Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

© Βασίλης Παπαδάκης Ενότητα ΙΙ: Διαμόρφωση και Είδος Στρατηγικής Ενότητα ΙΙΙ: Τρόποι Υλοποίησης Στρατηγικής Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "© Βασίλης Παπαδάκης Ενότητα ΙΙ: Διαμόρφωση και Είδος Στρατηγικής Ενότητα ΙΙΙ: Τρόποι Υλοποίησης Στρατηγικής Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1

2 © Βασίλης Παπαδάκης Ενότητα ΙΙ: Διαμόρφωση και Είδος Στρατηγικής Ενότητα ΙΙΙ: Τρόποι Υλοποίησης Στρατηγικής Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης Κεφάλαιο 7: Στρατηγική Συρρίκνωσης/ Διάσωσης Κεφάλαιο 8 Κεφάλαιο 8: Ανταγωνιστική Στρατηγική Κεφάλαιο 9: Στρατηγική Διεθνοποίησης Κεφάλαιο 11: Κεφάλαιο 11: Στρατηγικές Συμμαχίες Κεφάλαιο 10: Στρατηγική Ανάπτυξης μέσω Εξαγορών/ Συγχωνεύσεων Ενότητα IV: Αξιολόγηση, Επιλογή και Υλοποίηση Στρατηγικής Αξιολόγηση και Επιλογή Στρατηγικής Κεφάλαιο 12: Αξιολόγηση και Επιλογή Στρατηγικής Κεφάλαιο 13: Στρατηγική και Οργανωτική Δομή Ενότητα Ι: Εισροές για Εκκίνηση Στρατηγικής Σκέψης Κεφάλαιο 1 Κεφάλαιο 1: Τι είναι Στρατηγική Κεφάλαιο 2: Κεφάλαιο 2: Στρατηγικη Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Κεφάλαιο 3: Κεφάλαιο 3: Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Κεφάλαιο 4 Κεφάλαιο 4: Εταιρική Αποστολή/ Όραμα Κεφάλαιο 5: Κεφάλαιο 5: Οι Τρεις Βασικές Θεωρήσεις της Στρατηγικής Κεφάλαιο 15: Τεχνικές Χαρτοφυλακίου στη Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 14: Λήψη Στρατηγικών Αποφάσεων Ενότητα V: Λήψη Στρατηγικών Αποφάσεων Δομή του Βιβλίου

3 © Βασίλης Παπαδάκης Eισαγωγή στη Στρατηγική

4 © Βασίλης Παπαδάκης Το ανταγωνιστικό τοπίο του 21ου αιώνα Ε π ικίνδυνος ο ε π ιχειρηματικός κόσμος : Ε π ικίνδυνος ο ε π ιχειρηματικός κόσμος : – Ραγδαίες αλλαγές στα σύνορα των βιομηχανιών και τα όρια των αγορών – Οι συμβατικές / π αραδοσιακές π ηγές ανταγωνιστικού π λεονεκτήματος χάνουν την α π οτελεσματικότητά τους – Α π αιτούνται τεράστιες ε π ενδύσεις για π αγκόσμια ανταγωνιστικότητα – Σοβαρές οι συνέ π ειες της α π οτυχίας Στρατηγική ανά π τυξης και Αναδυόμενη Στρατηγική (Developing and Implementing) Στρατηγική ανά π τυξης και Αναδυόμενη Στρατηγική (Developing and Implementing) – Ε π ιτρέ π ει π ρογραμματισμένες ενέργειες και όχι α π λές αντιδράσεις – Βοηθάει στο συντονισμό της στρατηγικής των τμημάτων

5 © Βασίλης Παπαδάκης “Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους.” Joel Ross and Michael Kami “Quote”

6 © Βασίλης Παπαδάκης 1.The First Strategists Practical Lessons Opportunity waits for no man Pericles Do not make any conquests during the war Pericles Defeat the enemy at the strongest point, not at the weakest Epaminondas Decisions can only be made when the circumstances arise Alexander the Great

7 © Βασίλης Παπαδάκης “Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους.” Joel Ross and Michael Kami “Quote”

8 © Βασίλης Παπαδάκης Ένας Ορισμός της Στρατηγικής Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. Πηγή: Johnson G., K. Scholes and R. Whittington, 2008

9 © Βασίλης Παπαδάκης Προγραμματισμένες και αναδυόμενες Στρατηγικές Προγραμματισμένες ή σχεδιασμένες Στρατηγικές Προγραμματισμένες ή σχεδιασμένες Στρατηγικές – Στρατηγικές π ου η εταιρεία σχεδιάζει να π ραγματο π οιήσει – Συνήθως το α π οτέλεσμα μιας ε π ίσημης διαδικασίας σχεδιασμού – Μη π ραγματο π οιημένες στρατηγικές είναι το α π οτέλεσμα π ρωτοφανών αλλαγών και ασχεδίαστων γεγονότων μετά το π έρας του ε π ίσημου σχεδιασμού Αναδυόμενες στρατηγικές Αναδυόμενες στρατηγικές – Μη σχεδιασμένες αντιδράσεις σε α π ρόο π τες καταστάσεις – Συμ π τωματικές ανακαλύψεις και γεγονότα μ π ορούν να π ροκύψουν δημιουργώντας νέες μη σχεδιασμένες π ροο π τικές – Πρέ π ει να εκτιμηθεί αν η αναφαινόμενη στρατηγική ταιριάζει στις ανάγκες και τις δυνατότητες της εταιρείας Πραγματο π οιημένες Στρατηγικές Πραγματο π οιημένες Στρατηγικές – Το α π οτέλεσμα των ο π οιονδή π οτε π ρομελετημένων στρατηγικών π ου τίθενται σε διαδικασία π ραγματο π οίησης και των αναφαινόμενων στρατηγικών π ου π ροκύ π τουν

10 © Βασίλης Παπαδάκης Όταν ήμουν νεώτερος πάντα φανταζόμουν ένα δωμάτιο μέσα από το οποίο όλες οι στρατηγικές ξεκινούσαν.Αργότερα, βρήκα ότι τέτοιο γραφείο δεν υπάρχει…..Η στρατηγική της επιχείρησης μπορεί να μην υπάρχει κιόλας στο μυαλό ενός ανθρώπου! Σίγουρα δεν ξέρω που αυτή είναι γραμμένη. Απλά μεταφέρεται μέσα από μια σειρά στρατηγικών αποφάσεων που έχουν παρθεί». Brian J Quinn (Amos Tuck) « Στρατηγική είναι υ π όδειγμα ή μορφο π οίηση σε ένα ρεύμα α π οφάσεων π ου σχηματίζεται με το χρόνο » « Στρατηγική είναι υ π όδειγμα ή μορφο π οίηση σε ένα ρεύμα α π οφάσεων π ου σχηματίζεται με το χρόνο » Henry Mintzberg (Mc Gill and Insead) Henry Mintzberg (Mc Gill and Insead)

11 © Βασίλης ΠαπαδάκηςSTRATEGY… Many Definitions – Some Short Ones: The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc into favorable positions; plan of action or policy in business or politics etc The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc into favorable positions; plan of action or policy in business or politics etc – Oxford Dictionary Doing different things than your competitors or doing the same things in a different way! Positioning of the company in its environment Positioning of the company in its environment – M. Porter The determination of the long run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals The determination of the long run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals – A. Chandler Without a Strategy an organization is a ship without a rudder […] like a tramp; it has no place to go Without a Strategy an organization is a ship without a rudder […] like a tramp; it has no place to go – J. Ross & M. Kami

12 © Βασίλης Παπαδάκης But Strategy… “Strategy cannot always guarantee success… …however certainly helps in its achievement!” Hamel & Prahalad So Strategy:  Sets Directions  Supports Decision Making  Coordinates and Focuses Activities on Targets  Defines Organization's Position against Competition  Reduces Uncertainty  Delivers a Sustainable Competitive Advantage

13 © Βασίλης Παπαδάκης ΣΧΕΔΙΑΖΟΜΕΝΗ ΣΧΕΔΙΑΖΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΗ ΜΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

14 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Παπαδάκης Κεφάλαιο 2

15 © Βασίλης Παπαδάκης Γιατί ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος; Η ανάλυση εξωτερικού βοηθάει την επιχείρηση να: ανακαλύψει απειλές και ευκαιρίες να δει αν υπάρχει πιθανότητα αυξημένων κερδών καταλάβει καλύτερα τη φύση του ανταγωνισμού σε ένα κλάδο / μια βιομηχανία κάνει πιο καλά ενημερωμένες στρατηγικές επιλογές

16 © Βασίλης Παπαδάκης Οι Στόχοι της Ανάλυσης του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Να κατανοήσει το πως η δομή του κλάδου επηρεάζει τον ανταγωνισμό, ο οποίος με τη σειρά του καθορίζει το επίπεδο κερδοφορίας του κλάδου.Να κατανοήσει το πως η δομή του κλάδου επηρεάζει τον ανταγωνισμό, ο οποίος με τη σειρά του καθορίζει το επίπεδο κερδοφορίας του κλάδου. Να εκτιμήσει την ελκυστικότητα του κλάδουΝα εκτιμήσει την ελκυστικότητα του κλάδου Να προβλέψει τις δυνάμεις αλλαγής της δομής του κλάδου (driving forces)Να προβλέψει τις δυνάμεις αλλαγής της δομής του κλάδου (driving forces) Να προσδιορίσει τις ευκαιρίες για αλλαγή της δομής του κλάδουΝα προσδιορίσει τις ευκαιρίες για αλλαγή της δομής του κλάδου Να προσδιορίσει τους κύριους παράγοντες επιτυχίας (Key Success Factors)Να προσδιορίσει τους κύριους παράγοντες επιτυχίας (Key Success Factors)

17 © Βασίλης Παπαδάκης Ανάλυση Μακρο-Περιβάλλοντος ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ- ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ- ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ * Ακαθάριστο εθνικό* Εθνική δαπάνη για * Νομοθεσία κατά * Αλλαγές στον τρόπο προϊόν έρευνα και ανάπτυξη των μονοπωλίων ζωής * Επιτόκια * Δαπάνη της βιομηχανίας * Νόμοι για την προστασία * Καριέρα * Προσφορά χρήματος για έρευνα και ανάπτυξη του περιβάλλοντος * Δραστηριοποίηση * Πληθωριστικές τάσεις* Εστίαση τεχνολογικών * Φορολογία των καταναλωτών * Επίπεδο ανεργίας προσπαθειών * Ειδικά κίνητρα * Ρυθμός αύξησης του * Ελεγχοι Μισθών/* Προστασία ευρεσιτεχνιών * Κανονισμοί εξωτερικού πληθυσμού Τιμών * Νέα Προϊόντα εμπορίου κατά ηλικία * Υπο / Ανα - τίμηση* Πρόοδος στη μεταφορά * Κυβερνητική σταθερότητα * Μετακίνηση του * Διαθεσιμότητα τεχνολογίας από το εργα- * Νόμοι για προσλήψεις πληθυσμού ενέργειας και κόστος στήριο στην αγορά και προαγωγές * Ρυθμός γεννήσεων * Διάθεση εισοδήματος* Βελτίωση της * Υπολογιζόμενη παραγωγικότητας με διάρκεια ζωής αυτοματισμό

18 © Βασίλης Παπαδάκης Το πλαίσιο των πέντε δυνάμεων του Porter (Δομική Ανάλυση Ανταγωνισμού) ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΕΙΣΟΔΟΣ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ Ανταγωνισμός μεταξύ υπαρχουσών μονάδων Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών Απειλή από υποκατάστατα

19 © Βασίλης Παπαδάκης Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Εξαρτάται από: Οικονομίες Κλίμακας Διαφοροποίηση Προϊόντων Απαιτήσεις σε κεφάλαια Κόστη αλλαγής (Switching Costs) Πρόσβαση σε κανάλια διανομής Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος (φθηνές Π.Υ., Πατέντες) * * * * * * Νομικοί και θεσμικοί φραγμοί * Φόβος αντεκδίκησης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις * Αδυναμία πρόσβασης σε τεχνολογία και εξειδικευμένη τεχνολογία * Πιστότητα πελατών (brand loyalty) *

20 © Βασίλης Παπαδάκης Ο Ανταγωνισμός Μεταξύ Υφισταμένων Μονάδων είναι πιο έντονος: Ο Ανταγωνισμός Μεταξύ Υφισταμένων Μονάδων είναι πιο έντονος: Καθώς ο αριθμός των ανταγωνιστών αυξάνεται και οι ανταγωνιστές γίνονται ισοδύναμοι σε μέγεθος και ικανότητες ικανότητες Καθώς η ζήτηση για το προϊόν αυξάνει με αργό ρυθμό Όταν οι ανταγωνιστές καταφεύγουν σε μειώσεις τιμών ως ανταγωνιστικό όπλο Όταν το κόστος αλλαγής μάρκας για τους πελάτες είναι μικρό Όταν ένας ή περισσότεροι ανταγωνιστές είναι δυσαρεστημένοι από τη θέση τους στην αγορά και κάνουν κινήσεις βελτίωσης της θέσης τους * * * * * Όταν υπάρχουν σημαντικά εμπόδια εξόδου από τον κλάδο * Υπάρχει υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα στον κλάδο * Υπάρχουν υψηλά σταθερά κόστη και κόστη αποθήκευσης *

21 © Βασίλης Παπαδάκης Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Εξαρτάται από: Οικονομίες Κλίμακας Διαφοροποίηση Προϊόντων Απαιτήσεις σε κεφάλαια Κόστη αλλαγής (Switching Costs) Πρόσβαση σε κανάλια διανομής Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος (φθηνές Π.Υ., Πατέντες) * * * * * * Νομικοί και θεσμικοί φραγμοί * Φόβος αντεκδίκησης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις * Αδυναμία πρόσβασης σε τεχνολογία και εξειδικευμένη τεχνολογία * Πιστότητα πελατών (brand loyalty) *

22 © Βασίλης Παπαδάκης Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι μεγαλύτερη όταν: O κλάδος αποτελείται από πολλές μικρές επιχειρήσεις και οι αγοραστές είναι λίγοι σε αριθμό και μεγάλοι σε μέγεθος Όταν οι αγοραστές αγοράζουν σε μεγάλες ποσότητες Ο κλάδος εξαρτάται από τους αγοραστές για μεγάλο ποσοστό των πωλήσεών του Οι αγοραστές μπορούν να αλλάξουν την εταιρεία που τους προμηθεύει χωρίς μεγάλο κόστος αλλαγής * * * * Οι αγοραστές μπορούν να αγοράσουν έναν πόρο από πολλές επιχειρήσεις ταυτόχρονα * Οι αγοραστές μπορούν οι ίδιοι εύκολα να παράγουν για λογαριασμό τους αυτό που τώρα αγοράζουν από τον κλάδο (κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω) *

23 © Βασίλης Παπαδάκης Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι μεγαλύτερη όταν: Το προϊόν των προμηθευτών έχει λίγα υποκατάστατα και είναι σημαντικό για την επιχείρηση Η βιομηχανία της αγοράστριας επιχείρησης δεν είναι σημαντικός πελάτης για τους προμηθευτές Τα προϊόντα των προμηθευτών είναι διαφοροποιημένα σε τέτοιο βαθμό που είναι δαπανηρό για την επιχείρηση να αλλάξει προμηθευτές * * * Οι αγοράστριες επιχειρήσεις δεν μπορούν να απειλήσουν τους προμηθευτές ότι θα κάνουν κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω * Για να αυξήσουν τις τιμές τους οι προμηθευτές μπορούν να απειλήσουν ότι οι ίδιοι θα κάνουν κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπροστά και θα ανταγωνίζονται άμεσα με την επιχείρηση * Πιστότητα πελατών (brand loyalty) *

24 © Βασίλης Παπαδάκης Η Ανάλυση Στρατηγικών Ομάδων είναι Χρήσιμη γιατί: Αναγνωρίζει επιχειρήσεις με παρόμοια στρατηγικά χαρακτηριστικάΑναγνωρίζει επιχειρήσεις με παρόμοια στρατηγικά χαρακτηριστικά Κατά συνέπεια εντοπίζει τους πλεον άμεσους ανταγωνιστέςΚατά συνέπεια εντοπίζει τους πλεον άμεσους ανταγωνιστές Εντοπίζει φραγμούς κινητικότητας μεταξύ των ομάδων (mobility barriers)Εντοπίζει φραγμούς κινητικότητας μεταξύ των ομάδων (mobility barriers) Αναγνωρίζει στρατηγικές ευκαιρίες (“strategic spaces”)Αναγνωρίζει στρατηγικές ευκαιρίες (“strategic spaces”) Βοηθά στη διάγνωση κινδύνων και προβλημάτωνΒοηθά στη διάγνωση κινδύνων και προβλημάτων

25 © Βασίλης Παπαδάκης Πιθανά Κριτήρια Ταξινόμησης Επιχειρήσεων ενός Κλάδου σε Στρατηγικές Ομάδες 1. Εύρος διαφοροποίησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας 2. Γεωγραφική κάλυψη 3. Αριθμός τμημάτων της αγοράς που καλύπτονται 4. Κανάλια διανομής που χρησιμοποιούνται δ 5. Προσπάθεια μάρκετινγκ (πχ μέγεθος ομάδας πωλητών, διαφημιστική απάνη κλπ) 6. Βαθμός καθετοποίησης 7. Ποιότητα προϊόντος ή υπηρεσίας 8. Τεχνολογική ηγεσία 9. Ικανότητες σε έρευνα και ανάπτυξη 10 Κοστολογική θέση (πχ επένδυση σε μείωςη κόστους) 11 Αξιοποίηση παραγωγικής δυναμικότητας 12 Τιμολογιακή πολιτική 13 Χρηματοοικονομική μόχλευση 14 Δομή ιδιοκτησίας 15 Σχέση με ομάδες ενδιαφερομένων (πχ χρηματιστήριο, κυβέρνηση κλπ)

26 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Παπαδάκης Κεφάλαιο 3

27 © Βασίλης Παπαδάκης Αλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδο στους Πόρους και Ικανότητες ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανταγωνιστές Πελάτες Προμηθευτές Υποκατάστατα Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών STRATEGYΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχοι και Αξίες Πόροι και Ικανότητες Δομή και Συστήματα Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Επιχείρησης Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Περιβάλλοντος

28 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 3.2: Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΠΟΡΟΙ 4. Επιλογή Στρατηγικής 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων 2. Αναγνώριση ικανοτήτων 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων Source: Grant R.M. “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, Spring 1991, pp. 115

29 © Βασίλης Παπαδάκης ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable competitive advantage) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness) ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) Είναι Πηγή Είναι Βάση για: Οδηγούν σε:

30 © Βασίλης Παπαδάκης Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες; Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση μια πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής, από ότι η προσαρμογή στην αγορά. Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση μια πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής, από ότι η προσαρμογή στην αγορά. Οι πόροι και οι ικανότητες είναι πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας Οι πόροι και οι ικανότητες είναι πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας

31 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 3.3: Οι Τέσσερις Διαστάσεις μιας Θεμελιώδους Ικανότητας Πηγή: Leonard-Barton, D., “Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, (1992), Vol.13,

32 © Βασίλης Παπαδάκης Ρυθμός Απαξίωσης (Durability) Διαύγεια (Transparency) Μεταβιβασιμότητα (Transferability ) Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Δυνατότητα Αντιγραφής (Duplicability )

33 © Βασίλης Παπαδάκης Κρίσιμες Ερωτήσεις για τα Στελέχη 4Ποιές είναι οι πιο σημαντικές θεμελιώδεις ικανότητες της εταιρείας μας σήμερα; 4Ποιές από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες δίνουν στην επιχείρησή μας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά της σήμερα; 4Ποιές από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες μπορούν να δώσουν στην επιχείρησή μας διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τα επόμενα 3 χρόνια; 4Ποιές είναι οι σημαντικότερες νέες θεμελιώδεις ικανότητες που πρέπει να αναπτύξει η επιχείρησή μας τα επόμενα τρία χρόνια για να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον; 4 Πώς τα στελέχη της επιχείρησης θα σχεδιάσουμε και θα υλοποιήσουμε αποτελεσματικά ένα πρόγραμμα ανάπτυξης θεμελιωδών ικανοτήτων, πάνω στις οποίες θα στηρίξουμε τα ανταγωνιστικά μας πλεονέκτημα στο μέλλον;

34 © Βασίλης Παπαδάκης ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Η Αλυσίδα Αξίας Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία, Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Εσωτερική Υποδομή ( Στρατηγική Ηγεσία, Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός) Προμήθειες Υποδοχή, Αποθήκευση, κλπ Πρώτων Υλών Παραγωγή Συλλογή, Αποθήκευση και Διανομή Προϊόντος Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Υπηρεσίες μετά την Πώληση ΑΞΙΑ ΑΞΙΑ

35 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 3.5:Το σύστημα αξίας (Value System) Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Πηγή: Porter M., “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, New York, The free Press, 1985, σελ.35 Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Διαφοροποιημένη επιχείρηση Αλυσίδα αξίας επιχείρησης

36 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 3.6: Λειτουργίες που Εκχωρούνται συχνότερα Πηγή: Johnson A. and J. D. Rollins, “Driving high-performance outsourcing: best practices from the masters’, Accenture, July 2004.

37 © Βασίλης Παπαδάκης

38 Πίνακας 5.1: Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών (SWOT Analysis) Δυνάμεις (Strengths) Αδυναμίες (Weaknesses) Ευκαιρίες (Opportunities) Πιθανές Απειλές (External Threats) Ευέλικτη στρατηγική Ισχυρή χρηματοοικονομική κατάσταση Πλεονεκτήματα κόστους Ισχυρό όνομα-εικόνα στην αγορά Ικανότητες στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων Ηγετική θέση στην αγορά Ισχυρές υπηρεσίες μετά την πώληση Τεχνολογία προστατευμένη από πατέντες Ισχυρή διαφήμιση Ποιότητα προϊόντων Στενές σχέσεις με επιχειρήσεις συμμάχους Ασαφής στρατηγική κατεύθυνση Μεγάλη δανειακή επιβάρυνση Απαρχαιωμένες παραγωγικές εγκαταστάσεις Εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα Υψηλότερα έναντι των ανταγωνιστών κόστη Χαμηλή κερδοφορία Έλλειψη ορισμένων ικανοτήτων που ζητάει η αγορά Αδυναμίες σε θέματα έρευνας και ανάπτυξης Πολύ ‘ρηχή’ γραμμή προϊόντων Αδυναμία στον τομέα του μάρκετινγκ Προσέγγιση επιπλέον τμημάτων της αγοράς Επέκταση σε νέες γεωγραφικές περιοχές Επέκταση της γραμμής προϊόντων Μεταφορά ικανοτήτων σε νέα προϊόντα Καθετοποίηση δραστηριοτήτων Να αποσπάσουμε μερίδια αγοράς από ανταγωνιστές Εξαγορά ανταγωνιστών Στρατηγικές συμμαχίες για είσοδο σε νέες αγορές Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών Είσοδος στην αγορά ισχυρών νέων ανταγωνιστών Απώλεια εσόδων από υποκατάστατα Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη αγοράς Δυσμενείς αλλαγές σε συναλλαγματικές ισοτιμίες Επαχθείς οικονομικά νέες κρατικές ρυθμίσεις/ παρεμβάσεις Αυξανόμενη ισχυροποίηση πελατών ή/και προμηθευτών Αλλαγή στις προτιμήσεις των καταναλωτών Δημογραφικές αλλαγές Προσαρμογή από: Thompson A. & A. Srtickland, “Strategic Management Concepts and cases”, 13th edition, Irwin-McGraw-Hill, 2001

39 © Βασίλης Παπαδάκης Όραμα-Αποστολή Αναγκαιότητα ή Πολυτέλεια Παπαδάκης Κεφάλαιο 4

40 © Βασίλης Παπαδάκης ΟΡΑΜΑ Περιγράφει τη ‘μορφή’ της επιχείρησης στο μέλλον Θέτει συγκεκριμένους στόχους Οδηγεί τη στρατηγική ΑΠΟΣΤΟΛΗ Διατυπώνει τον βασικό σκοπό της επιχείρησης Καθορίζει τη σχέση της επιχείρησης με άλλες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων και των ανταγωνιστών Θέτει γενικούς στόχους

41 © Βασίλης Παπαδάκης Βασικά Στοιχεία ενός Οράματος / Αποστολής Περιγράφει το μελλοντικό επίκεντρο της επιχείρησης (business scope) Προδιαγράφει το επιθυμητό μελλοντικό μέγεθος της επιχείρησης (business scale) Εστιάζει σε προϊόντα / αγορές / τεχνολογία Εστιάζει στον ανταγωνισμό Δίνει την εικόνα της επιχείρησης και τις σχέσεις με ομάδες ενδιαφερομένων Απεικονίζει μια κουλτούρα προς επίτευξη Καθορίζει τον ρόλο του μάνατζμεντ και της επιχειρησιακής δομής

42 © Βασίλης Παπαδάκης ΑΠΟΣΤΟΛΗ Σε ένα δυναμικό και απελευθερωμένο περιβάλλον Επικοινωνιών, να προσφέρουμε μία συνεχώς αυξανόμενη αξία στους πελάτες και στους μετόχους.ΟΡΑΜΑ Να κατακτήσει ο ΟΤΕ θέση μέσα στις πέντε πρώτες Επιχειρήσεις στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ - Να διατηρεί ο ΟΤΕ τον ηγετικό του ρόλο στην παροχή υπηρεσιών σε μία ανταγωνιστική Ελληνική Αγορά Επικοινωνιών. - Να πρωταγωνιστήσει στην Αγορά Επικοινωνιών της Νοτιοανατολικής Ευρώπης και της Μέσης Ανατολής. - Να εδραιώσει ισχυρή θέση στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης.

43 © Βασίλης Παπαδάκης Το όραμά μας κορυφαία εταιρεία κινητής επικοινωνίας στον κόσμο πελατών άτομα, επιχειρήσεις και κοινότητεςσυνδεδεμένα επικοινωνούν καλύτερακόσμο που βρίσκεται διαρκώς σε κίνηση Όραμά μας είναι να είμαστε η κορυφαία εταιρεία κινητής επικοινωνίας στον κόσμο – βελτιώνοντας τη ζωή των πελατών μας, και βοηθώντας άτομα, επιχειρήσεις και κοινότητες να είναι περισσότερο συνδεδεμένα και να επικοινωνούν καλύτερα σε έναν κόσμο που βρίσκεται διαρκώς σε κίνηση.

44 © Βασίλης Παπαδάκης WORLDWIDE, because we are and intend to remain an innovative, aggressive, ethical, and successful competitor that offers access to the world at the highest standards of customer service. We will continue to look for opportunities to extend our reach through new routes and creative global alliances. Example: Delta Airline’s Strategic Vision DELTA AIRLINES

45 © Βασίλης Παπαδάκης Example: Delta Airline’s Strategic Vision AIRLINE, because we intend to stay in the business we know best -- air transportation and related services. We won’t stray from our roots. We believe in the long-term prospects for profitable growth in the airline industry, and we will continue to focus time, attention, and investment on enhancing our place in that business environment. DELTA AIRLINES

46 © Βασίλης Παπαδάκης OF CHOICE, because we value the loyalty of our customers, employees, and investors. For passengers and shippers, we will continue to provide the best service and value. For our personnel, we will continue to offer an ever more challenging, rewarding, and result-oriented workplace that recognizes and appreciates their contributions. For our shareholders, we will earn a consistent, superior financial return. Example: Delta Airline’s Strategic Vision DELTA AIRLINES

47 © Βασίλης Παπαδάκης ΟΡΑΜΑ & ΑΠΟΣΤΟΛΗ Η αποστολή μας είναι να πρωταγωνιστήσουμε παγκοσμίως στην ικανοποίηση των αναγκών μετακίνησης προσφέροντας λύσεις με ποιοτικά ανώτερα προϊόντα και υπηρεσίες. Να συνεισφέρουμε με κάθε τρόπο στη διεκδίκηση καλύτερης ποιότητας ζωής επικεντρώνοντας τις προσπάθειες μας στην πρωτοπορία και στην συνεχή αναβάθμιση των υπηρεσιών και των προϊόντων που προσφέρουμε στον πελάτη.

48 © Βασίλης Παπαδάκης ΑΝΤΙΛΗΠΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ  Παρέχει έμπνευση (Inspiring)  Είναι Ρεαλιστική/Πραγματιστική (Pragmatic)  Θέτει στόχους προς επίτευξη  Χρησιμοποιεί ‘ζωηρή’ γλώσσα (Vivid Language)  Είναι ευέλικτη/ευπροσάρμοστη ΠΩΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΗΘΗΚΕ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ (SELLING TACTICS)  Η ανώτατη διοίκηση δείχνει να πιστεύει στην δήλωση αποστολής  Η ανώτατη διοίκηση παίρνει αποφάσεις συμβατές με τη δήλωση αποστολής ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ ΤΟΥ ‘ΠΩΛΗΤΗ’ (ανώτατης διοίκησης) ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΑΦΟΣΙΩΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ  Αφοσίωση στην επιχείρηση  Πρόθεση αποχώρησης από την επιχείρηση ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Συμμετοχή στη δημιουργία της δήλωσης αποστολής ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗ ΤΑ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ  Αντιλαμβανόμενη αξία της δήλωσης αποστολής  Σε τι βαθμό θεωρείται αυτή αποτελεσματική Προσδιοριστικοί Παράγοντες Αποτελεσματικότητας Δηλώσεων Αποστολής Προσαρμογή από: Markides C. and V. M. Papadakis, “What Constitutes an Effective Mission Statement: An Empirical Investigation”, in Hitt, M.A. J.E. Ricart, I. Costa and R.D. Nixon, (Eds.) New Managerial Mindsets: Organizational Transformation and Strategy Implementation, John Wiley and Sons, UK, 1998

49 © Βασίλης Παπαδάκης Τελικά τι είναι Στρατηγική Παπαδάκης κεφάλαια 6 και 7

50 © Βασίλης Παπαδάκης Τρία Επίπεδα Στρατηγικής Εταιρική/Επιχειρηματική Στρατηγική (Corporate Strategy) Στρατηγική Επιχειρηματικής Μονάδας ή Ανταγωνιστική Στρατηγική (Business Level Strategy) Στρατηγική Επιμέρους Λειτουργιών (Functional Strategies) ‘Στρατηγείο’ Corporate Head Office Επιχείρηση A Επιχείρηση B R & D Human Resources Finance Production Marketing/Sales R & D HR Finance Production Marketing/S ales

51 © Βασίλης Παπαδάκης Τρία επίπεδα στρατηγικής ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ/ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗ- ΜΑΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ (SBUs) ΕΠΙΠΕΔΟ ΛΕΙΤΟΥΡ- ΓΙΩΝ ΚΑΘΕ ΜΟΝΑΔΑΣ GENRON Καλλυ- ντικά Παγωτά Απορρυπαντικά και χημικά Κατεψυγ- μένα Λίπη και έλαια Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων Τμήμα Παραγωγής Τμήμα Πωλήσεων Τμήμα Μάρκετινγκ

52 © Βασίλης Παπαδάκης Εταιρική-Επιχειρηματική Στρατηγική (Corporate Strategy) 1ο Επίπεδο Στρατηγικής Αποφάσεις Σχετικά με: Εταιρικό όραμα/αποστολήΕταιρικό όραμα/αποστολή Εύρος και είδος δραστηριοτήτωνΕύρος και είδος δραστηριοτήτων Επίτευξη συνεργειώνΕπίτευξη συνεργειών Κατανομή πόρων μεταξύ επιχειρηματικών μονάδωνΚατανομή πόρων μεταξύ επιχειρηματικών μονάδων Οργάνωση και έλεγχος επιχειρηματικών μονάδωνΟργάνωση και έλεγχος επιχειρηματικών μονάδων Χρηματοοικονομική στρατηγική και δημιουργία αξίας στους μετόχουςΧρηματοοικονομική στρατηγική και δημιουργία αξίας στους μετόχους

53 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγική Επιχειρηματικής Μονάδας ή Ανταγωνιστική Στρατηγική (Business Level or Competitive Strategy) 2ο Επίπεδο Στρατηγικής Αποφάσεις Σχετικά με: Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματοςΣτρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Εκμετάλευση ευκαιριών στην αγορά μαςΕκμετάλευση ευκαιριών στην αγορά μας Ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιώνΑνάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών Κατανομή πόρων στα πλαίσια της επιχειρηματικής μονάδαςΚατανομή πόρων στα πλαίσια της επιχειρηματικής μονάδας Δομή και έλεγχος της επιχειρηματικής μονάδαςΔομή και έλεγχος της επιχειρηματικής μονάδας

54 © Βασίλης Παπαδάκης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑΣ 1. Καμία αλλαγή (No-Change Strategy ) 2. Συγκομιδή κερδών (Profit Strategy ) 3. Στρατηγικό ‘ διάλειμμα ’ (Pause Strategy ) 4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων

55 © Βασίλης Παπαδάκης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ 1. Κάθετη Ολοκλήρωση (vertical) 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση (horizontal) 3. Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων - Συσχετισμένη (related) - Ασυσχέτιστη (unrelated) 4. Συγκέντρωση-Διείσδυση Αγοράς 5. Ανάπτυξη Αγοράς (Market Growth) 6. Ανάπτυξη Προϊόντων

56 © Βασίλης Παπαδάκης IntelMotorola Dow Chemicals Union Carbide ΠΛΑΙΣΙΟINFOQUEST Dell HP IBM COMPAQ ΠαραδείγματαΕπιχειρήσεων Η Βιομηχανία των Προσωπικών Υπολογιστών (από τις πρώτες ύλες στον τελικό καταλανωτή) Ενδιάμεση Βιομηχανοποίηση Ενδιάμεση Βιομηχανοποίηση Πρώτες Ύλες Συναρμολόγηση Διανομή Τελικός Καταναλωτής

57 © Βασίλης Παπαδάκης Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω (Backward Integration )  Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές  Λίγοι προμηθευτές και/ή χαμηλής ποιότητας σε συνδυασμό με μεγάλο αριθμό ανταγωνιστών  Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές προοπτικές είναι καλές.  Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι.  Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερών τιμών.  Οι προμηθευτές απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους  Κάποιος πόρος είναι αναγκαίο να αποκτηθεί γρήγορα

58 © Βασίλης Παπαδάκης Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός ( Forward Integration )  Ακριβοί ή αναξιόπιστοι διανομείς των προϊόντων.  Λίγοι διανομείς και/ή χαμηλής ποιότητας.  Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία.  Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι.  Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής.  Οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους.  Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης.  Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας.  Ευκαιρία διαφοροποίησης των προϊόντων.  Φραγμοί εισόδου.

59 © Βασίλης Παπαδάκης Mειονεκτήματα της Κάθετης Ολοκλήρωσης ( προς τα εμπρός ή προς τα πίσω ) ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΟΣΤΗ Πιθανό ‘ βάρος ’ υπερβάλλουσας παραγωγής (π.χ. στην προμήθεια πρώτων υλών ) Αποτυχία επίτευξης ‘ συνεργιών ’ λόγω κακού συντονισμού ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ Διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών Δυσκολία εξόδου από τον κλάδο Υπερεκτίμηση συνεργιών

60 © Βασίλης Παπαδάκης Πότε Ενδείκνυται η Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration)  Aπόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποιο τομέα ( εξάλειψη ανταγωνισμού )  Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε μια αναπτυσσόμενη βιομηχανία  Αυξανόμενες οικονομίες κλίμακας προσφέρουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα  Υπάρχουν οι πόροι και το ταλέντο να διοικηθεί αποτελεσματικά η νέα επιχείρηση  Οι συγκεκριμένοι ανταγωνιστές έχουν προβλήματα, αλλά ο κλάδος πάει καλά

61 © Βασίλης Παπαδάκης Πότε ενδείκνυται η Συσχετισμένη Διαφοροποίηση  Μεταφορά ικανοτήτων  Επένδυση που κάνει καλύτερη χρήση πόρων  Βελτίωση σταθερότητας κερδών και πωλήσεων  Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με μικρή ή καθόλου ανάπτυξη  Ισορροπία ή συμπλήρωση γραμμής προϊόντων  Η απόκτηση νέων, συσχετιζόμενων προϊόντων αυξάνει σημαντικά τις πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων  Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα μπορούν να προσφερθούν σε πολύ ανταγωνιστικές τιμές  Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα έχουν εποχιακές πωλήσεις συμπληρωματικές των υπαρχόντων προϊόντων  Όταν τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα  Η επιχείρηση έχει πολύ καλή ομάδα διοίκησης  Επίτευξη μειωμένης φορολογίας  Απόκτηση πληροφοριών τεχνολογίας (π.χ. software companies)  Χτίσιμο ‘ αυτοκρατορίας ’

62 © Βασίλης Παπαδάκης Πότε ενδείκνυται η Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση  Ανάγκη επένδυσης πλεονασμάτων κεφαλαίων  Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με φθίνουσα ανάπτυξη και κέρδη  Διασπορά κινδύνου  Υπάρχουν οι πόροι και το διοικητικό ταλέντο για να ανταγωνιστεί η επιχείρηση σε ένα νέο κλάδο  Σημαντική ευκαιρία απόκτησης μιας ασυσχέτιστης επιχείρησης  Υπάρχει χρηματοοικονομική συνεργία (synergy) μεταξύ αποκτηθείσας και εξαγοράζουσας επιχείρησης  Όταν οι αγορές για τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα  Η μονοπωλιακή δύναμη τιμωρείται  Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών

63 © Βασίλης Παπαδάκης Παράδειγμα Επιχείρησης με Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες WESTINGHOUSE ELECTRIC CORPORATION Παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας Ατομική ενέργεια Κτηματικές επιχειρήσεις Εταιρείες Leasing Ραδιοτηλεοπτικούς σταθμούς Longines ( ρολόγια ) Συσκευασία χυμών Εταιρείες κατασκευής κυλιόμενων σκαλιών και ασανσέρ Ηλεκτρονικά αμυντικά συστήματα ( μηχανήματα ελέγχου εκτόξευσης πυραύλων ) Έπιπλα κ.α

64 © Βασίλης Παπαδάκης Παραδείγματα Επιχειρήσεων που διαθέτουν Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες ΟΜΙΛΟΣ ΒΑΡΔΙΝΟΓΙΑΝΝΗ Motor Oil Λιπαντικά AVIN (Πρατήρια Βενζίνης) Εταιρεία Διανομής Βινεοταινιών Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις Ξενοδοχεία Village Center Aντιπροσωπεία FERRARI Γυμναστήρια Παναθηναϊκός-ΟΦΗ Εταιρεία Μαρμάρων

65 © Βασίλης Παπαδάκης                    

66 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 6.7:Οι στρατηγικές ανάπτυξης ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣΑΓΟΡΕΣ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 3. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗΣ- ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΑΓΟΡΑΣ 2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ 4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ “ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ” Πηγή: Kotler P., “Marketing Management: Analysis Planning Implementation and Control”, Prentice Hall, 2000, Millennium Edition

67 © Βασίλης Παπαδάκης 66 Οι Στρατηγικές στην πράξη Ορίζεται ως Εισαγωγή υπαρχόντων προϊόντων η υπηρεσιών σε νέες γεωγραφικές περιοχές Παράδειγμα Η Henlys PLC, κύριος προμηθευτής λεωφορείων της Μ. Βρετανίας, αποκτά την Blue Bird Corp. Την κύρια εταιρεία παραγωγής σχολικών λεωφορείων της Βορείου Αμερικής. Ανάπτυξη Αγοράς

68 © Βασίλης Παπαδάκης 67 Οι Στρατηγικές στην πράξη Ορίζεται ως Επιδίωξη αύξησης πωλήσεων μέσω της βελτίωσης των υπαρχόντων προϊόντων και υπηρεσιών ή της δημιουργίας νέων Παράδειγμα Η Apple ανέπτυξε το G4 chip που τρέχει στα 500 megahertz. Ανάπτυξη Προιόντος

69 © Βασίλης Παπαδάκης 68 Οι Στρατηγικές στην πράξη Ορίζεται ως Επιδίωξη αυξημένων αγοραστικών μεριδίων για υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες σε υπάρχουσες αγορές μέσω αυξημένων προσπαθειών marketing. Παράδειγμα Η on-line χρηματιστηριακή Ameritrade, τριπλασίασε τις διαφημιστικές δαπάνες της σε $200 εκατ. προκειμένου να πείσει τον κόσμο ότι μπορεί να παίρνει τις δικές του επενδυτικές αποφάσεις. Διείσδυση Αγοράς

70 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγικές Συρρίκνωσης 1. Διάσωση 2. Αποεπένδυση 3. ‘Αιχμαλωσία’ 4. Ρευστοποίηση

71 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 7.1: Συνηθισμένοι παράγοντες παρακμής επιχειρήσεων ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ (67%) Διοικητικές αδυναμίες: αυταρχικοί ηγέτες, απουσία μέσης διοίκησης, έλλειψη συνεργασίας Παραλήψεις εκ μέρους της διοίκησης: ανεπαρκείς έλεγχοι προϋπολογισμών και εξόδων, αποτυχία προσαρμογής σε αλλαγές της αγοράς Λανθασμένες ενέργειες της διοίκησης: υπερβολική επέκταση, δραστηριότητες και προσωπικό που δεν ανταποκρίνονται στους διαθέσιμους πόρους της επιχείρησης ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ (33%) Αύξηση του ανταγωνισμού Οικονομικές μεταβλητές, όπως πληθωρισμός, επιτόκια, δείκτης επενδύσεων Αλλαγές στην κυβέρνηση ή τους κανονισμούς Δημογραφικές/κοινωνικές μεταβολές Τεχνολογικές αλλαγές Πηγή: Argenti J., ‘‘Corporate Collapse: The Causes and Symptoms’’, New York, John Wiley and Sons, 1976, pp. 40

72 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 7.2: Χαρακτηριστικά αποτελεσματικών προγραμμάτων σμύκρινσης (downsizing) 3Ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων 3Μέριμνα για τους εργαζόμενους που απομακρύνονται - Ανοικτή επικοινωνία με τους ‘επιβιώσαντες’ 3Όχι μόνο περικοπή θέσεων εργασίας αλλά ολοκληρωμένη προσπάθεια για τον οργανωσιακό ανασχεδιασμό και την αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας 3Καταπολέμηση της αναποτελεσματικότητας σε ολόκληρη την αλυσίδα αξίας Πηγή: Cascio Wayne F., ‘‘Downsizing: what do we know? What have we learned?’’, Academy of Management Executive, Vol. 7, No 1, 1993, pp. 100

73 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 7.3: Σύνοψη Επιχειρηματικών (Corporate) Στρατηγικών

74 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 7.4: Εναρμόνιση στρατηγικής με το περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ   Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (TURNAROUND)   Απόκτηση άλλης εταιρείας στον ίδιο κλάδο (αν είναι εφικτό)   Κάθετη ολοκλήρωση   Διαφοροποίηση   Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο   Εγκατάλειψη κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ  Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (και αν είναι εφικτό διεθνοποίηση)  Κάθετη ολοκλήρωση  Συσχετισμένη διαφοροποίηση ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ  Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (πιθανή ανόρθωση: TURNAROUND)  Συγχώνευση με ανταγωνιστική εταιρεία  Κάθετη ολοκλήρωση  Διαφοροποίηση  Συγκομιδή κερδών και αποεπένδυση  Ρευστοποίηση ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ  Διεθνοποίηση Εταιρείας  Συσχετισμένη διαφοροποίηση  Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση  Κοινοπραξία σε νέες αγορές  Κάθετη ολοκλήρωση  Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΘΕΣΗ ΑΔΥΝΑΤΗΔΥΝΑΤΗ ΤΑΧΥΣ ΑΡΓΟΣ ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Πηγή: Thompson A.A. Jr and A.J. Strickland III, “Strategic Management: Concepts and Cases”, Chicago, Irwin/McGraw-Hill, 2001, thirteenth edition

75 © Βασίλης Παπαδάκης Ανταγωνιστική Στρατηγική Παπαδάκης κεφάλαιο 8

76 © Βασίλης Παπαδάκης Ανταγωνιστικές Στρατηγικές (Generic Business Level Strategies) Χαμηλό Κόστος/ Χαμηλή Τιμή Μοναδικότητα Πηγή Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Ανταγω-νιστικόΕύρος (Breadth of Competitive Scope) ΕυρείαΑγορά Νησίδα/εςτηςαγοράς Εστίαση με Διαφοροποίηση (Focused Differen- tiation) Εστίαση με Διαφοροποίηση (Focused Differen- tiation) Cost Leadership Cost Leadership Διαφορο- ποίηση (Differen- tiation) Διαφορο- ποίηση (Differen- tiation) Εστίαση με Ηγεσία Κόστους (Focused Low Cost) Ηγεσία Κόστους (Cost Leadership)

77 © Βασίλης Παπαδάκης STUCK IN THE MIDDLE MY FIRM HAS A COMPETITIVE ADVANTAGE MY FIRM HAS A COMPETITIVE ADVANTAGE Choosing a Generic Business-Level Strategy

78 © Βασίλης Παπαδάκης Áíôáãùíéóôéêü ÐëåïíÝêôçìá ÐëåïíÝêôçìá Äéáöïñïðïßçóçò ÐëåïíÝêôçìá Êüóôïõò üìïéï ðñïúüí ÷áìçëüôåñï êüóôïò õøçëÞ ôéìÞ ìïíáäéêü ðñïúüí ÐçãÝò Áíôáãùíéóôéêïý ÐëåïíåêôÞìáôïò Πηγή: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis:Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Business, 1998, Third Edition, page 190

79 © Βασίλης Παπαδάκης Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Ανώτερη Ποιότητα Ανώτερη Αποτελεσμα- τικότητα Ανώτερη Ανταπόκριση στις Απαιτήσεις των Πελατών Ανώτερη Καινοτομικότητα Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Ηγεσία Κόστους Διαφοροποίηση

80 © Βασίλης Παπαδάκης GRANT PORTER Ïéêïíïìßåò ÌÜèçóçò Ïéêïíïìßåò Êëßìáêáò ÅêìåôÜëëåõóç Äõíáìéêüôçôáò Ïéêïíïìßåò ÌÜèçóçò Ïéêïíïìßåò Êëßìáêáò ÅêìåôÜëëåõóç Äõíáìéêüôçôáò Ó÷åäéáóìüò Ðñïúüíôïò Êüóôïò Åéóñïþí Ôå÷íïëïãßá ÐáñáãùãÞò Áðïäïôéêüôçôá Äéïßêçóçò Ó÷åäéáóìüò Ðñïúüíôïò Êüóôïò Åéóñïþí Ôå÷íïëïãßá ÐáñáãùãÞò Áðïäïôéêüôçôá Äéïßêçóçò ÅóùôåñéêÝò Ó÷Ýóåéò ÏëïêëÞñùóç ÁëëçëåîáñôÞóåéò ×ñïíéêÞ ÓôéãìÞ ÐïëéôéêÝò Ôïðïèåóßá Èåóìéêü Ðëáßóéï ÅóùôåñéêÝò Ó÷Ýóåéò ÏëïêëÞñùóç ÁëëçëåîáñôÞóåéò ×ñïíéêÞ ÓôéãìÞ ÐïëéôéêÝò Ôïðïèåóßá Èåóìéêü Ðëáßóéï Πίνακας 8.2: Οδηγοί Κόστους (Cost Drivers) Πηγές: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques Applications, Blackwell Business, 1998, Third Edition, pp και Porter M., ”Competitive Advantage”, New York, The Free Press, 1985

81 © Βασίλης Παπαδάκης Ðßíáêáò 8.3 : ÐëåïíåêôÞìáôá-ÌåéïíåêôÞìáôá ÓôñáôçãéêÞò Çãåóßáò Êüóôïõò Πηγή: Hill, C.W.L. and G.R. Jones, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Houghton Mifflin, 1995, pp

82 © Βασίλης Παπαδάκης Competitive Strategy Risks of the Generic Strategies Cost leadership is not sustained competitors imitate technology changes other bases for cost leadership erode Proximity in differentiation is lost Cost focusers achieve even lower cost in segments Differentiation is not sustained competitors imitate bases for differentiation become less important for buyers Cost proximity is lost Differentiation focusers achieve even greater differentiation in segments The focus strategy is imitated The target segment becomes structurally unattractive structure erodes demand disappear Broadly targeted competitors overwhelm the segment the segment’s differences from other segments narrow the advantages of a broad line increase New focusers sub segment the industry Risks of Cost LeadershipRisks of DifferentiationRisks of Focus

83 © Βασίλης Παπαδάκης Κίνδυνοι Γενικών (Generic ) Aνταγωνιστικών Στρατηγικών Κίνδυνοι Ηγεσίας Κόστους Κίνδυνοι Διαφορο π οίησης Κίνδυνοι Εστίασης Η ηγεσία κόστους δεν διατηρείται Η διαφορο π οίηση δεν H στρατηγική εστίασης μιμείται α π ό τους Η ηγεσία κόστους δεν διατηρείται Η διαφορο π οίηση δεν H στρατηγική εστίασης μιμείται α π ό τους * Μιμητισμού των ανταγωνιστών αντέχει / διατηρείται : ανταγωνιστές. * Τεχνολογικές αλλαγές Το τμήμα της αγοράς σταματά να είναι * Τα άλλα π λεονεκτήματα κόστους ελκυστικό : * Τα άλλα π λεονεκτήματα κόστους ελκυστικό : “ διαβρώνονται ” * Μιμιτισμός των ανταγωνιστών * το ίδιο τμήμα “ χάνεται ” “ διαβρώνονται ” * Μιμιτισμός των ανταγωνιστών * το ίδιο τμήμα “ χάνεται ” * Η διαφορο π οίηση δεν είναι τόσο * Η διαφορο π οίηση δεν είναι τόσο σημαντική για τους καταναλωτές * η ζήτηση μειώνεται σημαντική για τους καταναλωτές * η ζήτηση μειώνεται Προσέγγιση με την διαφορο π οίηση Προσέγγιση με το κόστος χάνεται Οι ανταγωνιστές π ου εστιάζουν στο Προσέγγιση με την διαφορο π οίηση Προσέγγιση με το κόστος χάνεται Οι ανταγωνιστές π ου εστιάζουν στο χάνεται σύνολο της αγοράς καταλαμβάνουν και χάνεται σύνολο της αγοράς καταλαμβάνουν και το τμήμα αυτό : το τμήμα αυτό : * Οι διαφορές του τμήματος με άλλα * Οι διαφορές του τμήματος με άλλα τμήματα μειώνονται τμήματα μειώνονται * Τα π λεονεκτήματα “ ευρείας βάσης ” * Τα π λεονεκτήματα “ ευρείας βάσης ” αυξάνονται αυξάνονται Οι ανταγωνιστές π ου εστιάζουν στο Οι ανταγωνιστές π ου διαφορο - * Νέοι ανταγωνιστές π ου ε π ίσης εστιάζουν, κόστος π ετυχαίνουν ακόμα π οιούνται ε π ίσης π ετυχαίνουν π ετυχαίνουν να διεισδύσουν σε μικρότερο κόστος σε τμήματα της μεγάλη διαφορο π οίηση σε υ π οτμήματα της αγοράς μικρότερο κόστος σε τμήματα της μεγάλη διαφορο π οίηση σε υ π οτμήματα της αγοράς αγοράς τμήματα της αγοράς αγοράς τμήματα της αγοράς

84 © Βασίλης Παπαδάκης ×ÁÌÇËÇ Ôï Óôñáôçãéêü Ñïëüé äéáöïñïðïßçóç ÷áìçëÞ ôéìÞ õâñéäéêÞ óôñáôçãéêÞ äéáöïñïðïßçóç ìå åóôßáóç ÷áìçëÞ ôéìÞ / ÷áìçëÞ ðñïóôéèÝìåíç áîßá óôñáôçãéêÝò áðïôõ÷ßáò ÔÉÌÇ ÕØÇËÇ ×ÁÌÇËÇ ÕØÇËÇ ÐçãÝò: Bowman, C. and D. Faulkner, Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996, êáé Johnson G. and K. Scholes., “Exploring Corporate Strategy” Sixth Edition, Prentice Hall, ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΟΜΕΝΗ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗ ΑΞΙΑ

85 © Βασίλης Παπαδάκης ÇÃÅÓÉÁ ÊÏÓÔÏÕÓ ÄÉÁÖÏÑÏÐÏÉÇÓÇÄÉÁÖÏÑÏÐÏÉÇÓÇ ÅÓÔÉÁÓÇÅÓÔÉÁÓÇ ÏÑÃÁÍÙÔÉÊÇ ÄÏÌÇ ÌÇ×ÁÍÉÓÌÏÉ ÏËÏÊËÇÑÙÓÇÓ ÅËÅÃ×ÏÓ ÁÐÏÄÏÓÇÓ ËåéôïõñãéêÞ Åóôßáóç óôï ðñïúüí Þ óôïí ðåëÜôç Åóôßáóç óôçí ðáñáãùãÞ Åóôßáóç óå Ýñåõíá êáé áíÜðôõîç êáé ìÜñêåôéíãê Ìå âÜóç ôéò ïìÜäåò ðñïúüíôùí Þ ìÞôñá ÃÑÁÖÅÉÏÊÑÁÔÉÊÏÓ ÅËÅÃ×ÏÓ ÌåãÜëç ÷ñÞóç (ð.÷. Ýëåã÷ïò êüóôïõò) ÌåñéêÞ ÷ñÞóç (åëÝã÷ïõ êüóôïõò ðïéüôçôáò) ÌåñéêÞ ÷ñÞóç (ð.÷. óôü÷ïé ðïéüôçôáò) ÌåñéêÞ ÷ñÞóç (ð.÷. óôü÷ïé ðïéüôçôáò) ÌåãÜëç ÷ñÞóç (ð.÷. êáíüíåò, ðñïûðïëïãéóìïß) ÌåñéêÞ ÷ñÞóç (ð.÷. ðñïôõðïðïßçóç) ÌåñéêÞ ÷ñÞóç (ð.÷. ðñïôõðïðïßçóç) ÌåñéêÞ ÷ñÞóç (ðñïûðïëïãéóìïß) Ανταγωνιστικές Στρατηγικές και Δομή της Επιχείρησης Πηγή : Hill C. & G. Jones, Strategic Management Theory, Houghton Mifflin, eighth edition, 2008.

86 © Βασίλης Παπαδάκης ÌÅÉÙÓÇ ÊÏÓÔÏÕÓ ÅÍÉÓ×ÕÓÇ ÄÉÁÖÏÑÏÐÏÉÇÓÇÓ ÅÍÉÓ×ÕÓÇ ÄÉÁÖÏÑÏÐÏÉÇÓÇÓ ÅÕÅËÉÊÔÁ ÂÉÏÌÇ×ÁÍÉÊÁ ÓÕÓÔÇÌÁÔÁ ÐÑÏÔÕÐÏÐÏÉÇÓÇ ÌÅÑÙÍ ÔÏÕ ÔÅËÉÊÏÕ ÐÑÏÚÏÍÔÏÓ ÄÉÏÉÊÇÓÇ ÏËÉÊÇÓ ÐÏÉÏÔÇÔÁÓ Ôá÷ýôáôç åíáëëáãÞ ôçò ãñáììÞò ðáñáãùãÞò ÓÕÓÔÇÌÁÔÁ ÄÉÏÉÊÇÓÇÓ ÅÊÌÅÔÁËËÅÕÓÇ ÄÉÁÓÕÍÄÅÓÅÙÍ ÌÅ ÐÑÏÌÇÈÅÕÔÅÓ ÐÁÊÅÔÁ ÐÑÏÚÏÍÔÏÓ Ìåßùóç ôïõ êüóôïõò åëÝã÷ïõ êáé ôùí åëáôôùìáôéêþí ðñïúüíôùí, êáëýôåñïò óõíôïíéóìüò äñáóôçñéïôÞôùí Ïéêïíïìßåò êëßìáêáò êáôÜ ôçí áðüêôçóç êáé óõíáñìïëüãçóç ôùí ðñïôõðïðïéçìÝíùí ìåñþí Ìåßùóç êüóôïõò äéáôÞñçóçò áðïèåìÜôùí êáé êáèõóôåñÞóåùí ÌáæéêÞ ðáñáãùãÞ, ìåßùóç åîüäùí ìÜñêåôéíãê êáé äéáöÞìéóçò Êáëýôåñç åîõðçñÝôçóç ðåëáôþí ìÝóù âåëôßùóçò ôçò ðïéüôçôáò üëùí ôùí ëåéôïõñãéþí ÐñïóöïñÜ åõñåßáò ãêÜìáò ðñïúüíôùí ìå äõíáôüôçôá åóôßáóçò óå óõãêåêñéìÝíá ôìÞìáôá ¢ìåóç åîõðçñÝôçóç áíáãêþí ôïõ ðåëÜôç Äõíáôüôçôá ðáñáãùãÞò åõñåßáò ãêÜìáò ðñïúüíôùí Τρόποι Ταυτόχρονης Επίτευξης Ηγεσίας Κόστους και Διαφοροποίησης

87 © Βασίλης Παπαδάκης Approach 1: Controlling the Cost Drivers Capture scale economies; avoid scale diseconomies Capture scale economies; avoid scale diseconomies Capture learning and experience curve effects Capture learning and experience curve effects Manage costs of key resource inputs Manage costs of key resource inputs Consider linkages with other activities in value chain Consider linkages with other activities in value chain Find sharing opportunities with other business units Find sharing opportunities with other business units Compare vertical integration vs. outsourcing Compare vertical integration vs. outsourcing Assess first-mover advantages vs. disadvantages Assess first-mover advantages vs. disadvantages Control percentage of capacity utilization Control percentage of capacity utilization Make prudent strategic choices related to operations Make prudent strategic choices related to operations

88 © Βασίλης Παπαδάκης Approach 2: Revamping the Value Chain Simplify product design Simplify product design Offer basic, no-frills product/service Offer basic, no-frills product/service Shift to a simpler, less capital-intensive, or more streamlined technological process Shift to a simpler, less capital-intensive, or more streamlined technological process Find ways to bypass use of high-cost raw materials Find ways to bypass use of high-cost raw materials Use direct-to-end user sales/marketing approaches Use direct-to-end user sales/marketing approaches Relocate facilities closer to suppliers or customers Relocate facilities closer to suppliers or customers Reengineer core business processes---be creative in finding ways to eliminate value chain activities Reengineer core business processes---be creative in finding ways to eliminate value chain activities Use PC technology to delete works steps, modify processes, cut out cost-producing activities Use PC technology to delete works steps, modify processes, cut out cost-producing activities

89 © Βασίλης Παπαδάκης Types of Differentiation Themes Unique taste -- Dr. Pepper Unique taste -- Dr. Pepper Special features -- America Online Special features -- America Online Superior service -- FedEx, Ritz-Carlton Superior service -- FedEx, Ritz-Carlton Spare parts availability -- Caterpillar Spare parts availability -- Caterpillar More for your money -- McDonald’s, Wal-Mart More for your money -- McDonald’s, Wal-Mart Engineering design and performance -- Mercedes Engineering design and performance -- Mercedes Prestige -- Rolex Prestige -- Rolex Quality manufacture -- Honda, Toyota Quality manufacture -- Honda, Toyota Technological leadership -- 3M Corporation, Intel Technological leadership -- 3M Corporation, Intel Top-of-the-line image -- Ralph Lauren, Chanel Top-of-the-line image -- Ralph Lauren, Chanel

90 © Βασίλης Παπαδάκης Where to Find Differentiation Opportunities in the Value Chain Purchasing and procurement activities Purchasing and procurement activities Product R&D activities Product R&D activities Production R&D; technology-related activities Production R&D; technology-related activities Manufacturing activities Manufacturing activities Outbound logistics and distribution activities Outbound logistics and distribution activities Marketing, sales, and customer service activities Marketing, sales, and customer service activities Internally Performed Activities, Costs, & Margins Activities, Costs, & Margins of Suppliers Buyer/User Value Chains Activities, Costs, & Margins of Forward Channel Allies & Strategic Partners

91 © Βασίλης Παπαδάκης How to Achieve a Differentiation-Based Advantage Incorporate product features/attributes that lower buyer’s overall costs of using product Approach 1 Incorporate features/attributes that raise the performance a buyer gets out of the product Approach 2 Incorporate features/attributes that enhance buyer satisfaction in non-economic or intangible ways Approach 3 Compete on the basis of superior capabilities Approach 4

92 © Βασίλης Παπαδάκης Αξιολόγηση και Επιλογή Στρατηγικής

93 © Βασίλης Παπαδάκης Συνέπεια Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα ΑξιολόγησηΣτρατηγικής Σχήμα 12.2: Το μοντέλο αξιολόγησης στρατηγικής του Rumelt Πηγή: Rumelt R., ‘‘The Evaluation of Business Strategy’’, in W.F.Glueck, (ed) Business Policy and Strategy Management, New York, McGraw-Hill, 1980, Συμφωνία - Ταύτιση Εφικτότητα

94 © Βασίλης Παπαδάκης Εναλλακτικές επιλογές Ανάλυση Στρατηγικής Αναγνωρίζει τις συνθήκες λειτουργίας της επιχείρησης Στρατηγικές επιλογές Διαπίστωση των δυνατοτήτων εξέλιξης Εκτίμηση καταλληλότητας/ Ταιριάσματος Εφικτότητα Αποδεκτότητα Καθορισμός των αρχών της στρατηγικής Απόδοση-Κέρδος Κίνδυνος Αντιδράσειςμετόχων Επιλογή της Στρατηγικής Σχεδιασμένη Αναγκαστική Χρήση Εμπειρίας Σχήμα 12.3 Μοντέλο Αξιολόγησης και επιλογής Στρατηγικής Πηγή: G.Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy:Text and Cases, London Prentice Hall, Europe 1999, πέμπτη έκδοση

95 © Βασίλης Παπαδάκης Ανάλυση Κύκλου Ζωής ΕπιχειρηματικόΠροφίλ Ανάλυση της Αλυσίδας Αξίας Ανάλυση του Χαρτοφυλακίου Προϊόντων της επιχείρησης Ταίριασμα Σχήμα 12.4:Παράγοντες Επηρεασμού της Καταλληλότητας/ Ταιριάσματος Στρατηγικής Πηγή: G.Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy:Text and Cases, London Prentice Hall,Europe 1999, πέμπτη έκδοση Τοποθέτηση

96 © Βασίλης Παπαδάκης

97 Grundy, T., Breakthrough Strategies for Growth, London, FT Pitman Publishing, 1995.

98 © Βασίλης Παπαδάκης Πηγή : Grundy T., Breakthrough Strategies for Growth, Pitman Publishing, 1995 page 94

99 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγική και Οργανωτική Δομή

100 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 13.1 : Η οργανωτική δομή της εταιρίας Νίκας Διοικητικό συμβούλιο Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος Συμπράττων Διευθύνων Σύμβουλος Οικονομική Διεύθυνση Πωλήσεων Διεύθυνση Marketing Διεύθυνση Εργοστασίου Μηχανογρά- φηση Μηχανογρά- φηση Λογιστήριο Προμήθειες Εξαγωγές Προϊόντα Catering Προϊόντα Catering Key Accounts Διαφήμιση Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων Παραγωγή Τεχνική Υπηρεσία Τεχνική Υπηρεσία Ποιοτικός Έλεγχος Ποιοτικός Έλεγχος Πηγή : Παρουσίαση της εταιρίας Νίκας Α.Ε. στο ΣΜΕΧΑ στις 13/1/99

101 © Βασίλης Παπαδάκης Γενικός Διευθυντής Δυτικής Περιοχής Γενικός Διευθυντής Δυτικής Περιοχής ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Χρηματοοικονομικά Ανθρώπινο Δυναμικό Μάρκετινγκ Έρευνα και Ανάπτυξη Γενικός Διευθυντής Νότιας Περιοχής Γενικός Διευθυντής Νότιας Περιοχής Γενικός Διευθυντής Κεντρικής Περιοχής Γενικός Διευθυντής Κεντρικής Περιοχής Γενικός Διευθυντής Βόρειας Περιοχής Γενικός Διευθυντής Βόρειας Περιοχής Πωλήσεις Παραγωγή Μάρκετινγκ Σχήμα 13.2 : Γεωγραφική Οργανωτική Δομή Εταιρικό Επιτελείο

102 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 13.3 Δομή κατά Στρατηγικές Επιχειρηματικές Μονάδες (ΣΕΜ) Αντιπρόεδρος Oμάδας Eπιχειρήσεων I Αντιπρόεδρος Oμάδας Eπιχειρήσεων ΙΙΙ Αντιπρόεδρος Ομάδας Eπιχειρήσεων ΙΙ Αντιπρόεδρος Ομάδας Eπιχειρήσεων ΙΙ Εταιρικές Υπηρεσίες Εταιρικές Υπηρεσίες Στρατηγικά σχετικές Επιχειρηματικές Μονάδες Στρατηγικά σχετικές Επιχειρηματικές Μονάδες Στρατηγικά σχετικές Επιχειρηματικές Μονάδες Πηγή : Johnson G. and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, fifth edition, ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Έρευνα & Ανάπτυξη, Xρηματοοικονομικά Υπηρεσίες Μάρκετινγκ, Ανθρώπινο Δυναμικό, Επικοινωνία

103 © Βασίλης Παπαδάκης Έρευνα & Ανάπτυξη (R&D) Έρευνα & Ανάπτυξη (R&D) Σχήμα 13.4 : Μητρική Οργανωτική Δομή ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Παραγωγή Μάρκετινγκ Χρηματo - οικονομικά Χρηματo - οικονομικά Έργο A Έργο A Έργο Β Έργο Β Έργο Γ Έργο Γ Έργο Δ Έργο Δ Ειδικοί R&D Ειδικοί Παραγωγής Ειδικοί Mkt Ειδικοί χρημ. Ειδικοί Mkt Ειδικοί χρημ. Ειδικοί Παραγωγής Πηγή : Thompson A and A.J. Strickland III, Strategic Management:Concepts and Cases, Boston, McGraw-Hill Irwin, 2001, 12th edition.

104 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 13.9 : Σχέση Στρατηγικής - Οργανωτικής Δομής Πηγή: David, F.R., Strategic Management, Prentice Hall, New Jersey, Διατύπωση νέας στρατηγικής 2. Νέα διοικητικά προβλήματα αναδύονται 3. Η απόδοση της εταιρείας πέφτει 4. Μια νέα οργανωτική δομή επινοείται 5. Η απόδοση της επιχείρησης βελτιώνεται

105 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγική (Strategy ) Προσωπικό (Staff) Ικανότητες (Skills ) Οργανωτική Δομή (Structure ) Απώτεροι Στόχοι (Superordinate Goals ) Στυλ Διοίκησης (Style ) Συστήματα (Systems ) Πηγή : Peters J. and R. H. Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper and Row, 1982 Σχήμα : Το Πλαίσιο των Επτά Σίγμα (7S) της McKinsey

106 © Βασίλης Παπαδάκης Εξαγορές και Συγχωνεύσεις Παπαδάκης κεφάλαιο 10

107 © Βασίλης Παπαδάκης Λόγοι αποτυχίας ΕήΣ Δυσκολίες ενοποίησης Ανεπαρκής αξιολόγηση της εταιρείας-στόχου Ρόλος στελεχών/ Διοικητική αλαζονεία Υπερβολική προσήλωση σε εξαγορές Αδυναμία υλοποίησης συνεργειών Δημιουργία πολύ μεγάλης επιχείρησης Υπερβολικό χρέος Οικονομίες κλίμακας και φάσματος Συνδυασμός πόρων/ Εκμετάλλευση υπερβάλ λουσας ρευστότητας Υπέρβαση εμποδίων εισόδου Αύξηση δυναμικής στην αγορά Κόστος&χρόνος ανάπτυξης νέων προϊόντων Αύξηση διαφοροποίησης/ Εξάλειψη χαμηλής αποδοτικότητας εταιρίας στόχου Αποφυγή υπερβάλλοντος ανταγωνισμού ΕήΣ ΕήΣ Λόγοι πραγματοποίησης (ΕήΣ) Λόγοι πραγματοποίησης (ΕήΣ) Πίνακας 9.3: Λόγοι πραγματοποίησης και λόγοι αποτυχίας στρατηγικής ανάπτυξης μέσω Εξαγορών ή Συγχωνεύσεων (ΕήΣ)

108 © Βασίλης Παπαδάκης The top ten mergers Below are the world’s biggest mergers. Listed are the partners, each deal’s status or date of completion, and values in billions. 1. Vodafone AirTouch PLC-Mannesmann AG April 12, 2000 $161 $ Pfizer Inc.-Warner-Lambert Co. June 19, 2000 $116 $ America Online-Time Warner January 11, 2001 $111 $ Exxon Corp.-Mobil Corp. Nov. 30, 1999 $81 $81 5. (tie) Glaxo Wellcome PLC-SmithKline Beecham PLC December 27, 2000 $72 $72 5. (tie) SBC Communications Inc.-Ameritech Oct. 8, 1999 $72 $72 7. Vodafone Group PLC-Airtouch Communications Inc. June 30, 1999 $69 $69 8. Bell Atlantic Corp.-GTE Corp. (now Verizon) May 30, 2000 $60 $60 9. Total Fina-Elf Aquitaine (now Total Fina Elf S.A.) Feb. 9, 2000 $54 $ Viacom Inc.-CBS Corp. May 4, 2000 $50 $50 Sources: Thomson Financial Securities Data; AP Wire ReportsPartnersDate Value ($ billions)

109 © Βασίλης Παπαδάκης Reasons for M&A Failures Inability to manage target business Reason for merger failure Inability to implement change in new organization Percent of executives who state reason as primary explanation for merger failures Incompatible cultures Synergies were overstated Clash of management styles/egos Percent

110 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 9.5: Αλλαγή Στρατηγικής: Ενσωμάτωση Θυγατρικών (2001+) Όμιλος Intracom (Intracom, Intrasoft) Axon Holdings (Κλινική Δανιηλίδη, Euromedica, Κυανούς Σταυρός, Euromedica ‘Αλεξάνδρειο’, Μαευτήριο ‘Τατιάνα’ Όμιλος Panafon/Vodafone (Panafon, Panavox, Unifon) Όμιλος Infoquest (Info-Quest, Ergodata) Όμιλος Altec (Altec, Sysware, Unisoft, Stat) Όμιλος Singular (Singular, Δέλτα) Notos Com Holdings (Notos Com Holdings, Σπόρτσμαν, Cap Cosmetics, Αφοι Λαμπρόπουλοι, Ένδυση, Αταλάντη, Παπαέλληνας Καταναλωτικά, Παπαέλληνας Συμμετοχική Όμιλος Ιατρικού Κέντρου (Ιατρικό Αθηνών, Π. Φαλήρου, Θεραπευτικό Κέντρο ‘Ίασις’)

111 © Βασίλης Παπαδάκης Συμπληρωματικοί πόροι και/ή ικανότητες Φιλικές Εξαγορές Κάνουν την διαδικασία ενοποίησης πιο ομαλή Χαρακτηριστικά Αποτελεσματικών Εξαγορών Προσεκτική Διαδικασία Επιλογής Προσοχή στην αξιολόγηση και τις διαπραγματεύσεις Επιδίωξη εξασφάλισης/διατήρησης χρηματοοικονομικών πόρων για χρηματοδότηση νέων επιχειρηματικών ιδεών (Projects) Εξαγορές ως συνέχεια στρατηγικών συμμαχιών

112 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγικές Συμμαχίες Παπαδάκης κεφάλαιο 11

113 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 11.2: Διαδικασία Δημιουργίας Στρατηγικών Συμμαχιών Πηγές: Spekman R., Isabella L., et al., “Creating Strategic Alliances which Endure”, Long Range Planning, (1996) και Stiles J., “Strategic Alliances: Making Them Work”, Long Range Planning, (1994)

114 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 11.3: Τα 4 Σίγμα (Cs) των Στρατηγικών Συμμαχιών Συμπληρωματικές Ικανότητες (Complementary Skills) Συμμετρικός/ Ισομεγέθης Κίνδυνος (Commensurate Risk) Συμμετρικός/ Ισομεγέθης Κίνδυνος (Commensurate Risk) Συνεργατικές Κουλτούρες (Cooperative Cultures) Συμβατοί στόχοι (Compatible Goals) Επιτυχημένες Στρατηγικές Συμμαχίες Πηγή: Brouthers D. K., Brouthers E. L. and Wilkinson J. T. “Strategic Alliances: your Partners”, Long Range Planning, (1995)

115 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 11.1: Μια Ευρεία Οριοθέτηση των Στρατηγικών Συμμαχιών Είδη “συμμαχιών” Διαφημιστική συνεργασία (collaborative advertising) Διαφημιστική συνεργασία (collaborative advertising) Συνεργασία σε προγράμματα έρευνας και τεχνολογίας (R&D partnerships) Συνεργασία σε προγράμματα έρευνας και τεχνολογίας (R&D partnerships) Συμφωνίες παροχής χρηματοδοτικών υπηρεσιών (lease service agreements) Συμφωνίες παροχής χρηματοδοτικών υπηρεσιών (lease service agreements) Κοινή διανομή (shared-distribution) Κοινή διανομή (shared-distribution) Μεταφορά τεχνολογίας (technology transfer) Μεταφορά τεχνολογίας (technology transfer) Συνεργασία με σκοπό υποβολή προσφοράς (co-operative bidding) Συνεργασία με σκοπό υποβολή προσφοράς (co-operative bidding) Αμοιβαία παραγωγή (cross-manufacturing) Αμοιβαία παραγωγή (cross-manufacturing) Κοινοπραξία πόρων (resource venturing) Κοινοπραξία πόρων (resource venturing) Συνεργασία δημόσιων και ιδιωτικών επιχειρήσεων (government and industry partnering) Συνεργασία δημόσιων και ιδιωτικών επιχειρήσεων (government and industry partnering) Εκμετάλλευση κοινών εσωτερικών πλεονεκτημάτων (internal spin-offs) Εκμετάλλευση κοινών εσωτερικών πλεονεκτημάτων (internal spin-offs) Αμοιβαία χορήγηση δικαιωμάτων (cross-licensing) Αμοιβαία χορήγηση δικαιωμάτων (cross-licensing) Παραδείγματα American Express και Toys R Us (συνεργασίας στην τηλεοπτική διαφήμιση και προώθηση) American Express και Toys R Us (συνεργασίας στην τηλεοπτική διαφήμιση και προώθηση) Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ και US Borax (κοινοπραξία για εκμετάλλευση ορυχείων στον Καναδά) Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ και US Borax (κοινοπραξία για εκμετάλλευση ορυχείων στον Καναδά) Cummins Engine και Toshiba Corporation (δημιούργησαν μια νέα επιχείρηση για την ανάπτυξη και την προώθηση προϊόντων νιτρώδους σιλικόνης) Cummins Engine και Toshiba Corporation (δημιούργησαν μια νέα επιχείρηση για την ανάπτυξη και την προώθηση προϊόντων νιτρώδους σιλικόνης) Cytel και Sumimoto Chemicals (συμμαχία για ανάπτυξη νέας γενιάς βιοτεχνολογικών φαρμάκων) Cytel και Sumimoto Chemicals (συμμαχία για ανάπτυξη νέας γενιάς βιοτεχνολογικών φαρμάκων) Cigna και United Motor Works (συμφωνία για παροχή χρηματοοικονομικών υπηρεσιών σε ξένες εταιρείες και κυβερνήσεις) Cigna και United Motor Works (συμφωνία για παροχή χρηματοοικονομικών υπηρεσιών σε ξένες εταιρείες και κυβερνήσεις) Nissan και Volkswagen (η Nissan πουλά τα αυτοκίνητα της Volkswagen στην Ιαπωνία ενώ η Volkswagen αυτή διανέμει της Nissan στην Ευρώπη) Nissan και Volkswagen (η Nissan πουλά τα αυτοκίνητα της Volkswagen στην Ιαπωνία ενώ η Volkswagen αυτή διανέμει της Nissan στην Ευρώπη) IBM και Apple (συμφωνία για ανάπτυξη λειτουργικού συστήματος νέας γενιάς) IBM και Apple (συμφωνία για ανάπτυξη λειτουργικού συστήματος νέας γενιάς) Boeing, General Dynamics και Lockheed (συνεργασία για δυναμικότερη διεκδίκηση μεγάλου συμβολαίου κατασκευής μαχητικών αεροσκαφών από την κυβέρνηση των ΗΠΑ) Boeing, General Dynamics και Lockheed (συνεργασία για δυναμικότερη διεκδίκηση μεγάλου συμβολαίου κατασκευής μαχητικών αεροσκαφών από την κυβέρνηση των ΗΠΑ) Ford και Mazda (σχεδιασμός και παραγωγή ομοίων σχετικά αυτοκινήτων πάνω στις ίδιες γραμμές συναρμολόγησης) Ford και Mazda (σχεδιασμός και παραγωγή ομοίων σχετικά αυτοκινήτων πάνω στις ίδιες γραμμές συναρμολόγησης) Du Pont και National Cancer Institute (συνεργασία στην πρώτη φάση δοκιμής ενός νέου φαρμάκου για τον καρκίνο) Du Pont και National Cancer Institute (συνεργασία στην πρώτη φάση δοκιμής ενός νέου φαρμάκου για τον καρκίνο) Hoffman-La Roche και Glaxo (συμφώνησαν για να εμπορεύεται η HL το φάρμακο κατά του έλκους, Zantac, στις ΗΠΑ) Hoffman-La Roche και Glaxo (συμφώνησαν για να εμπορεύεται η HL το φάρμακο κατά του έλκους, Zantac, στις ΗΠΑ)

116 © Βασίλης Παπαδάκης Πίνακας 11.2: Σύγκριση Στρατηγικών Συμμαχιών με άλλες Μορφές Στρατηγικών Επιλογών Δεν υπάρχει δυνατότητα υπαναχώρησης Ο αγοραστής αναλαμβάνει όλους τους κινδύνους αφού επωμίζεται και τα καλά και τα άσχημα χαρακτηριστικά της απορροφώμενης επιχείρησης Η επιχείρηση-αγοραστής συνήθως διενεργεί αρκετές, δύσκολες κινήσεις αναδιοργάνωσης μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα Νέα ηγεσία προκύπτει ύστερα από την αναδιοργάνωση. Συχνά αναποτελεσματική και χωρίς συντονισμό Απαιτούνται πολύπλοκες συναλλαγές για ανάληψη του μετοχικού κεφαλαίου και των χρεών και υπάρχει κίνδυνος νομικών εμπλοκών Υπάρχει ανισορροπία μεγέθους μεταξύ απορροφώσας και απορροφώμενης επιχείρησης Δεν υπάρχει δυνατότητα υπαναχώρησης Ο αγοραστής αναλαμβάνει όλους τους κινδύνους αφού επωμίζεται και τα καλά και τα άσχημα χαρακτηριστικά της απορροφώμενης επιχείρησης Η επιχείρηση-αγοραστής συνήθως διενεργεί αρκετές, δύσκολες κινήσεις αναδιοργάνωσης μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα Νέα ηγεσία προκύπτει ύστερα από την αναδιοργάνωση. Συχνά αναποτελεσματική και χωρίς συντονισμό Απαιτούνται πολύπλοκες συναλλαγές για ανάληψη του μετοχικού κεφαλαίου και των χρεών και υπάρχει κίνδυνος νομικών εμπλοκών Υπάρχει ανισορροπία μεγέθους μεταξύ απορροφώσας και απορροφώμενης επιχείρησης Περιορισμένος χρονικός ορίζοντας, με σαφή αρχή και τέλος Ο χωρισμός του κινδύνου περιορίζεται στο συγκεκριμένο project που έχει αναληφθεί Καμία ανανέωση της τυπικής οργάνωσης Οι ευθύνες είναι σαφώς καθορισμένες και υπάρχει προσανατολισμός προς την ηγεσία Βασίζεται σε συμβόλαια και ενέχει ελάχιστη ή μηδαμινή παραχώρηση πακέτων μετοχών Συχνά πραγματοποιείται μεταξύ άνισων συνερ-γατών Περιορισμένος χρονικός ορίζοντας, με σαφή αρχή και τέλος Ο χωρισμός του κινδύνου περιορίζεται στο συγκεκριμένο project που έχει αναληφθεί Καμία ανανέωση της τυπικής οργάνωσης Οι ευθύνες είναι σαφώς καθορισμένες και υπάρχει προσανατολισμός προς την ηγεσία Βασίζεται σε συμβόλαια και ενέχει ελάχιστη ή μηδαμινή παραχώρηση πακέτων μετοχών Συχνά πραγματοποιείται μεταξύ άνισων συνερ-γατών Ευρείς και μακροχρόνιοι στρατηγικοί στόχοι Αμοιβαία, εκτεταμένη και μακροχρόνια ανάληψη επιχειρησιακού κινδύνου Νέα τυπική οργάνωση Υπάρχει αμοιβαία ηγεσία και οι αποφάσεις λαμβάνονται μέσα από καθορισμένες διαδικασίες Απαιτείται ευελιξία στην ανταλλαγή πόρων και κεφαλαίων Χρησιμοποιούνται καινοτομικές διαδικασίες προσέγγισης Χρειάζονται διαρκείς προσαρμογές εξ’ αιτίας της ρευστότητας των οικονομικών και νομικών βάσεων της συμμαχίας Ευρείς και μακροχρόνιοι στρατηγικοί στόχοι Αμοιβαία, εκτεταμένη και μακροχρόνια ανάληψη επιχειρησιακού κινδύνου Νέα τυπική οργάνωση Υπάρχει αμοιβαία ηγεσία και οι αποφάσεις λαμβάνονται μέσα από καθορισμένες διαδικασίες Απαιτείται ευελιξία στην ανταλλαγή πόρων και κεφαλαίων Χρησιμοποιούνται καινοτομικές διαδικασίες προσέγγισης Χρειάζονται διαρκείς προσαρμογές εξ’ αιτίας της ρευστότητας των οικονομικών και νομικών βάσεων της συμμαχίας Συγχωνεύσεις Εξαγορές Συμφωνίες Προμηθειών Στρατηγικές Συμμαχίες Στρατηγικές Συμμαχίες Χρόνος Κίνδυνος Οργάνωση Δομή Συμφωνίας Ηγεσία Προσαρμογή από Pekar (1996)

117 © Βασίλης Παπαδάκης ΠΙΝΑΚΑΣ 11: 3: ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΚΙΝHΤΡΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΣΥΜΜΑΧΙΩΝ ΒΑΣΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ Εντάσεως κεφαλαίου Εντάσεως κεφαλαίου Εντάσεως εργασίας Εντάσεως εργασίας Διαφοροποιημένα προϊόντα Διαφοροποιημένα προϊόντα Υψηλή τεχνολογική πολυπλοκότητα Υψηλή τεχνολογική πολυπλοκότητα Νέα επιχείρηση με εμβρυακή δομή Νέα επιχείρηση με εμβρυακή δομή Ταχεία ανάπτυξη πωλήσεων Ταχεία ανάπτυξη πωλήσεων Παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις Παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις Ομοιόμορφα προϊόντα Ομοιόμορφα προϊόντα Χαμηλή τεχνολογική πολυπλοκότητα Χαμηλή τεχνολογική πολυπλοκότητα Ώριμη επι- χείρηση με καθιερωμένη δομή Ώριμη επι- χείρηση με καθιερωμένη δομή Αργή ανάπτυξη πωλήσεων Αργή ανάπτυξη πωλήσεων Τοπικές επιχειρήσεις Τοπικές επιχειρήσεις Επιμερισμός κινδύνου Οικονομίες κλίμακας Επιμερισμός κινδύνου Οικονομίες κλίμακας Πρόσβαση αγοράς Πρόσβαση τεχνολογίας Πρόσβαση αγοράς Πρόσβαση τεχνολογίας Πρόσβαση τεχνολογίας Πρόσβαση τεχνολογίας Επιμερισμός κινδύνου Χρηματοδο- τικοί περιορι- σμοί Επιμερισμός κινδύνου Χρηματοδο- τικοί περιορι- σμοί Μείωση κινδύνου Μείωση κινδύνου Γεωγραφική πρόσβαση Γεωγραφική πρόσβαση Ελάχιστα / κανένα Ελάχιστα / κανένα Οικονομίες κλίμακας Οικονομίες κλίμακας Οικονομίες κλίμακας Οικονομίες κλίμακας πρόσβαση αγοράς πρόσβαση αγοράς Οικονομίες κλίμακας Οικονομίες κλίμακας Όλα Διαστάσεις επιχειρησιακών χαρακτηριστικών Προσαρμογή από Pekar (1996)

118 © Βασίλης Παπαδάκης Στοιχεία που πρέπει να αποφεύγονται σε μια στρατηγική συμμαχία. Η έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών εφαρμογής της και ενσωμάτωσης της καινούργιας γνώσης.Η έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών εφαρμογής της και ενσωμάτωσης της καινούργιας γνώσης. Το να βασίζεται η ενδιαφερόμενη εταιρία μόνο σε ειδικούς για την εφαρμογή του σχεδίου της συμμαχίας.Το να βασίζεται η ενδιαφερόμενη εταιρία μόνο σε ειδικούς για την εφαρμογή του σχεδίου της συμμαχίας. Το να αποδίδεται έμφαση μόνο στις διαδικασίες και όχι στον τρόπο με τον οποίο η συμμαχία θα αυξήσει την αξία και τις ικανότητες της εταιρίας.Το να αποδίδεται έμφαση μόνο στις διαδικασίες και όχι στον τρόπο με τον οποίο η συμμαχία θα αυξήσει την αξία και τις ικανότητες της εταιρίας.

119 © Βασίλης Παπαδάκης Στοιχεία που πρέπει να αποφεύγονται σε μια στρατηγική συμμαχία. Έλλειψη συστηματικής αξιολόγησης και προσπάθειας διάχυσης των καινούργιων τεχνικών.Έλλειψη συστηματικής αξιολόγησης και προσπάθειας διάχυσης των καινούργιων τεχνικών. Αποτυχία επιλογής της κατάλληλης οργανωτικής δομής.Αποτυχία επιλογής της κατάλληλης οργανωτικής δομής. Έλλειψη πειθαρχίας των στελεχών ή υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση.Έλλειψη πειθαρχίας των στελεχών ή υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση. Ελλιπής εκπαίδευση των εμπλεκόμενων στελεχών.Ελλιπής εκπαίδευση των εμπλεκόμενων στελεχών.

120 © Βασίλης Παπαδάκης One World Alliance Δημιουργήθηκε το 1999 Αριθμεί 11 βασικά μέλη (American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN, Qantas, Canadian Airlines, Swiss International Airlines, Malev, Aer Lingus) Κάλυψη παγκόσμιας αγοράς περίπου 20% 134 χώρες και 599 προορισμοί πάνω από 240 εκατομμύρια επιβάτες περισσότερες από αναχωρήσεις ημερησίως

121 © Βασίλης Παπαδάκης One World Alliance Όραμα:Δημιουργία αξίας για τους πελάτες Εύκολα και γρήγορα ταξίδια σε ένα δίκτυο που καμία εταιρία δεν μπορεί να προσφέρει μόνη της Δέσμευση για παροχή υψηλής ποιότητας υπηρεσιών και ασφάλειας Παγκόσμια κάλυψη E-ticketing και electronic tickets Πρόγραμμα επιβράβευσης για τους τακτικούς πελάτες

122 © Βασίλης Παπαδάκης Ικανότητα (capability) Συμβατότητα (compatibility) Δέσμευση (Commitment) Σχήμα 11.7: Κριτήρια για την επιλογή συμμάχου Έλεγχος (control) Medcof W. J., “Why too many alliances end in divorce”, Long Range Planning Vol 30, No 5, (1997)

123 © Βασίλης Παπαδάκης Στρατηγική Διεθνοποίησης Παπαδάκης κεφάλαιο 9

124 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 9.1: Στάδια της Διεθνοποίησης 1ο Στάδιο ΠΑΘΗΤΙΚΗ ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ 2ο Στάδιο ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗ ΕΜΦΑΝΗΣ ΕΙΣΟΔΟΣ Μίσθωση Ξένων Αντιπροσώπων ή Σύναψη Συμφωνιών με Ξένους Παραγωγούς Εξαγωγές σε Ξένες Χώρες 3ο Στάδιο ΕΓΚΑΘΙΔΡΥΣΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ LICENCING/ FRANCHISING Κοινοπραξίες Αλλοδαπή Θυγατρική Εταιρεία Πηγή: Robins, S.P. & M.Coulter, ‘Management’, London, Prentice Hall, 1999, 6th ed.

125 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 9.2: Προσδιοριστικοί παράγοντες Εθνικού πλεονεκτήματος (The Diamond Model) Στρατηγική της Επιχείρησης Δομή & Ανταγωνισμός Παραγωγικοί Συντελεστές Σχετιζόμενες και Υποστηρικτικές Βιομηχανίες Συνθήκες Ζήτησης Πηγή: Porter M.E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, 1990, p. 72

126 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 9.3: Eπιχειρηματικές/Εταιρικές Στρατηγικές Διεθνοποίησης Πιέσεις για διεθνοποίηση (μείωση κόστους) Παγκόσμια ΠαγκόσμιαΣτρατηγική (Global) Παγκόσμια ΠαγκόσμιαΣτρατηγική (Global) Διεθνική ΔιεθνικήΣτρατηγική(Trans-national) Στρατηγική(Trans-national) Διεθνής ΔιεθνήςΣτρατηγική(Inter- national) Διεθνής ΔιεθνήςΣτρατηγική(Inter- national) Πολυτοπική ΠολυτοπικήΣτρατηγική(Multi- domestic) Πολυτοπική ΠολυτοπικήΣτρατηγική(Multi- domestic) Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές ανάγκες ΥψηλέςΧαμηλές Υψηλές Πηγή: Barlet C.A. & Ghoshal S., Managing Across Borders, Boston: Harvard Business school press 1989.

127 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 9.4: Επιχειρηματικές/Εταιρικές Στρατηγικές Πολυεθνικών Επιχειρήσεων κατά Porter Bαθμός Εναρμόνισης Δραστηριοτήτων Υψηλή ΥψηλήΞένηΕπένδυση ΞένηΕπένδυση Παγκόσμια ΠαγκόσμιαΣτρατηγική Στρατηγική Επικεντρω- Επικεντρω- μένη στη χώρα Επικεντρω- Επικεντρω- μένη στη χώρα Εξαγωγική Εξαγωγική Συσχέτιση δραστηριοτήτων Γεωγραφικά συγκεντρωμένες Γεωγραφικά διεσπαρμένες Χαμηλός Υψηλός Πηγή: Τaggart J., ‘Strategy &Control in the MNC: Too many recipies?’, Long Range Planning, (August 1998), Vol.31, pp

128 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 9.5: Μοντέλο των Dawar και Front Πιέσεις του ανταγωνισμού για διεθνοποίηση Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήματα Μεταφέρονται στο εξωτερικό Δε μεταφέρονται στο εξωτερικό ΑΣΘΕΝΕΙΣ ΙΣΧΥΡΕΣ ΚΑΤΕΡΓΑΡΗΣ (Dodger) ΜΑΧΗΤΗΣ (Contender) ΥΠΕΡΑΣΠΙΣΤΗΣ (Defender) ΕΠΕΚΤΑΤΙΚΟΣ (Extender) Πηγή: Dawar N., and T. Front, “Competing with giants: Survival strategies for local companies in emerging markets”, Harvard Business Review, March-April 1999.

129 © Βασίλης Παπαδάκης Τεχνικές Χαρτοφυλακίου για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων Παπαδάκης κεφάλαιο 15

130 © Βασίλης Παπαδάκης Υψηλός (μεγαλύτερος από το σύνολο της οικονομίας) Υψηλό (πάνω από 1) Χαμηλό (κάτω από 1) Ρυθμός Ανάπτυξης Αγοράς Σχετικό Μερίδιο Αγοράς (Λόγος μεριδίου αγοράς εταιρείας προς το μερίδιο αγοράς που κατέχει ο καλύτερος ανταγωνιστής) Σχήμα 15.2: Η Τεχνική Χαρτοφυλακίου της BCG ? ? ? ? Ερωτηματικά (Question Marks) Αγελάδες (Cash Cows) Σκυλιά (Dogs Αστέρια (Stars) Χαμηλός (χαμηλότερος από το σύνολο της οικονομίας) Παρατήρηση: Αν η μεσαία κάθετη διαχωριστική γραμμή τοποθετηθεί στο 1, η μόνη ελπίδα που έχει μια επιχείρηση (ή ένα προϊόν) να εξελιχθεί σε αστέρι ή αγελάδα είναι να γίνει ηγέτης της αγοράς ως προς το μερίδιο. Για να επιτύχουμε πιο δίκαιη και περισσότερο ‘πληροφοριακή’ απεικόνιση μπορούμε να θέσουμε ως όριο το 0.75 ή το Πηγή: Stern C.W. and G. Stalk Jr. (eds) Perspectives on Strategy: From the Boston Consulting Group, New York, John Wiley and Sons, 1998, pp. 36.

131 © Βασίλης Παπαδάκης Υψηλός Υψηλό Χαμηλός Χαμηλό Ρυθμός Ανάπτυξης Αγοράς Σχετικό Μερίδιο Αγοράς Σχήμα 15.3: Παρούσες και μελλοντικές θέσεις στη Μήτρα BCG Σημερινή Κατάσταση στο Χαρτοφυλάκιο της Επιχείρησης Θέση-Στόχος στο Μελλοντικό Χαρτοφυλάκιο της Επιχείρησης Προσαρμογή από: Thompson A.A. Jr. and A.J. Strickland, III, Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin, 13th edition, ΑΠΟΕΠΕΝΔΥΣΗ

132 © Βασίλης Παπαδάκης ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΜΕ ΤΙΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ‘ΤΥΠΟΥ BCG’ 1. Η το π οθέτηση μιας ε π ιχείρησης στην μήτρα είναι συνάρτηση του π ως ορίζεις την αγορά ( έχει η BMW το 1% της αγοράς αυτοκινήτων στην Αμερική ή το 20% της π ολυτελών αυτοκινήτων ;) 2. Α π λοικό. Λαμβάνει μόνο 2 διαστάσεις και μάλιστα όχι α π αραίτητα τις π ιο σημαντικές 3. Δεν λαμβάνει υ π όψη την στρατηγική ( διαφορο π οίηση, εστίαση ). Η BMW π ώς κατατάσσεται ; 4. Η σχέση σχετικού μεριδίου αγοράς και μείωσης κόστους ( ό π ως υ π οθέτει το μοντέλο ) δεν ισχύει π άντα 5. Ένα μεγάλο μερίδιο αγοράς σε μια αγορά π ου αυξανεται με χαμηλό ρυθμό δεν σημαίνει α π αραίτητα θετικές χρηματοροές (π χ είναι η GM χρυσορυχείο ;) 6. Δεν λαμβάνει υ π όψη του την δημιουργία αξίας μέσω διαφορο π οίησης δραστηριοτήτων (diversification). Υ π οθέτει ότι οι SBUs είναι ανεξάρτητες ( συνέργειες ;) 7. Το μοντέλο βασίζεται κυρώς σε βιομηχανικές ε π ιχειρήσεις. Δύσκολα εφαρμόζεται σε ε π ιχειρήσεις υ π ηρεσιών 8. Δεν ενσωματώνει τον π αράγοντα τεχνολογία

133 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 15.4: Το GE-McKinsey Directional Policy Matrix Ελκυστικότητα Αγοράς ή Κλάδου Δύναμη Εταιρείας Υψηλή Μέτρια Φτωχή Υψηλή Μέτρια Χαμηλή Επένδυση και Ανάπτυξη Επιλεκτική Ανάπτυξη Επιλεκτική ανάπτυξη Εκλεκτικότητα Αποεπένδυση ή Συγκομιδή Αποεπένδυση ή Συγκομιδή Αποεπένδυση ή Συγκομιδή Προσαρμογή από: Bowman C. and Faulkner D.O. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1997

134 © Βασίλης Παπαδάκης Σχήμα 15.5: H μήτρα εξέλιξης προϊόντος/αγοράς τoυ Hofer Ανταγωνιστική Θέση Φάση Εξέλιξης Προϊόντος-Αγοράς Δυνατή Μέτρια Αδύνατη Εμφάνιση Εκμετάλλευση Παρακμή Προσαρμογή από: Bowman C. and Faulkner D.O. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1997 Ανάπτυξη Ωριμότητα

135 © Βασίλης Παπαδάκης Ελκυστικότητα Αγοράς Υψηλή Μέτρια Χαμηλή ΥψηλήΜέτριαΧαμηλή Δύναμη Εταιρείας Κοντινές Σχετικές Ασυσχέτιστες Σχέση με τις ικανότητες της εταιρείας Σχήμα 15.7: Ο κύβος χαρτοφυλακίου Προσαρμογή από Bowman,C. and Faulkner,D.O, «Competitive and Corporate Strategy», Irwin, 1997


Κατέβασμα ppt "© Βασίλης Παπαδάκης Ενότητα ΙΙ: Διαμόρφωση και Είδος Στρατηγικής Ενότητα ΙΙΙ: Τρόποι Υλοποίησης Στρατηγικής Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google