλεονεκτήματα.

43 Διαπραγματευτική ισχύς αγοραστών
Η διαπραγματευτική ισχύς μιας προμηθεύτριας επιχείρησης εξαρτάται από: (α) το πλήθος των αγοραστών και το μέγεθος των παραγγελιών τους, (β) το πόσο γνωρίζουν το προϊόν οι πελάτες και το ύψος των τιμών των ανταγωνιστικών προϊόντων, και (γ) την ευκολία με την οποία οι αγοραστές μπορούν να στραφούν από μία πηγή προμηθείας προς άλλες.

44 Διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτών
Οι προμηθευτές διαθέτουν περισσότερη ισχύ αν είναι λίγοι και αν το προσφερόμενο είδος είναι μοναδικό. Μερικές φορές η επιχείρηση-πελάτης "αναγκάζεται" να προμηθεύεται τα εφόδιά της από μία συγκεκριμένη επιχείρηση. Αυτό συμβαίνει εκεί όπου ο πελάτης έχει σχεδιάσει το σύ­στημα παραγωγής του έτσι ώστε να δέχεται τα ειδικά χαρακτηριστικά μιας συγκεκριμένης εισ­ροής, έτσι που για να αλλάξει η πηγή προμήθειας θα απαιτηθεί υψηλό κόστος.

45 Ύπαρξη υποκαταστάτων Οι επιχειρήσεις που παράγουν ένα προϊόν για το οποίο υπάρχουν πολλά και εύκολα διαθέσιμα υποκατάστατα χάνουν την ικανότητά τους να αυξάνουν σημαντικά τις τιμές τους, επειδή αν έκαναν κάτι τέτοιο θα έχαναν σίγουρα πελάτες.

46 Η έκταση του ανταγωνισμού
Οι εταιρείες μπορούν να επιβάλουν υψηλότερες τιμές σε κλάδους όπου οι επιχειρήσεις αποφεύ­γουν τον μεταξύ τους ανταγωνισμό. Σε τέτοιους κλάδους οι εταιρείες καθορίζουν ίδιες τιμές και αποφεύγουν τις διαφημίσεις που έχουν ως στόχο να πλήξουν τους ανταγωνιστές.

47 Η αρχές του ανταγωνισμού
Ο Poter επισημαίνει τις παρακάτω γενικές αρχές για τον ανταγωνισμό μεταξύ επιχειρήσε­ων: (α) Ο ανταγωνισμός μεταξύ επιχειρήσεων αυξάνεται καθώς τα μερίδια αγοράς των υφιστάμενων επιχειρήσεων τείνουν να εξομοιωθούν. Έντονος ανταγωνισμός είναι απίθανο να εμφανιστεί σε περιπτώσεις που υπάρχει ένας ηγέτης και ουραγοί της αγοράς (β) Ο ανταγωνισμός εντείνεται καθώς επιβραδύνεται ο ρυθμός επέκτασης της συνολικής αγο­ράς

48 Η αρχές του ανταγωνισμού
(γ) Επειδή τα αγαθά που είναι φθαρτά ή η αποθήκευσή τους είναι δύσκολη πρέπει να πωληθούν γρήγορα, σε κλάδους που προσφέρουν τέτοια προϊόντα θα υπάρχει έντονος ανταγωνισμός (δ) Ο ανταγωνισμός μεταξύ επιχειρήσεων γίνεται πιο έντονος όταν έχουν πολλά να χάσουν από την άσκηση δραστηριότητας των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων (π.χ. λόγω πάρα πολύ μεγάλων επενδύσεων σε εργοστάσια και εξοπλισμό) (ε) Ο ανταγωνισμός εντείνεται όταν τα ανταγωνιζόμενα προϊόντα αποκτούν όλο και πιο παρα­πλήσια χαρακτηριστικά, ενώ είναι πάρα πολύ μεγάλος σε κλάδους που προσφέρουν ομοειδή προϊόντα.

49 Η αρχές του ανταγωνισμού
Η ανταγωνιστική θέση μιας επιχείρησης εξαρτάται από το μερίδιο αγοράς που διαθέτει, από την ποιοτητα των προιοντων της, απο την ταυτότητα μαρκας, την ταυτότητα εταιρείας, απο το "καθεστώς" διανομής, και από την ικανότητά της να επεκτείνει ή να συρρικνώνει τις δραστηριότητές της σε σύντομο χρονικό διάστημα. Ο Poter υποστηρίζει ότι οι επιτυχημένες στρατη­γικές πρέπει να παρουσιάζουν ένα τουλάχιστον από τα παρακάτω στοιχεία: (α) Ηγεσία στο θέμα του κόστους, π.χ. μέσω οικονομιών κλίμακας ή ιδιαίτερα αποτελεσματικών μεθόδων παραγωγής (β) Διαφοροποίηση προϊόντος, δηλ. η επιχείρηση να κάνει το προϊόν της να φαίνεται κάπως διαφορετικό και ανώτερο από εκείνο των ανταγωνιστών της (γ) Εφοδιασμός ενός συγκεκριμένου τμήματος αγοράς, δηλ. εξεύρεση ενός επικερδούς μεριδίου της αγορά το οποίο δεν εξυπηρετούν ακόμα οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις.

50 Η αρχές του ανταγωνισμού
Το πώς μπορεί να επιτευχθεί ένα οποιοδήποτε από αυτά τα επιθυμητά χαρακτηριστικά εξαρτάται από τον κλάδο στον οποίο αναφερόμαστε: ειδικότερα εξαρτάται από την παλαιότητά του και από το πλήθος των ανταγωνιζόμενων επιχειρήσεων. Γι' αυτό οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε νεαρούς κλάδους μπορεί να επιδιώξουν τη διαφοροποίηση προϊόντος, ενώ για επιχειρήσεις που δραστη­ριοποιούνται σε ώριμους κλάδους παίζει πολύ σημαντικό ρόλο η μείωση του κόστους. Μία επιχείρηση που έχει πολλούς ανταγωνιστές μπορεί να προσπαθήσει να εξαγοράσει όσο το δυνατό πιο πολλές άλλες επιχειρήσεις για να επεκτείνει τη λειτουργία της και, επομένως, να πετύχει οικονομίες κλίμακας. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε παρακμά­ζοντες κλάδους μπορεί να επιλέξουν να πουλήσουν θυγατρικές επιχειρήσεις τους και μη κερδο­φόρες διευθύνσεις, για να εστιάσουν όλες τις προσπάθειές τους σε μικρά (αλλά κερδοφόρα) τμήματα αγοράς.