Επιχειρηματικότητα και Καινοτομία Ι Παρουσίαση Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης ΤΕΙ Λάρισας.

Παρουσίαση με θέμα: "Επιχειρηματικότητα και Καινοτομία Ι Παρουσίαση Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης ΤΕΙ Λάρισας."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Επιχειρηματικότητα και Καινοτομία Ι Παρουσίαση Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης ΤΕΙ Λάρισας.

2 Ανοικτά συστήματα καινοτομίας. Η ιδέα των ανοιχτών συστημάτων καινοτομίας προτάθηκε από τους Kline and Rosenberg (1987) που πρότειναν την ιδέα “του αλυσιδωτού προτύπου καινοτομίας” θέτοντας βρόγχους ανάδρασης μεταξύ των διαφόρων βημάτων στη διαδικασία της εμπορικής καινοτομίας, και πιο συγκεκριμένα στο γεγονός πως η έρευνα και η γνώση αλληλεπιδρούν με τη διαδικασία καινοτομίας σε κάθε στάδιο. Μια κριτική σύνδεση στην αλυσίδα της γνώσης απαρτίζεται από τις “κοινές πρακτικές”- ομάδες ειδικών και μέσα και έξω από μια εταιρεία οι οποίοι “μεταδίδουν και εφαρμόζουν νέα γνώση”.

3 Ανοικτά Συστήματα Καινοτομίας. Γνώση C=κεντρική αλυσίδα καινοτομίας K, R= Σύνδεσμοι μεταξύ γνώσης έρευνας και μονοπατιών επιστροφής D=απευθείας σύνδεσμος προς και από έρευνα I=Υποστήριξη επισ έρευνας μέσω δημιουργίας εργαλείων και διαδικασιών. Πιθανή αγορά Εφεύρεση και η παραγωγή αναλυτικού σχεδίου Αναλυτικός σχεδιασμός και έλεγχος Επασχεδια σμός και παραγωγή Διανομή και αγορά R R R R D K KK K C CC Έρευνα Ι

4 Δίκτυα καινοτομίας και κοινότητες γνώσης. Η έρευνα που βασίζεται στη συνεργασία και στην ομαδικότητα αποτελεί τώρα μαι διαδεδομένη μέθοδο για τη διεξαγωγή της θεμελιώδους επιστημονικής έρευνας σε πολλά πεδία. Ο όρος “συλλογική στρατηγική” είχε ανακαλυφθεί από τους Asley and Fombrun (1983) για να αναγνωρίσει της ανάγκη ανάγκη ανάπτυξης συλλογικών στρατηγικών οι οποίες λαμβάνουν υπόψη τις πολύπλοκες αλληλοεξαρτήσεις μεταξύ των εταιριών και άλλων παικτών στο οικονομικό περιβάλλον (Mintzberg et al. 1998, p. 255). To θέμα των ενδο-εταιρικών τεχνολογικών συμμαχιών έγινε το επίκεντρο για πιο εντατική μελέτη κατά την διάρκεια του 1980 δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στη στρατηγική φύση τέτοιων συνεργασιών παρά σε νομικές ή οικονομικές πλευρές.

5 Δίκτυα καινοτομίας και κοινότητες γνώσης. Η χαρτογράφηση συμμαχικών δικτύων υποδήλωνε πως οι εταιρείες γίνονταν πολύ περισσότερο ικανές για να αναπτύξουν τις δικές τους “στρατηγικές συμμαχίες” και πως ο ανταγωνισμός σε βιομηχανίες υψηλής τεχνολογίας αποκτούσε τον χαρακτήρα της ανταγωνιστικότητας μεταξύ των δικτύων των εταιρειών παρά μεταξύ των ατομικών εταιρειών (Gomes- Gasseres, 1994). Πολλοί συγγραφείς υποστηρίζουν πως οι “δια-συνοριακές ερευνητικές συνεργασίες” όπου ανομοιογενείς οργανισμοί συνεργάζονται σε κοινά ερευνητικά προγράμματα, αντιπροσωπεύουν ένα νέο τρόπο τεχνολογικής καινοτομίας. Στην πραγματικότητα αυτές οι συνεργασίες μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα αποτελούν οι ίδιες μια νέα οργανωτική μορφή για τη διαχείριση της καινοτομίας.

6 Δείκτες Μέτρησης Καινοτομίας σε Περιφερειακό και Εθνικό Επίπεδο. Δείκτες Παραγωγικού Συστήματος. Πληθυσμός Κατά Κεφαλή Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕΠ) Απασχόληση Ανεργία Απασχόληση ανά Τομέα Δραστηριότητας. Απασχόληση ανά Κατηγορία Δραστηριότητας. Εξαγωγές ανά Προιόν. Δείκτες Ανθρώπινου Δυναμικού Απασχολούμενοι με γνώσεις τριτοβάθμιας εκπαίδευσης (15 ετών και άνω) Ανθρώπινο δυναμικό επιστήμης και τεχνολογίας Προσωπικό έρευνας και ανάπτυξης.

7 Δείκτες Μέτρησης Καινοτομίας σε Περιφερειακό και Εθνικό Επίπεδο. Δείκτες Δημιουργίας γνώσης. Συνολικές δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης. Δαπάνες επιχειρήσεων για έρευνα και ανάπτυξη. Δαπάνες εκπαιδευτικών ιδρυμάτων για έρευνα και ανάπτυξη. Δαπάνες ερευνητικών κρατικών φορέων για έρευνα και ανάπτυξη. Αιτήσεις για χορήγηση διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας. Δείκτες ανάπτυξης καινοτομίας Νέες επιχειρήσεις ανά Κατηγορία Οικονομικής Δραστηριότητας. Καινοτόμες Επιχειρήσεις.

8 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. “ Είναι η δημιουργία βιώσιμων, επικερδών και κλιμακωτών επιχειρήσεων οι οποίες δημιουργούν δίκτυα καινοτομίας και συστάδες γνώσης που αυτό- αναπαράγονται, αλληλοσυμπληρώνονται και αλληλοενισχύονται προσφέροντας τελικά τη λεγόμενη Εύρωστη Ανταγωνιστικότητα. (Carayannis, 2009. 2010) Ως Εύρωστη Ανταγωνιστικότητα νοείται η “ οικονομική κατάσταση και εξέλιξη που προσφέρει συστηματικά και δικαιολογημένα “αθέμιτα” πλεονεκτήματα στα μέλη της οικονομίας και βασίζεται σε δημόσιους ή ιδιωτικούς οργανισμούς με χαμηλή, μεσαία και υψηλή τεχνολογία, που αλληλοσυμπληρώνονται και αλληλοενισχύονται (Κυβερνητικοί φορείς, ιδιωτικές εταιρείες, πανεπιστήμια και μη κυβερνητικές οργανώσεις).

9 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. Βασικοί παράγοντες για μια βιώσιμη επιχειρηματικότητα, η οποία αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους στυλοβάτες της εύρωστης ανταγωνιστικότητας, όπως συζητείται νωρίτερα. Στο παρακάτω σχήμα βλέπουμε την στρατηγική ολοκλήρωση των επιχειρηματικών ιδιοτήτων (χαρακτήρας, πολιτισμός, και χάρισμα) των επιχειρηματικών δεξιοτήτων (επικοινωνία, πειστικότητα, συντονισμός) καθώς επίσης και των ουσιαστικών συστατικών της συνεχούς και βιώσιμης καινοτομίας (συνειδητοποίηση, διαθεσιμότητα, δυνατότητα πρόσβασης και δυνατότητα αγοράς). Η έλλειψη αυτών των παραγόντων συνιστά αποτυχία.

10 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. Εύρωστη ανταγωνιστικότητα Βιώσιμη επιχειρηματικότητα Πολιτισμός Συνεργασία Χαρακτήρας Χάρισμα Οικονομικά προσιτό ΕισαγωγήΕπικοινωνία Επίγνωση Προσβασι μότητα Διαθεσιμότητα

11 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. Ο Schumpeter καθιστά σαφείς τέσσερις τύπους δυναμικής εξέλιξης των επιχειρήσεων δηλ ο κύκλος ζωής της γέννησης, του θανάτου και της ανανέωσης των επιχειρήσεων σύμφωνα με τον Schumpeter- αλλά και η καταστροφική δημιουργία, η δημιουργική δημιουργία και η καταστροφική καταστροφή. Η καταστροφική δημιουργία αντιπροσωπεύει τη μη αειφόρο αντικατάσταση των επιχειρήσεων, η δημιουργική δημιουργία αντικατροπτίζει την έντονη και επομένως σύντομη και λιγότερο αειφόρο μορφή της δημιουργίας επιχειρήσεων και η καταστροφική καταστροφή συμβολίζει το τέλος ενός συγκεκριμένου τεχνολογικού μοντέλου και μαζί με αυτό, το τέλος της επιχείρησης που αντιπροσωπεύει την εν λόγω τεχνολογία και είναι δέσμια αυτής λόγω π.χ. Μεταβαλλόμενου κόστους, φραγμούς εξόδου ή της επιρροής που δέχεται από ισχυρά πρότυπα και κληροδοτημένες τεχνολογίες.

12 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. Όπως διαμορφώνεται ανωτέρω, το “μονοπάτι επιχειρηματικής σταδιοδρομίας” για ένα άτομο μπορεί να αποσυντεθεί σε πέντε μοναδικά στάδια. Ίδρυση. Η δημιουργία και η ενίσχυση “επιχειρηματικών αξιών” και για το άτομο και για την κοινωνία συνολικά. Αφύπνιση. Το άτομο έρχεται αντιμέτωπο με το επιχειρηματικό πνεύμα ως πραγματοποιήσιμη εναλλακτική σε άλλες μορφές πορειών σταδιοδρομίας. Ειδίκευση. Οι αρχικές δεξιότητες απαραίτητες για την επιχειρησιακή δημιουργία αποκτώνται. Το άτομο προσδιορίζεται ως “επιχειρηματικό”. Δημιουργία. Το άτομο κινείται από τη γνώση και τη μάθηση προς τη δράση. Η δημιουργία μιας επιχείρησης ή άλλης αξιοποίησης (π.χ. Εσωτερική επιχειρηματικότητα) των επιχειρηματικών δεξιοτήτων επιτυγχάνονται. Ωρίμανση. Το άτομο χτίζει επάνω στην εμπειρία του και προωθεί τη σταδιοδρομία του μέσω της βασισμένης στη γνώση ανάπτυξη και της δικτύωσης, καθώς επίσης και μέσω της εξωτερικής επικύρωσης και αξιοποίησης της επιλεγμένης σταδιοδρομίας του.

13 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. Ένα πρόσθετο χαρακτηριστικό γνώρισμα του διαγράμματος είναι ο μηχανισμός ενίσχυσης/ανάδρασης. Αυτός ο μηχανισμός υπογραμμίζει το γεγονός ότι υπάρχει μια σταθερή αλληλεπίδραση μεταξύ του επιχειρηματία και του περιβάλλοντος του και ότι αυτή η αλληλεπίδραση είναι χρονική στις ομάδες. Έτσι για παράδειγμα, υπάρχει μια αλληλεπίδραση μεταξύ των “ώριμων” επιχειρηματιών και των νέων πιθανών επιχειρηματιών.

14 Βιώσιμη Επιχειρηματικότητα. ΔράσηΕπίπεδοΣτόχοιΜέθοδοι Διδασκαλίας ΕυαισθητοποίησηΠρωτοβάθμιο Δευτεροβάθμιο Πανεπιστήμιο Δημιουργία αυτονομίας και πρωτοβουλίας. Απάντηση, γιατί να γίνω επιχειρηματιάς? Μικρο-προγράμματα, μελέτες περίπτωσης, συνεντεύξεις με επιχε, βιομηχανικές προσομοιώσεις, διαγωνισμοί επιχ σχεδίων. ΕξειδίκευσηΔευτεροβάθμιο Πανεπιστήμιο Κατανόηση της ποικιλομορφίας της επιχειρηματικότητας. Απάντηση στην ερώτηση Τι πρέπει να κάνω γι να γίνω επιτυχημένος επιχειρηματίας. Ειδικευμένα μαθήματα αληθινά παραδείγματα περιπτώσεων, προγράμματα επιχειρήσεων. ΠειραματισμόςΔευτεροβάθμιο Πανεπιστήμιο Δώστε την άδεια στους μαθητές να δουλέψουν σε δικά τους προγράμματα ή ανενεργά εσωτερικά εταιρικά έργα. Πραγματοποίηση ενός προγράμματος.

15 Ενδιαφέροντα του επιχειρηματία. Ανάληψη κινδύνου. Το άτομο είναι αποθαρρυμένο από την ανάληψη κινδύνων. Τα άρθρα του Hofstede προτείνουν ότι ο Γαλλικός πολιτισμός αποφεύγει τον κίνδυνο. Οπως δηλώνει ο Marc Giget “ η ανάληψη ρίσκου από τον επιχειρηματία, ο οποίος είναι σίγουρα αφελώς αισιόδοξος, αποθαρρύνεται από την οικογένεια και το κοινωνικό του περιβάλλον” Αποτυχία. Συχνά η αποτυχία απαιτείται για την επιτυχία. Εάν κάποιος επιθυμεί να πετύχει, κάποιος πρέπει να είναι έτοιμος να αποτύχει. Η έλλειψη αποδοχής της αποτυχίας εμποδίζει τα άτομα απο το να γίνουν επιχειρηματίες. Το κόστος ευκαιρίας της δημιουργίας θέσεων εργασίας περιλαμβάνει την αναμενόμενη μειωμένη μελλοντική ροή εισοδήματος, σε περίπτωση αποτυχίας.

16 Ενδιαφέροντα του Επιχειρηματία. Κίνητρο. Οι περισσότεροι επιχειρηματίες είναι πολύ προσανατολισμένοι προς την επίτευξη στόχου. Αυτό σημαίνει ότι δεν είναι παρακινημένοι εξωγενώς αλλά εσωτερικά. Αυτό το είδος κινήτρου επικρατεί στις ΗΠΑ και τον Καναδά όπου τονίζεται η μεμονωμένη ολοκλήρωση. Οι Γάλλοι και Μεσογειακοί λαοί σκέφτονται την ομάδα και τον κοινωνικό περίγυρο. Εμπιστοσύνη και σχέσεις. Schindler and Thomas αναφέρουν πέντε διαστάσεις εμπιστοσύνης στο έργο. Ακεραιότητα. Τιμιότητα και ειλικρίνεια. Ανταγωνισμός. Τεχνικές και διαπροσωπικές δεξιότητες γνώσης. Συνέπεια. Αξιοπιστία, προβλεψιμότητα και καλή κρίση για την αντιμετώπιση καταστάσεων. Πίστη. Θέληση για προστασία ενός ατόμου. Άνοιγμα. Προθυμία για την ελεύθερη ανταλλαγή ιδεών και πληροφοριών.

17 Η πρώτη Καμπύλη. Ομάδα βελτίωσης του προϊόντος στην παρούσα φάση. Η ομάδα βελτίωσης του προϊόντος στην παρούσα φάση, θα πρέπει να θέσει ορισμένα θεμελιώδη ερωτήματα που αφορούν τους πελάτες και τους ανταγωνιστές της εταιρίας. Όπως Ποιοί είναι οι πελάτες μας και γιατί αγοράζουν από εμάς. Πως αλλάζουν οι ανάγκες των πελατών μας και πως μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτές τις αλλαγές προς οφελός μας Πως μπορούμε να ενδυναμώσουμε τις σχέσεις μας με τους βασικούς μας πελάτες, προμηθευτές και συνεργάτες. Θα μπορούσαν οι πελάτες μας να σταματήσουν να αγοράζουν από την εταιρία μας και πως θα μπορούσαν να το κάνουν αυτό. Ποίοι είναι οι ανταγωνιστές μας και γιατί οι πελάτες τους προτιμούν από εμάς. Πως αλλάζει το περιβάλλον της βιομηχανίας ή της επιχείρησης και πως μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτές τις αλλαγές προς οφελός μας.

18 Η δεύτερη Καμπύλη. Η ομάδα σχεδιασμού θα κοιτάξει το μέλλον, θα πρέπει να έχει κατά νού ορισμένα ερωτήματα με τους πελάτες, τον ανταγωνισμό και την εταιρεία. Θα εξυπηρετούμε τους ίδιους πελάτες στο μέλλον. Εάν όχι, αυτοί θα είναι διαφορετικοί. Με ποίους τρόπους θα πλησιάσουμε αυριανούς πελάτες. Ποία θα είναι η βάση του ανταγωνισμού, θα είναι μια συνεχής καινοτομία, για παράδειγμα ή θα είναι μια μηχανή μαζικής παραγωγής πελατών. Πως θα καταστήσουμε βέβαιο ότι η βιομηχανία θα εξελίσσεται προς οφελός μας. Τι είδους στρατηγικές δυνατότητες ή συνεργασίες πρέπει να χτίσουμε για να είναι σίγουρη όχι μόνο η επιβιώση μας αλλά και η κυριαρχία μας στην αγορά.

19 Τέσσερις τύποι μάνατζερς. Οι παραγωγοί (producers). Είναι οι άνθρωποι που βοηθούν να γίνει μια δουλεία. Οι καλοί παραγωγοί συνήθως έχουν εκτεταμένες τεχνικές ικανότητες στον τομέα τους. Οι διευθυντές (administrators). Είναι εφαρμοστές, εκείνοι δηλαδή που γνωρίζουν πως να σχεδιάζουν, να οργανώνουν και να ελέγχουν τη δουλεία. Οι επιχειρηματίες (enterpreneurs). Είναι οι επιχειρηματίες καινοτόμοι που μπορούν να δουν στο μέλλον και να διακρίνουν τι πρέπει να γίνει αλλά και να πληροφορήσουν σωστά τους άλλους. Οι παρακινητές (integrators) Είναι αυτοί που γνωρίζουν πως θα παρακινηθούν και θα δραστηριοποιήσουν τους άλλους. Μπορούν να μετατρέψουν τους ατομικούς στόχους σε στόχους της ομάδας.

20 Παραδείγματα. Η περίπτωση της Apple. Steve Jobs, Ιδρυτής της Apple σκέφτεται σύμφωνα με την δεύτερη καμπύλη. Ένας καινούργιος επιχειρηματίας που πάντα βλέπει προς το μέλλον. Καθώς η Apple μεγάλωνε όμως, ξεπέρασε τον ανεπίσημο τρόπο λειτουργίας και απαιτούσε έναν πιο συστηματικό τρόπο σαν αυτόν της πρώτης καμπύλης. Ο John Sculley ήρθε για να καθιερώσει αυτόν τον αναγκαίο τρόπο σκέψης. Ο Jobs and Sculley συνεργαζόταν αρμονικά, αλλά κάποια στιγμή οι διαφορετικές προσωπικότητες συγκρούστηκαν. Οι Διευθυντές της Apple επέλεξαν να υποστηρίξουν τον Sculley. O steve Jobs συνέχισε να βλέπει το μέλλον για άλλες ευκαιρίες. Μερικά από μερικά δύσκολα χρόνια ο Jobs ίδρυσε την εταιρεία υπολογιστών σχεδίασης Pixar η οποία δημιούργησε την επιτυχημένη ταινία Toy Story. H Περίπτωση της Disney. Η επάνοδος της Disney ως μια ισχυρή εταιρία μπορεί να αποδοθεί στην συμμαχία ανάμεσα στον πρόεδρο Miachel Eisner and Frank Wells. O Eisner σκεφτόταν σύμφωνα με τη δεύτερη καμπύλη ενώ ο Wells παρουσίαζε την δυναμική της πρώτης καμπύλης. Καθώς ο Eisner οδήγησε επιτυχημένα την Disney σε νέους δρόμους και νέες αγορές, ο Wells σχεδίασε εκ νέου τα συστήματα για να υποστηρίξει αυτές τις αλλαγές.