Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Τμήμα Διοίκησης & Τεχνολογίας

Παρουσίαση με θέμα: "Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Τμήμα Διοίκησης & Τεχνολογίας"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Τμήμα Διοίκησης & Τεχνολογίας
Μάθημα: Διοίκησης Τεχνολογίας «Το R&D στην οργανωσιακή δομή μιας επιχείρησης : Το παράδειγμα της Lafarge Roofing L.t.d.» Επιμέλεια : Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης

2 Αποφάσεις οργανωσιακής δομής

3 Ισορροπία μεταξύ διαφοροποίησης και ενσωμάτωσης
Ισορροπία μεταξύ συγκέντρωσης και αποκέντρωσης Ισορροπία μεταξύ τυποποίησης και προσαρμοστικότητας

4 Διαφοροποίηση V Ενσωμάτωση

5 Διαφοροποίηση: Η διαδικασία με την οποία ένας οργανισμός – επιχείρηση επιμερίζει τους ανθρώπους και τους πόρους σε καθήκοντα και δημιουργεί ιεραρχία καθηκόντων έτσι ώστε να πετύχει τους στόχους του Function: τμήμα οργανωμένο από ομάδα ανθρώπων οι οποίοι εργάζονται συνεργατικά έχουν σχετικά καθήκοντα και ικανότητες χρησιμοποιούν παρόμοια τεχνικά εργαλεία Division: ομαδοποίηση από τμήματα (function) για την παραγωγή συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας

6 Διαφοροποίηση: Function
Support function: το τμήμα εκείνο που φέρνει σε επαφή το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης π.χ. τμήμα πωλήσεων, μάρκετινγκ, δημοσίων σχέσεων Production function: το τμήμα εκείνο που είναι υπεύθυνο για την οργάνωση της παραγωγής με τρόπο τέτοιο ώστε να πετυχαίνει την δημιουργία της μεγαλύτερης δυνατής αξίας π.χ. έλεγχος παραγωγής, έλεγχος ποιότητας

7 Διαφοροποίηση: Function
Maintenance function: το τμήμα εκείνο που είναι υπεύθυνο για τη λειτουργία των υπολοίπων τμημάτων π.χ. τμήμα προσωπικού Adaptive function: το τμήμα εκείνο που είναι υπεύθυνο για τη παρακολούθηση και αξιοποίηση των αλλαγών του εξωτερικού περιβάλλοντος π.χ. τμήμα R&D, έρευνα αγοράς Managerial function: το τμήμα εκείνο που ελέγχει και συνδυάζει τα υπόλοιπα τμήματα π.χ. τμήμα ελέγχου πηγών, ελέγχου επενδύσεων

8 Ενσωμάτωση: Η διαδικασία ενσωμάτωσης καθηκόντων, ρόλων και τμημάτων έτσι ώστε να λειτουργούν μαζί Μηχανισμοί ενσωμάτωσης: Liason role: ένας συγκεκριμένος manager έχει την ευθύνη συνεργασίας των manager των άλλων τμημάτων R & D Production Marketing

9 Ενσωμάτωση: Μηχανισμοί ενσωμάτωσης:
Task force / Team: οι manager συναντιούνται σε καθορισμένο χρόνο για να συνεργαστούν ως προς τις διαδικασίες Sales Production R & D Task force Marketing Engineering

10 Ενσωμάτωση: Μηχανισμοί ενσωμάτωσης:
Integrating role/department: ένα νέο τμήμα με σκοπό τη συνεργασία των τμημάτων R & D Marketing Production Integrating department

11 Ισορροπία μεταξύ διαφοροποίησης και ενσωμάτωσης
Ισορροπία μεταξύ συγκέντρωσης και αποκέντρωσης Ισορροπία μεταξύ τυποποίησης και προσαρμοστικότητας

12 Συγκέντρωση V Αποκέντρωση

13 Η απόφαση σχετικά με την ιεραρχία των ευθυνών και των αποφάσεων
Συγκέντρωση: οι αποφάσεις παίρνονται από τα μέλη στην κορυφή της ιεραρχίας Αποκέντρωση: ο επιμερισμός των αποφάσεων και σε μέλη από τη βάση έως και την κορυφή της ιεραρχίας

14 Ισορροπία μεταξύ διαφοροποίησης και ενσωμάτωσης
Ισορροπία μεταξύ συγκέντρωσης και αποκέντρωσης Ισορροπία μεταξύ τυποποίησης και προσαρμοστικότητας

15 Τυποποίηση V Προσαρμοστικότητα

16 Η απόφαση σχετικά με τη ελευθερία των αποφάσεων και των καθηκόντων
Τυποποίηση: οι αποφάσεις παίρνονται μέσα από συγκεκριμένες και σταθερές διαδικασίες στις οποίες τα μέλη του οργανισμού δεν μπορούν να προσαρμόσουν και να αλλάξουν Προσαρμοστικότητα: οι αποφάσεις μπορούν να παρθούν από τα μέλη του οργανισμού με τη χρήση της προσωπική τους άποψης

17 Functional δομή Divisional δομή Επιλογή θέσης στη δομή

18 Functional δομή: CEO functional δομή με ιεραρχία κοινή στον οργανισμό
R&D Sales Materials Finance Manufacturing &Marketing management functional δομή με ιεραρχία κοινή στον οργανισμό

19 Functional δομή: CEO Manufacturing
R&D Sales Materials Finance &Marketing management CEO Manufacturing functional δομή με ιεραρχία ξεχωριστή σε κάθε τμήμα

20 Divisional δομή: CEO PDM PDM PDM 1 2 3 Manufacturing
R&D Sales Materials Finance &Marketing management PDM PDM PDM 1 2 3 Manufacturing

21 Divisional δομή: PDM 1 2 3 team1 team2 team3 R&D

22 R & D και η επιλογή της θέσης του στη δομή
Functional δομή Πλεονεκτήματα: Συγκέντρωση ατόμων με τις ίδιες ικανότητες, προσόντα και ευθύνες Αύξηση ικανότητας επίλυσης προβλημάτων Αύξηση ικανότητας αξιοποίησης των πηγών Μειονεκτήματα: Προβλήματα επικοινωνίας των τμημάτων Προβλήματα διοχέτευσης πληροφοριών Divisional δομή Πλεονεκτήματα: Συγκέντρωση ατόμων με τις ίδιες ικανότητες, προσόντα και ευθύνες Αύξηση ικανότητας επίλυσης προβλημάτων σχετικών με ένα προϊόν Διοχέτευση πληροφοριών Επικοινωνία προβλημάτων Μειονεκτήματα: Προβλήματα επικοινωνίας του τμήματος R&D με το τμήμα των πωλήσεων και του μάρκετινγκ

23 Το R & D και η δομή του

24 Σκοπός Σκοπός: η ανάπτυξη νέων προϊόντων, η βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων, η επίλυση προβλημάτων των προϊόντων, η ανάπτυξη αποτελεσματικότερων τόπων παραγωγής Σκοπός: η αξιοποίηση των αλλαγών του εξωτερικού περιβάλλοντος και η προσαρμογή των εξωτερικών αναγκών με των εσωτερικών δυνατοτήτων

25 Δομή Οργανική Επίπεδη Αποκέντρωση αποφάσεων Προσαρμοστικότητα

26 Η Lafarge και το R & D

27 Η Lafarge Κατέχει την ηγετική θέση στην αγορά των κατασκευαστικών –δομικών προϊόντων Διατηρεί 4 divisions: Τσιμέντο Σκυρόδεμα & Αδρανή δομικά υλικά Υλικά στεγών Γύψινα υλικά Η εταιρία έχει τα κεντρικά γραφεία στη Γαλλία και εξαπλώνεται σε όλο τον κόσμο

28 Το R & D στη Lafarge Τον Ιούνιο του 2000, η Lafarge εγκατέστησε κέντρο καινούργιων τεχνολογιών στο L’ Isle d’ Abeau, κοντά στη Lion στη Γαλλία, με έκταση 7.500τμ. Το κέντρο τεχνολογιών κατέχει την ηγετικής θέσεις παγκοσμίως τόσο αναφορικά με το μέγεθος του όσο και με το ανθρώπινο δυναμικό του, στην έρευνα δομικών υλικών

29 Το R & D στη Lafarge Η κουλτούρα πρέπει να ενισχύει τις νέες ιδέες και τους πειραματισμούς Η διαδικασίες πρέπει να απορρίπτουν γρήγορα τις λανθασμένες ιδέες και να εφαρμόζουν γρήγορα τις σωστές Η οργάνωση πρέπει να χτίζει γέφυρές για την επικοινωνία των τμημάτων μεταξύ τους και την επικοινωνία της εταιρίας με το εξωτερικό περιβάλλον

30 Το R & D στη Lafarge : Συσχέτιση τμημάτων
projects marketing R & D Industrial συνεργασία των ικανοτήτων 3 τμημάτων

31 Το R & D στο Division Υλικών Στέγης

32 Division Υλικών Στέγης
Υλικά σκεπής: Κεραμίδι στέγης από σκυρόδεμα Κεραμίδι στέγη από πηλό Καμινάδες: Κεραμικές καμινάδες Μεταλλικές καμινάδες Συμπληρωματικά: Συμπληρωματικά υλικά κατασκευής στέγης & καμινάδων Ολική στέγη Φωτοβολταικά & Ηλιοθερμικά συστήματα Συστήματα εξαερισμού

33 Το R & D στο Division Υλικών Στέγης
2 τεχνικά κέντρα (ΤΚ): στο Crawley- Αγγλία στο Heusenstamm- Γερμανία 4 στόχοι : Μείωση κατανάλωσης υλικών και αύξηση στεγανότητας κεραμιδιών Ανάπτυξη νέας γενιάς κεραμιδιών σκυροδέματος με υψηλή ποιότητα αισθητικής και ανώτερες τεχνικά επιδόσεις Επέκταση του πεδίου δράσης της εταιρίας σε κεραμίδια μεγάλων διαστάσεων Λύσεις για την ανάπτυξη και περαιτέρω επέκταση των προϊόντων της εταιρίας

34 Αλλαγές στα ΤΚ Αλλαγές Πριν την εξαγορά τους από την Lafarge Roofing Ltd. Μετά την εξαγορά τους από την Lafarge Roofing Ltd. ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑΣ REDLAND CRAWLEY BRAAS Redland Roofing Systems Ltd. Lafarge BRAAS Roofing Ltd. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Βελτίωση μεθόδων παραγωγής Βελτίωση των χαρακτηριστικών των προϊόντων Παραγωγή νέων καινοτομικών προϊόντων ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΔΟΜΗΣ FUNCTIONAL ΔΟΜΗ PROJECT MATRIX ΔΟΜΗ

35 Χαρακτηριστικά Project Matrix δομής
Παραδοσιακά οι οργανισμοί διοικούνταν από μια σειρά functional τμημάτων. Τα project διασχίζουν τα όρια των τμημάτων αυτών δημιουργώντας ένα matrix. Οι εργαζόμενοι καταλήγουν να δίνουν αναφορά σε δύο προϊσταμένους τον project manager και τον functional manager Ο project manager μοιράζεται τις ευθύνες με τον functional manager για την ανάθεση προτεραιοτήτων και καθοδήγηση της δουλειάς των εργαζομένων στους οποίους έχει ανατεθεί το project Η οργανωσιακή δομή του έχει δύο διαστάσεις στις οποίες το σημείο τομής της κάθετης με την οριζόντια αντιπροσωπεύει διαφορετικές θέσεις προσωπικού με ευθύνες διαιρούμενες μεταξύ των οριζόντιων και κάθετων αρχών ευθύνης

36 Matrix Δομή - Δυνατά σημεία και Αδυναμίες :
Δυνατά σημεία (Strengths) Αδυναμίες (Weaknesses) Σαφείς αντικειμενικοί στόχοι του project Δύο αφεντικά: functional και project Σαφή ενσωμάτωση του project Αυξημένη πολυπλοκότητα Αποδοτική χρήση των πόρων Δυσκολία παρακολούθησης και ελέγχου Αποδοτική ροή πληροφοριών Πολύπλοκη ροή πληροφοριών Αυξημένη διατήρηση της πειθαρχίας Πιο αργός χρόνος αντίδρασης Αυξημένο ηθικό φρόνημα των εργαζομένων στο project Συγκρουόμενη καθοδήγηση Βελτίωση εκπαίδευσης των project managers Συγκρουόμενες προτεραιότητες Πιο εύκολη διακοπή του project Συγκρουόμενες διοικητικές επιδιώξεις Δυσαρέσκεια και απογοήτευση μεταξύ εργαζομένων Αυξημένη διοικητική πίεση λόγο συγκρούσεων

37 Διαδραστική επικοινωνία Matrix δομής
Top Management GH PM Team

38 Το R & D στο Division Υλικών Στέγης
GH PM TM Projects PM:Project manager GM: Group head TM: Team member

39 Επικοινωνία αποτελεσμάτων
Το R & D στο Division Υλικών Στέγης Διαχωρισμός ευθυνών: Εργασία οδηγεί συμφωνεί συμβουλεύει Στοχοθέτηση PM GH/TM GH Χρονοδιάγραμμα Αποτελέσματα PM/TM Επικοινωνία αποτελεσμάτων GH(εσωτερικά)/ PM(εξωτερικά) TM PM:Project manager GM: Group head TM: Team member

40 Το R & D στο Division Υλικών Στέγης & τα προβλήματα της αλλαγής

41 Top Management GH PM Team

42 Tα προβλήματα στη δομή Αλλαγή από κέντρο κέρδους σε κέντρο κόστους
Ραγδαία αλλαγή δομής από Functional απευθείας σε Project-Μatrix δομή “Έλλειψη απορρόφησης της δομής από το προσωπικό”, ο ένας παράγοντας είναι οι συνεχόμενες αλλαγές του τελευταίου καιρού, αλλά επίσης και η έλλειψη σωστής μεθόδου κατατόπισης του προσωπικού

43 Tα προβλήματα στη δομή Με την αλλαγή των αρμοδιοτήτων το προσωπικό νιώθει απώλεια εξουσίας Διαίρεση της εξουσίας, PM=Επίσημα, Group Head= Ανεπίσημα Τεχνική εξειδίκευση vs. Διοικητικής δεξιότητας στα ενδιάμεσα στρώματα = Functional μυαλά μέσα σε Project Matrix οργανωσιακή δομή Διαμάχη μεταξύ μεγάλων και μικρών σε διάρκεια projects αναφορικά με το όραμα και τη χρησιμοποίηση των διαθέσιμων πόρων

44 Tα προβλήματα στις διαδικασίες
Ανεπίσημη διαδικασία του project management χωρίς να υπάρχει πρότυπη τεκμηρίωση Ενσωμάτωση ομαδικότητας Από καινοτομία της αύξησης σε ριζικά αλλαγμένα Projects Συντονισμός μεταξύ διαφορετικών στρωμάτων Προσέγγιση των αποφάσεων γίνεται από πάνω προς τα κάτω. Ωστόσο το προβλήματα προκύπτουν στα κάτω στρώματα

45 Tα προβλήματα στις διαδικασίες
Χαμηλό επίπεδο επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης μεταξύ οντοτήτων Πολύ χαμηλή προσωπική αλληλεπίδραση ανάμεσα στα οργανωσιακα επίπεδα Συναντήσεις, s και αναφορές δεν είναι αρκετά για να οδηγήσουν σε καλό επίπεδο συνειδητοποίησης του project Οι δυσκολίες στην επικοινωνία απορρέουν από τις γεωγραφικές αποστάσεις

46 Tα προβλήματα στη Κουλτούρα
Ριζικές διαφορές στη διαδικασία σκέψης & κοινή εταιρική γλώσσα Από τη Διοικητική Αποκέντρωση σε Διοικητικό συγκεντρωτισμό Γεωγραφική κουλτούρα Αλληλεπίδραση και συγχώνευση κουλτούρων τουλάχιστον μεταξύ Αγγλικής, Γερμανικής και Γαλλικής Εταιρική κουλτούρα Ανεξάρτητη εταιρική ιδεολογία, Redland, Braas και Lafarge