Διαδικασία Κάλυψης των Αναγκών σε ΑΔ Νικόλαος Κωνσταντόπουλος Αναπληρωτής Καθηγητής.

Παρουσίαση με θέμα: "Διαδικασία Κάλυψης των Αναγκών σε ΑΔ Νικόλαος Κωνσταντόπουλος Αναπληρωτής Καθηγητής."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διαδικασία Κάλυψης των Αναγκών σε ΑΔ Νικόλαος Κωνσταντόπουλος Αναπληρωτής Καθηγητής

2 Ορισμός της Κάλυψης των Αναγκών σε ΑΔ Είναι το σύνολο των προσχεδιασμένων ενεργειών που λαμβάνουν χώρα διαδοχικά ώστε ένας οργανισμός να στελεχωθεί με τα καταλληλότερα στελέχη – υπαλλήλους – εργάτες (βοηθητικό προσωπικό) για να επιτύχει τους οριοθετημένους στόχους του

3 Οι Βασικές Διαστάσεις της Κάλυψης των Αναγκών σε ΑΔ Α) Προσέλκυση του ενδεδειγμένου, κατά περίπτωση, Ανθρώπινου Δυναμικού Β) Επιλογή του κατάλληλου ανθρώπινου Δυναμικού για το εκάστοτε έργο (ή για τις αντίστοιχες θέσεις εργασίας) Β) Επιλογή του κατάλληλου ανθρώπινου Δυναμικού για το εκάστοτε έργο (ή για τις αντίστοιχες θέσεις εργασίας) Γ) Προσανατολισμός και ενσωμάτωση νέων συναδέλφων

4 Α) Η ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Ο κάθε οργανισμός – επιχείρηση έχει ανάγκη από το κατά περίπτωση «ενδεδειγμένο» προσωπικό για την αποτελεσματική λειτουργία του ώστε να μπορεί να υλοποιεί τους προκαθορισμένους επιχειρηματικούς στρατηγικούς του στόχους. Η Προσέλκυση είναι η διαδικασία εξασφάλισης ενός σημαντικού αριθμού κατάλληλων υποψηφίων που από αυτούς θα επιλέγεται το «ενδεδειγμένο» δυναμικό για κάθε θέση εργασίας

5 Προϋποθέσεις για την Προσέλκυση Ακριβής γνώση των αναγκών του οργανισμού – επιχείρησης σε ΑΔ Ακριβής γνώση των επιχειρηματικών στρατηγικών στόχων του οργανισμού Σαφή εικόνα των πολιτικών του οργανισμού σε θέματα ΑΔ –Συστήματα εξελίξεων και προαγωγών –Μισθολογικό σύστημα –Σύστημα ανάπτυξης και βελτίωσης ΑΔ

6 Σαφή εικόνα των συνθηκών της αγοράς εργασίας Ικανότητα πρόβλεψης των αλλαγών ΑΔ σε βάθος χρόνου Δεξιότητες σε θέματα μεθόδων προσέλκυσης του καταλληλότερου ΑΔ Ικανότητα κατανόησης της προσέλκυσης δυναμικού από τις δύο αγορές προσωπικού: εσωτερική ή εξωτερική

7 Στοιχεία που Αυξάνουν ή Μειώνουν τη Δυνατότητα Προσέλκυσης Το όνομα ή η φήμη του οργανισμού Η «φιλοσοφία» του οργανισμού Το πλαίσιο δράσης του οργανισμού (κλάδος αγοράς) Η δυναμική του οργανισμού στην αγορά Οι προοπτικές του οργανισμού στο άμεσο και απώτερο μέλλον

8 Οι άμεσες «προσφορές» οργανισμού: –To «κύρος» της θέσης –Αντιμισθία, bonus, διάφορες απολαβές –Το πλαίσιο της προσφοράς εργασίας Οι έμμεσες «προσφορές», δηλαδή οι εν δυνάμει προοπτικές: – ανάπτυξης και βελτίωσης του ανθρώπινου δυναμικού –Οι προοπτικές καριέρας (επίπεδο εξέλιξης)

9 Οι «αφανείς» διαστάσεις της προσφοράς του οργανισμού: –Απόκτηση συγκεκριμένης εμπειρίας –Βελτίωση του βιογραφικού σημειώματος του υπό προσέλκυση ανθρώπινου δυναμικού –Ενδυνάμωση του εργασιακού προφίλ του υπό προσέλκυση δυναμικού

10 Ο στρατηγικός σχεδιασμός δράσεων για την προσέλκυση του καταλληλότερου ανθρώπινου δυναμικού, 3 είδη: –Συνδυαστικές ή Μάκρο-δράσεις (απαιτείται μεγάλος προϋπολογισμός) [συμμετοχή σε διαγωνισμούς που βραβεύουν τις πρακτικές ΑΔ, συμμετοχή σε ημέρες καριέρας σε πανεπιστήμια, κλπ] –Δράσεις μέσης εμβέλειας [ανάπτυξη των δημοσίων σχέσεων κατά περίπτωση και ομάδες στόχου, πχ. παροχή υποτροφιών, διερεύνηση του πλαισίου της κοινωνικής δικτύωσης (social media)] –Μικρό-δράσεις [κατά περίπτωση δημοσιεύσεις στις εφημερίδες για την θέση εργασίας

11 Οι εκάστοτε κοινωνικοπολιτικές και οικονομικές καταστάσεις Οι εργασιακές συνθήκες που επηρεάζουν την αγορά εργασίας Οι συγκυριακές καταστάσεις στην αγοραία πραγματικότητα

12 Η Βάση της Προσέλκυσης Για το σωστό σχεδιασμό της εκάστοτε διαδικασίας προσέλκυσης και την αποτελεσματικότερη δράση απαιτείται μια σαφής και καλά προσδιορισμένη εικόνα του καταλληλότερου ατόμου για την κάθε θέση εργασίας. Πρόκειται για τον σχεδιασμό του ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΙΔΑΝΙΚΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ για την κάλυψη της θέσης εργασίας

13 Βασικά Στοιχεία για το Σχεδιασμό του Προφίλ Ιδανικού Υποψηφίου Οι Επαγγελματικές γνώσεις του καταλληλότερου, κατά περίπτωση, υποψηφίου Γενικές ικανότητες και δεξιότητες του καταλληλότερου υποψηφίου Ειδικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του καταλληλότερου υποψηφίου Γενικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του καταλληλότερου υποψηφίου

14 Απαραίτητες Παράμετροι για την Προσέλκυση ΑΔ Σχεδιασμός δράσεων για την προσέλκυση Σαφής γνώση των ικανοτήτων – δεξιοτήτων για την θέση εργασίας Επιλογή των κατάλληλων μεθόδων προσέλκυσης με γνώμονα το συνδυασμό κόστους – αποτελέσματος Διαμόρφωση του κατάλληλου πλαισίου παροχής πληροφοριών και υποδοχής των υποψηφίων

15 Αγορές Προσέλκυσης ΑΔ Υπάρχουν δύο αγορές προσέλκυσης ανθρώπινου δυναμικού, με τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματά τους: –Εσωτερική «αγορά» (ενδοεπιχειρησιακή προσέλκυση) [γνώση του ΑΔ αλλά και γνώση του οργανισμού από υποψήφιου, μειωμένο κόστος προσέλκυσης, προωθεί την ανάπτυξη του ΑΔ // Μείωση των δυνατοτήτων του οργανισμού, «Ομαδοποίηση της σκέψης» του οργανισμού, πιθανότητα ευνοιοκρατίας, «βέτο» από τους προϊσταμένους για τους ικανότερους]

16 –Εξωτερική αγορά (προσέλκυση από τον ευρύτερο χώρο της αγοράς εργασίας) [Νέες ιδέες, ανεύρεση προσωπικού με μεγαλύτερες ικανότητες – δεξιότητες, εξοικονόμηση κόστους από την εκπαίδευση, φορείς αναγκαίων αλλαγών για τον οργανισμό // Μεγάλο κόστος, δυσκολότερη διάσταση προσαρμογής, αποθαρρυντική διάσταση για τους ήδη εργαζόμενους στον οργανισμό]

17 Προβλήματα Εξωτερικής Προσέλκυσης Η έλλειψη στην αγορά του απαιτούμενου ποσοστού (αναλογία απόδοσης) που απαιτείται για την «αποτελεσματική» κάλυψη της θέσης Ο ανταγωνισμός από άλλες εταιρείες για την προσέγγιση «δυνατών» υποψηφίων Το προσφερόμενο «πακέτο» αποδοχών σε σχέση με τους ανταγωνιστές Τόπος εργασίας

18 Είδη Εξωτερικής Προσέλκυσης Δύο είδη προσέλκυσης: Ανεπίσημη προσέλκυση: –Η σύσταση υποψηφίων (word to mouth) –Η προσέγγιση υποψηφίων μέσω της κοινωνικής δικτύωσης (social media) Επίσημη προσέλκυση: –Αγγελία σε Εφημερίδα –Προσέλκυση μέσω Internet –Προσέλκυση μέσω γραφείων –Προσέλκυση μέσω δράσεων «ημέρες καριέρας»

19 Αξιολόγηση της Διαδικασίας Προσέλκυσης Η αξιολόγηση της απόδοσης της διαδικασίας προσέλκυσης εντάσσεται στα πλαίσια της γενικότερης δράσης της διεύθυνσης ΑΔ –Αξιολόγηση του σχεδιασμού των δράσεων προσέλκυσης –Αξιολόγηση της απόδοσης των χρησιμοποιούμενων πηγών προσέλκυσης –Αξιολόγηση πρακτικών προσέλκυσης (ηθική της προσέλκυσης)

20 Β) Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Πρόκειται για μια πολυσχιδή διαδικασία αξιολόγησης, με σαφώς προσδιορισμένα και διαφανή κριτήρια, που στοχεύει στον εντοπισμό του καταλληλότερου υποψηφίου, από ένα μεγαλύτερο ή μικρότερο αριθμό αιτουμένων, για την κάλυψη μιας συγκεκριμένης (και σωστά προδιαγεγραμμένης) θέσης εργασίας

21 Στοιχεία Επιτυχούς Επιλογής Η επιλογή ανθρώπινου δυναμικού είναι μια πολυσύνθετη διαδικασία που συνδέεται αναπόσπαστα με προηγούμενες δράσεις και πρακτικές όπως είναι η ανάλυση και περιγραφή της θέσης εργασίας, ο προσδιορισμός των απαιτούμενων δεξιοτήτων – ικανοτήτων, τα κριτήρια απόδοσης στην θέση εργασίας και η διάσταση της προσέλκυσης ΑΔ

22 Μέθοδοι Αξιολόγησης των Υποψηφίων κατά την Επιλογή ΑΔ Η αξιολόγηση των υποψηφίων γίνεται μέσα από ένα σύνολο στοιχείων που συλλέγονται από τις διάφορες δραστηριότητες - δοκιμές που οι υποψήφιοι είναι υποχρεωμένοι να συμμετάσχουν Οι δράσεις – δοκιμές αυτές και τα στοιχεία που κάθε φορά συλλέγονται είναι:

23 1) Βιογραφικό Σημείωμα Από το οποίο γίνεται η πρώτη διαλογή των υποψηφίων με γνώμονα είτε τα τυπικά τους προσόντα: [σπουδές, προϋπηρεσία, ειδικών ή γενικών γνώσεων, κλπ], είτε τα κοινωνικά τους χαρακτηριστικά [ηλικία, κοινωνικές υποχρεώσεις και δεσμεύσεις] αλλά και γνώμονα μερικές ικανότητες στην προσαρμογή των απαιτήσεων συγγραφής ενός «σωστού» βιογραφικού.

24 2) Συνέντευξη Αποτελεί ένα σημαντικό μέσο για την «ουσιαστική» αξιολόγηση των υποψηφίων και κυρίαρχο μέσο για τις μικρού μεγέθους επιχειρήσεις. Αξιολογούνται: –Η ακρίβεια των στοιχείων του βιογραφικού –Η δυνατότητα επιτέλεσης του συγκεκριμένου έργου, δηλαδή προσπάθεια εντοπισμού των ικανοτήτων – δεξιοτήτων του –Η προσωπικότητα του υποψηφίου και η ένταξή του στο κλίμα και την κουλτούρα της εταιρείας

25 Γενικά Προβλήματα Συνεντεύξεων Η εστίαση σε ένα και μόνο θετικό ή αρνητικό χαρακτηριστικό του υποψηφίου Μεγάλη πιθανότητα μεροληψίας με γνώμονα κοινωνική κατηγοριοποίηση Αδυναμία αποκλεισμού των «εντυπώσεων» από τους προηγούμενους υποψηφίους Η «πρώτη εντύπωση» Η μη αξιολόγηση της γλώσσας του σώματος

26 Είδη Συνέντευξης Ελεύθερη συνέντευξη [Δημιουργία καλού κλίματος // Πιθανότητα διαμόρφωσης ελλιπούς εικόνας] Δομημένη συνέντευξη με προσδιορισμένους στόχους και προσδιορισμένα κριτήρια αξιολόγησης των υποψηφίων. Στην κατηγορία αυτή ανήκουν οι ακόλουθες παραλλαγές:

27 –Ατομική συνέντευξη [άνεση υποψηφίου // αμφισβήτηση της «μοναδικής» ανάληψης ευθύνης της επιλογής] –Συμπεριφορική συνέντευξη [ανιχνεύει τις ικανότητες – δεξιότητες του υποψηφίου και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του, μέσα από ερωτήσεις αναφορικά με την επαγγελματική και κοινωνική του ζωή, οι οποίες αντιπαραβάλλονται με τα στοιχεία που περιλαμβάνονται στο Προφίλ του Ιδανικού Υποψηφίου]

28 –«Ομαδική» συνέντευξη, με περισσότερους του ενός υποψηφίους [ανιχνεύεται η κοινωνικότητα των υποψηφίων και εξοικονομούνται πόροι // εξυπηρετούν τον αποκλεισμό παρά την επιλογή υποψηφίων] – Συνέντευξη από πάνελ αξιολογητών [δυσκολία των υποψηφίων, ανάπτυξη της ομαδοποιημένης σκέψης, ανάδειξη των ιδικών ικανοτήτων των υποψηφίων –Συνέντευξη με τηλεδιάσκεψη που περιορίζει την αξιολόγηση της γλώσσας του σώματος

29 3) Tests Επιλογής Υποψηφίων Το τεστ είναι: –«μια συστηματική διαδικασία παρατήρησης και περιγραφής, με τη βοήθεια αριθμητικής κλίμακας ή κατηγοριών, της ανθρώπινης διαγωγής» (Cronbach)

30 –«μια κατάσταση πειραματικά ελεγμένη (σταθμισμένη) που χρησιμεύει ως ερέθισμα σε μια συμπεριφορά. Αυτή η συμπεριφορά είναι αξιολογημένη μέσα από στατιστική σύγκριση με αυτές των άλλων ατόμων που βρίσκονται στις ίδιες συνθήκες, σύγκριση που επιτρέπει την ταξινόμηση των ατόμων είτε ποσοτικά είτε τυπολογικά (Pichot)

31 –«κυρίως μια αντικειμενική και σταθμισμένη μέτρηση ενός δείγματος διαγωγής (συμπεριφοράς) (Anastasi) Πρόκειται για μια συστηματική μέθοδο (εξαντικειμενικοποιημένη μέσα από την στάθμισή της) παρατήρησης ενός δείγματος συμπεριφορών, που είναι ποσοτικοποιημένες, διάσταση που επιτρέπει την κατηγοριοποίηση τους στη βάση μιας κλίμακας

32 Είδη Τεστ Επιλογής ΑΔ Η αξιολόγηση διαφόρων ατομικών χαρακτηριστικών, όπως η γνωστική δυνητικότητα, η συναισθηματική νοημοσύνη, οι μορφές προσωπικότητας, τα συστήματα αξιών, οι ψυχομετρικές δυνατότητες, οι δεξιότητες, οι γνώσεις, οι επιδόσεις, κλπ, αποδεικνύεται απαραίτητη στην επιλογή του καταλληλότερου ΑΔ

33 –Τα Τεστ ευφυΐας προσφέρουν αξιολόγηση της γενικής ευφυΐας αλλά δεν έχει διαπιστωθεί η σχέση της με την απόδοση των εργαζομένων –Τα τεστ ικανοτήτων, με κυριότητες ικανότητες που ελέγχονται και αξιολογούνται η γλωσσική, η αριθμητική, η ικανότητα παρατήρησης, κλπ

34 –Τεστ προσωπικότητας, με τα οποία αξιολογούνται οι συναισθηματικές φορτίσεις, η ωριμότητα, η διάθεση, κλπ, των υποψηφίων για την θέση εργασίας –Τεστ γνώσεων, με τα οποία αξιολογούνται οι ειδικές δεξιότητες – ικανότητες, πχ. ικανότητα χρήσης ΗΥ, χειρισμού μηχανήματος –Τεστ κρίσης καταστάσεων (situational judgment tests), με τα οποία αξιολογούνται οι τρόποι με τους οποίους ο υποψήφιος κρίνει τις διάφορες καταστάσεις για να εκδηλώσει συγκεκριμένη συμπεριφορά.

35 Στοιχεία Ελέγχου των Τεστ Εγκυρότητα η πραγματική μέτρηση του αντικειμένου για το οποίο κατασκευάστηκε Αξιοπιστία να δίδει πάντα κάτω από τις ίδιες συνθήκες το ίδιο αποτέλεσμα Συνάφεια συνεκτίμηση και άλλων πληροφοριών Ύπαρξη στατιστικών προτύπων ένταξη των αποτελεσμάτων σε πλαίσιο σύγκρισης με μεγαλύτερο δείγμα Ύπαρξη στατιστικών προτύπων ένταξη των αποτελεσμάτων σε πλαίσιο σύγκρισης με μεγαλύτερο δείγμα

36 4) Ανάληψη Επιτέλεσης Έργου σε Πραγματικές Συνθήκες Δοκιμάζονται, για ένα σύντομο χρονικό διάστημα και κάτω από επίβλεψη, οι υποψήφιοι για να διαπιστωθούν οι επαγγελματικές τους ικανότητες – δεξιότητες στα πλαίσια της λειτουργίας του οργανισμού – επιχείρησης. [Υψηλό κόστος λόγω και της εκπαίδευσης που απαιτείται]

37 5) Γραφολογική Ανάλυση Πρόκειται για την συστηματική ανάλυση του γραφικού χαρακτήρα του υποψηφίου και την διαμόρφωση συμπερασμάτων αναφορικά με την προσωπικότητα του και τις κοινωνικές συμπεριφορές του. Στηρίζεται στην ιδέα ότι ο ατομικός χαρακτήρας του γραψίματος αντανακλά τις διαφορές των ατόμων (ισχύς του καταφανούς) Εφαρμόζεται μόνο στην Γαλλία και μειώνεται η επιρροή της σε άλλες Ευρωπαϊκές χώρες.

38 Η μείωση της επιρροής της γραφολογίας οφείλεται: «Στην πολύ αρνητική εικόνα της στους υποψηφίους και στους συμβούλους επιλογής υποψηφίων, στο αρχαϊκό της σύστημα, στην παρείσακτη διάστασή της και κυρίως στην έλλειψη επιστημονικών αποδείξεων αναφορικά με την ικανότητά της να περιγράψει την προσωπικότητα και της ατομικές ικανότητες και να διαγνώσει την επαγγελματική επιτυχία»

39 6) Κέντρα Αξιολόγησης Πρόκειται για ένα πολυσύνθετο πλαίσιο αξιολόγησης των υποψηφίων για μια θέση εργασίας που περιλαμβάνει ένα σύνολο από διαφορετικές δοκιμασίες τις οποίες περνούν οι υποψήφιοι. Οι διαδικασίες αυτές δεν είναι δεδομένες ούτε σταθμισμένες και ποικίλουν ανάλογα με τους στόχους, τις απαιτήσεις και το σχεδιασμό επιλογής υποψηφίων που διαμορφώνει ο οργανισμός

40 Οι Φάσεις Αντίληψης και του Σχεδιασμού Κέντρων Αξιολόγησης Δύο είναι οι φάσεις σχεδιασμού των κέντρων αξιολόγησης και η «τελική πράξη»: –Πρώτη Φάση: Η αναγνώριση και ο προσδιορισμός των ικανοτήτων των υποψηφίων. [Τι είναι μια ικανότητα? Ένα σύνολο (ρεπερτόριο) συμπεριφορών // μια ολότητα υποκείμενων στοιχείων όπως: η προσωπικότητα, η δεξιοσύνη, ο μηχανισμός της παρακίνησης, γνώσεις // η ικανότητα διαμορφώνεται σε ένα άτομο στη βάση των εμπειριών // είναι παρατηρήσιμη // η ικανότητα είναι προϋπόθεση για την εκπλήρωση μιας αποστολής

41 Για τον προσδιορισμό των ικανοτήτων των υποψηφίων στα κέντρα αξιολόγησης χρησιμοποιούνται: Δομημένες συνεντεύξεις (ατομικές, ομαδικές ή/και σε πάνελ αξιολογητών) Συμπεριφορικές συνεντεύξεις Τεστ ευφυΐας Τεστ προσωπικότητας Τεστ γνώσεων Τεστ κρίσης καταστάσεων

42 –Δεύτερη Φάση: Αξιολόγηση των προσδιορισμένων ικανοτήτων. Η φάση αυτή εκτελείται από την επιλογή διαφόρων δοκιμασιών στις οποίες αξιολογείται από ομάδα ειδικών το σύνολο των ικανοτήτων – δεξιοτήτων των υποψηφίων. Για την αξιολόγηση των ικανοτήτων – δεξιοτήτων σχεδιάζονται και χρησιμοποιούνται οι παρακάτω δοκιμασίες (Zaal 1998):

43 Δοκιμασίες σε ομάδα (με προσδιορισμένους ή μη τους ρόλους για τους συμμετέχοντες υποψηφίους, ομάδες των 5- 12) [Ζητούμενο: η διαμόρφωση «δυναμικής της ομάδας» ώστε να ελεγχθούν και να αξιολογηθούν οι ικανότητες (ηγετικές, λήψη αποφάσεων, ανάληψη πρωτοβουλιών, το ομαδικό πνεύμα, κλπ) των συμμετεχόντων σε συνθήκες ανταλλαγών – συνεργασιών – αντιθέσεων]

44 Δοκιμασία Παρουσιάσεων. Παρουσιάσεις γίνονται είτε σε ένα αντικείμενο που επιλέγει ο υποψήφιος είτε αναφορικά με μια μελέτη που του ανατίθεται εκ των προτέρων και του διατίθενται όλα τα απαραίτητα μέσα Δοκιμασία της αναζήτησης των στοιχείων. Παρουσιάζεται στον υποψήφιο μια περίπτωση στην οποία πρέπει να λάβει μια απόφαση αλλά του δίνονται πολύ λίγες ενδείξεις και εναπόκειται σε αυτόν να θέσει τις ερωτήσεις στον αξιολογητή για να λάβει τις πληροφορίες για την λήψη της απόφασης

45 Δοκιμασία “in basket” ή “in-tray” (καλάθι ή φάκελος εισερχομένων). Πρόκειται για μια μελέτη περίπτωσης ή ένα πρόβλημα που ο υποψήφιος πρέπει να λύσει, αφού λάβει ένα σύνολο γραπτών πληροφοριών (υπηρεσιακά σημειώματα, αναφορές συσκέψεων, αλληλογραφίες, φαξ, e-mails, κλπ) που βρίσκονται στο γραφείο του ατόμου το ρόλο του οποίου υποδύεται. Πρέπει: να οργανώσει τις πληροφορίες, να λάβει αποφάσεις, να κάνει συνθέσεις, να οργανώσει την εργασία του ή των άλλων

46 Δοκιμασία των συνεντεύξεων. Οι συνεντεύξεις αυτές, που συνήθως είναι δομημένες, διαμορφώνονται στα πλαίσια τις αξιολόγησης κάθε ικανότητας – δεξιότητας [πχ. για την συνεργασιακή ή ηγετική ικανότητα ζητείται από τον υποψήφιο να διηγηθεί την εμπειρία του από την δοκιμασία σε ομάδα (ή αν δεν υπήρχε τέτοια να περιγράψει μια από την εργασιακή του καθημερινότητα), να κρίνει το ρόλο του, τη συμμετοχή του, τις δυσκολίες, πως έλυσε τα προβλήματα, να αξιολογήσει την εκάστοτε συμπεριφορά του]

47 –Η «τελική πράξη» που αποτελείται από δύο διαδικασίες: Την ανακοίνωση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης στους υποψηφίους. Δεν πρόκειται για αντιπαράθεση, αλλά για μια συνέντευξη σε βάθος που πρέπει να αντιπαρέρχεται τις φαινομενικές αντιπαραθέσεις και να οδηγεί στη βελτίωση και την ανάπτυξη των υποψηφίων Η τελική επιλογή του ή των ενδεδειγμένων υποψηφίων από την ομάδα των ειδικών

48 Αποτίμηση των «Κέντρων Αξιολόγησης» Δίνουν τη δυνατότητα για ένα πληρέστερο προσδιορισμό και αξιολήγηση των ικανοτήτων – δεξιοτήτων του υποψηφίου Περιορίζονται οι αδυναμίες των επιμέρους διαδικασιών αφού η επιλογή είναι άθροισμα όλων των σταδίων αξιολόγησης Διαδικασία πολύ δαπανηρή και χρονοβόρα

49 Γ) ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ – ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ ΝΕΟΥ ΑΔ Η ενσωμάτωση νέων εργαζομένων στον οργανισμό και ο αποτελεσματικός προσανατολισμός τους είναι μια δύσκολη υπόθεση και η πραγματοποίηση της απαιτεί συστηματικό σχεδιασμό και λεπτούς χειρισμούς από τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού

50 Βασική Αρχή της Ενσωμάτωσης Η αποτελεσματική ενσωμάτωση του ΑΔ στον οργανισμό προϋποθέτει την εργασιακή δέσμευση του στους στόχους του οργανισμού, δέσμευση που απαιτεί την ένταξή του στην κουλτούρα και το κλίμα του οργανισμού, δηλαδή την οργανωσιακή κοινωνικοποίησή του

51 Κύριες Πρακτικές Υποδοχής και Ενσωμάτωσης ΑΔ Θεσμοθετημένη υποδοχή από τον υπεύθυνο του ΑΔ τον Διευθυντή και τον άμεσο Προϊστάμενου Προφορική ενημέρωση αναφορικά με τον οργανισμό Συνοδευόμενη Επίσκεψη των χώρων εργασίας και των διαφορετικών υπηρεσιών - ευθυνών Πληροφόρηση αναφορικά με την ασφάλεια Παρουσίαση στα στελέχη του οργανισμού Ενημέρωση στα έντυπα επίσημα ή ανεπίσημα του οργανισμού Συνάντηση με την Γενική Διεύθυνση

52 Ειδική ενημέρωση – πληροφόρηση Προκαθορισμένες και ανελλιπείς συζητήσεις με τον υπεύθυνο του τμήματος Σεμινάριο υποδοχής Οπτικοακουστική ενημέρωση Προσδιορισμός ενός υπεύθυνου μεσοπρόθεσμης ενσωμάτωσης

53 Οργανωσιακή Κοινωνικοποίηση Πρόκειται για μια γνωστική διάσταση που περιλαμβάνει την πρόσβαση σε πληροφορίες, την επεξεργασία τους και μέσω αυτών την απόκτηση γνώσης. Η κοινωνικοποίηση είναι μια διαδικασία μάθησης. Οι έρευνες δείχνουν ότι συνήθως οι νεοεισερχόμενοι αντιμετωπίζουν την μη επαλήθευση των προσδοκιών τους βιώνοντας ένα πραγματικό σοκ σε ένα μη οικείο περιβάλλον.

54 Το μοντέλο της εκλογίκευσης (sense making model) Εστιάζει στην γνωστική διαδικασία που νεοεισερχόμενοι πρέπει να ενεργοποιήσουν για να ερμηνεύσουν και έτσι να «δώσουν» νόημα στις εκπλήξεις αντιμετωπίζουν στα πλαίσια των εργασιακών τους ανταλλαγών με τους «παλιούς», προσδιορίζοντας ή αναπροσδιορίζοντας το εργασιακό τους «script»

55 Το μοντέλο της μείωσης της αβεβαιότητας Οι νεοεισερχόμενοι επιθυμούν και προσπαθούν να μειώσουν την αβεβαιότητα που τους προκαλεί το νέο περιβάλλον και να αυξήσουν την πρόβλεψη των καθημερινών εργασιακών ανταλλαγών. Η προσπάθεια αυτή διαμορφώνεται μέσα από την αναζήτηση πολλών και διαφορετικών πληροφοριών

56 Το μοντέλο της θεσμοθετημένης κοινωνικοποίησης Εντάσσεται στα πλαίσια της ένταξης στο εργασιακό περιβάλλον και περιλαμβάνει έξι διαφορετικές τακτικές που εφαρμόζονται από τους νεοεισερχόμενους με γνώμονα τις πληροφορίες που λαμβάνουν από το εργασιακό περιβάλλον. Οι τακτικές αυτές είναι:

57 ΣυλλογικότηταΤυπικότηταΑλληλοδιαδοχήΤοποθέτησηΣυνέχεια Ανάληψη της εντολής του ρόλου

58 Newcomer Socialization Questionnaire (NSQ) Πρόκειται για το ερωτηματολόγιο που ελέγχει διαστάσεις της κοινωνικοποίησης των νεοεισερχομένων στον οργανισμό σε τρία επίπεδα: –Στο επίπεδο της οργάνωσης –Στο επίπεδο της ομάδας –Στο επίπεδο της επιτέλεσης του έργου

59 Η ΚΑΛΥΨΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΣΕ ΑΔ: ΜΙΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΕΠΙΤΕΛΕΣΗΣ ΕΡΓΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΘΕΣΗΣ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ: Η ΣΥΣΤΑΣΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

60 ΟΡΙΣΜΟΣ Ομάδα Εργασίας (ΟΕ): Πρόκειται για μια τυπική ομάδα μόνιμη ή περιστασιακή δύο και περισσοτέρων ατόμων που πραγματοποιούν συλλογικά ένα έργο λίγο ή πολύ σύνθετο αναλαμβάνοντας από κοινού την ευθύνη απέναντι στον οργανισμό που τους ανέθεσε τη συγκεκριμένη αρμοδιότητα (την ολοκλήρωση του έργου)

61 Χαρακτηριστικά Ομάδων Εργασίας (ΟΕ) Διαφοροποιημένες Εκτός ιεραρχίας Συγκεκριμένου έργου Αυτό- διαχειριζόμενες Αυτό-ρυθμιζόμενεςΗμιαυτόνομες Οι ομάδες εργασίας βελτιώνουν την ατομική αποδοτικότητα Βελτιώνουν τη συνολική απόδοση Εμποδίζουν την εργασιακή αλλοτρίωση (οργανωτική αποξένωση)

62 Παράγοντες που επηρεάζουν την βελτίωση της απόδοσης της ΟΕ Η «σημαντικότητα» του έργου Ο συντονισμός μεταξύ των ατόμων της ομάδας Τα δίκτυα επικοινωνίας στα πλαίσια της ομάδας εργασίας Τα κίνητρα των μελών

63 Η Σύσταση της Ομάδας Έργου Η επιλογή των μελών της Ομάδας Έργου: Τα μέλη της ομάδας πρέπει να διαθέτουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά για την αποτελεσματικότητά της. Το σημαντικότερο στοιχείο είναι η διαχείριση και ο τρόπος διάρθρωσης των ικανοτήτων των ατόμων που θα επιλεγούν την ομάδα έργου

64 Ο συνδυασμός των ικανοτήτων των μελών της ομάδας έργου Ο Προσθετικός συνδυασμός των ικανοτήτων μεταφράζεται από μια αναλογική απόδοση της ομάδας έργου Η απλή συνύπαρξη ικανοτήτων οδηγεί σε μειωμένη αποδοτικότητα της ομάδας έργου Ο «συνεργατικός» συνδυασμός μεταφράζεται από μια υψηλότερη αποδοτικότητα της ομάδας σε σύγκριση με τον προσθετικό συνδυασμό ικανοτήτων

65 Η προσέλκυση των μελών Από την εσωτερική αγορά εργασίας –Από το στενό κύκλο εργασίας (ίδιο φορέα του δημοσίου) –Από τον ευρύτερο κύκλο της εσωτερικής αγοράς (από άλλους δημόσιους φορείς) Από την εξωτερική αγορά εργασίας –Από τον ιδιωτικό τομέα της ελληνικής αγοράς –Από τη διεθνή αγορά

66 Πως γίνεται η επιλογή των μελών Με πόσα μέλη; Προσδιορισμός του άριστου αριθμού των μελών Με ποια χαρακτηριστικά; Ο ρόλος της διαφοροποίησης χαρακτηριστικών των μελών στην επιτυχία της ομάδας Με ποιες σχέσεις; Η διάρθρωση των καθημερινών σχέσεων ως στοιχείο επιλογής των μελών

67 Με ποια κριτήρια γίνεται η επιλογή του ηγέτη της ομάδας; Η αναγκαιότητα ενός τυπικού ηγέτη στην ομάδα Ποια προσόντα πρέπει να έχει ο ηγέτης Πως το «περιβάλλον» στο οποίο δημιουργείται η ομάδα επηρεάζει την επιλογή των μελών της; «Περιβάλλον» και επιτυχία της ομάδας

68 Η ενσωμάτωση των μελών και η λειτουργία της ομάδας Ο ρόλος του ηγέτη στην ενσωμάτωση των μελών Ο ρόλος της μορφής του έργου που θα πραγματοποιηθεί Η σημασία της «κουλτούρας» και των «εμπειριών» των μελών της ομάδας Οι διαστάσεις της «συνεργασίας» ή του «ανταγωνισμού» των μελών της ομάδας

69 Ο ρόλος του επιπέδου των ικανοτήτων – δεξιοτήτων των μελών ( απόκλιση – σύγκλιση) στην ενσωμάτωσή τους στην ομάδα Ο ρόλος του «περιβάλλοντος» της ομάδας στην ενσωμάτωση των μελών της Η σημασία της «ανταμοιβής» «επιβράβευσης» στην ενσωμάτωση και απόδοση των μελών Ο ρόλος της «αυτονομίας» της ομάδας στην ενσωμάτωση των μελών της