Μ. Καλογεροπούλου, RN, MSc, PhD

Παρουσίαση με θέμα: "Μ. Καλογεροπούλου, RN, MSc, PhD"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Μ. Καλογεροπούλου, RN, MSc, PhD
Βασικές Αρχές Διοίκησης Διαχείρισης (Management) Υπηρεσιών Υγείας Μ. Καλογεροπούλου, RN, MSc, PhD

2 Διοίκηση ενός οργανισμού

3 Τι είναι οργανισμός Μια ομάδα από δύο ή περισσότερους ανθρώπους που εργάζονται για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού, σύμφωνα με κάποιες καθιερωμένες σχέσεις

4 Στοιχεία οργανισμού Οι άνθρωποι από τους οποίους αποτελείται
Η χρονική διάρκεια λειτουργίας του Τα σύνορά του Η διαίρεση του έργου του Οι σκοποί που επιδιώκει Οι άνθρωποι από τους οποίους αποτελείται Στοιχεία οργανισμού

5 Χαρακτηριστικά οργανισμού
Οι σχέσεις εξουσίας συνδέουν τις επιμέρους θέσεις εργασίας. Ο βαθμός συγκέντρωσης: το επίπεδο (κεντρικό ή περιφερικό) λήψης των αποφάσεων. Ο βαθμός τυποποίησης: η μορφή (προφορική ή γραπτή) των κανόνων, των οδηγιών και των διαδικασιών λειτουργίας, σχεδιασμού και ελέγχου. Ο βαθμός ολοκλήρωσης: η ενοποίηση και ο συντονισμός των επιμέρους καθηκόντων, των διαδικασιών και των τμημάτων. Ο βαθμός πολυπλοκότητας: ο αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων και των εξειδικευμένων θέσεων ή τμημάτων, και η γεωγραφική διασπορά των δραστηριοτήτων. Ο βαθμός εξειδίκευσης: η διαίρεση του συνολικού έργου σε επιμέρους διαδικασίες και καθήκοντα.

6 Τι είναι διοίκηση Ο συντονισμός και η εναρμόνιση/ενοποίηση όλων των παραγωγικών πόρων (ανθρώπινων, υλικών, τεχνικών) για να επιτευχθούν συγκεκριμένα αποτελέσματα (Κανελλόπουλος, 1994) Η μεθοδική προσπάθεια προγραμματισμού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου δραστηριοτήτων για την επιτυχία δεδομένων σκοπών (Σαΐτης, 1992) Η διαδικασία συντονισμού ανθρώπων και άλλων πηγών με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού (Pride, Hughes, Kapoor, 1996) Η διαδικασία της επίτευξης των στόχων ενός οργανισμού, με τη χρήση και αξιοποίηση των ανθρώπινων και άλλων πόρων του οργανισμού

7 Βασικές θεωρίες διοίκησης
Κλασική προσέγγιση-επιστημονική διοίκηση Προσέγγιση της συμπεριφοράς-ανθρώπινων σχέσεων Προσέγγιση της διοικητικής επιστήμης- επιχειρησιακή έρευνα Συστημική προσέγγιση-θεωρία των συστημάτων

8 Κλασική προσέγγιση Frederick Taylor
Εξειδίκευση εργαζομένων, σύνδεση αμοιβής με παραγωγικότητα Αντικατάσταση των εμπειρικών κανόνων με την οργανωμένη γνώση που προσφέρει η επιστήμη. Επίτευξη αρμονίας στην ομαδική δράση, αντί για ασυμφωνία. Επίτευξη συνεργασίας των ανθρώπων, αντί για τον χαώδη ατομικισμό. Εργασία με τελικό σκοπό τη μέγιστη απόδοση. Ανάπτυξη των εργαζομένων στη μεγαλύτερη δυνατή έκταση για προσωπική ευημερία, αλλά και για την ευημερία της εταιρίας.

9 Κλασική προσέγγιση Henry Gantt Henry Fayol
Διαγράμματα περιγραφής εργασιών σε σχέση με το χρόνο Henry Fayol Περιέγραψε τα βασικά στοιχεία της διοίκησης (σχεδιασμός, οργάνωση, καθοδήγηση, έλεγχος)

10 Προσέγγιση της συμπεριφοράς-ανθρώπινων σχέσεων
Elton Mayo Σχέση μεταξύ παραγωγικότητας και φυσικών συνθηκών εργασίας (φωτισμός, θερμοκρασία) Άμεση σχέση εργαζομένων με τους υπεύθυνους, μείωση αποξένωσης από τη δουλειά και το χώρο εργασίας, αύξηση παραγωγικότητας.

11 Προσέγγιση διοικητικής επιστήμης-επιχειρησιακή έρευνα
Αποτελεσματική λήψη αποφάσεων Αξιολόγηση προβλήματος-ανάπτυξη εναλλακτικών τρόπων αντιμετώπισης, έλεγχος αποτελεσματικότητας των εναλλακτικών λύσεων, επιλογή και εφαρμογή της πλέον ενδεδειγμένης.

12 Συστημική προσέγγιση-θεωρία των συστημάτων
Οργανωτικό σύστημα που αποτελείται από αλληλεξαρτώμενα μέρη (άτομα, διαδικασίες, προϊόντα) που συνεργάζονται από για έναν κοινό σκοπό. Τα συμπεράσματα α) των «κλασικών» του μάνατζμεντ για την παραγωγικότητα, β) της προσέγγισης της συμπεριφοράς για το ρόλο των ανθρώπινων σχέσεων και γ) του επιστημονικού τρόπου διοίκησης για τη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων χρησιμοποιούνται σε μια συστημική προσέγγιση διοίκησης.

13 Λειτουργίες διοίκησης
Προγραμματισμός/Σχεδιασμός: η λειτουργία που θέτει τις βασικές κατευθύνσεις και σκοπούς στον οργανισμό και διαμορφώνει ένα αρχικό πλάνο προσέγγισής τους. Οργάνωση: η διαδικασία καθορισμού εκείνων των δραστηριοτήτων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των σκοπών, της ομαδοποίησής τους, της ανάθεσής τους σε άτομα ή ομάδες και της διαμόρφωσης βαθμίδων εξουσίας. Διεύθυνση/Καθοδήγηση: η διαδικασία εποπτείας και καθοδήγησης των υφισταμένων για την επίτευξη των σκοπών. Έλεγχος: η διαδικασία αξιολόγησης και εποπτείας των υφισταμένων για την εξασφάλισης τήρησης των σχεδίων. Σχεδιασμός Έλεγχος Διεύθυνση Οργάνωση Ανασκόπηση και τροποποίηση

14 Δεξιότητες μάνατζερ Τεχνικές δεξιότητες: δεξιότητες που απαιτούνται για την ολοκλήρωση εξειδικευμένης εργασίας και προϋποθέτουν εξειδικευμένη γνώση. Διαπροσωπικές δεξιότητες: δεξιότητες που απαιτούνται για την οργάνωση, κατανόηση, καθοδήγηση, παρακίνηση, συνεργασία και συντονισμό άλλων ατόμων. Δεξιότητες αφηρημένης σκέψης και συνολικής θεώρησης: δεξιότητες που απαιτούνται για την αντίληψη του οργανισμού σαν ολότητα και την κατανόηση της λειτουργίας του και της σχέσης του με το περιβάλλον. Ανώτερο επίπεδο Μέσο επίπεδο Κατώτερο επίπεδο Δεξιότητες συνολικής θεώρησης Διαπροσωπικές δεξιότητες Τεχνικές δεξιότητες

15 Οργανισμοί και υπηρεσίες υγείας

16 Υπηρεσίες υγείας Περιλαμβάνουν το σύνολο των υπηρεσιών, με τις οποίες παρέχονται ιατρικές φροντίδες, προληπτικές και θεραπευτικές καθώς και τους μηχανισμούς παραγωγής και διανομής αυτών Χαρακτηριστικά: διαθεσιμότητα, δυνατότητα προσπέλασης, συνέχεια προσφοράς τους, αποδοχή από τους πολίτες. Επίπεδα περίθαλψης: Πρωτοβάθμιο: προσφέρεται από ιατρεία, κέντρα υγείας, εξωτερικά ιατρεία νοσοκομεία, πολυϊατρεία ασφαλιστικού οργανισμού και απευθύνεται σε πληθυσμό ατόμων. Δευτεροβάθμιο: προσφέρεται από γιατρούς βασικών ειδικοτήτων των νοσοκομείων (τοπικών ή νομαρχιακών, που απευθύνονται σε πληθυσμό ατόμων) και καλύπτει βασικά προβλήματα υγείας. Τριτοβάθμιο: προσφέρεται από γιατρούς περιφερειακών νοσοκομείων και καλύπτει σύνθετα και εξειδικευμένα προβλήματα υγείας και απευθύνεται σε πληθυσμό ατόμων. Διακρίνονται σε εξωνοσοκομειακές και νοσοκομειακές υπηρεσίες

17 Ιδιαιτερότητες διοίκησης οργανισμών υγείας
Αυξημένη κρατική παρέμβαση Αδυναμία του ασθενή να λάβει ο ίδιος αποφάσεις Ένταση της εργασίας Ένταση της οργάνωσης και διαχείρισης Τρόπος επιμερισμού εξουσίας και ευθύνης

18 Διοίκηση Οργανισμού Υγείας

19 Λειτουργίες οργάνωσης και διοίκησης οργανισμού υγείας
Συντονισμός λειτουργιών Λειτουργίες οργάνωσης και διοίκησης οργανισμού Υγείας Έλεγχος Προγραμματισμός Καθορισμός οργανωτικής δομής Σχεδιασμός θέσεων εργασίας και στελέχωσή τους Διεύθυνση, ηγεσία

20 Ο Προγραμματισμός

21 Προγραμματισμός στο χώρο της υγείας
Σημαντικός εξαιτίας: Φύσης αγαθού υγείας Ιδιομορφίας απειλής ασθένειας Μεταβολών περιβάλλοντος οργανισμών υγείας Στενότητας πόρων και συνεχούς αύξησης κόστους υπηρεσιών

22 Προγραμματισμός Διαδικασία καθορισμού των αντικειμενικών σκοπών και μεθόδων-τρόπων προσέγγισής τους Σημαντικός ο προγραμματισμός εξαιτίας: Φύσης αγαθού υγείας Ιδιομορφίας απειλής ασθένειας Μεταβολών περιβάλλοντος οργανισμών υγείας Στενότητας πόρων και συνεχούς αύξησης κόστους υπηρεσιών Τύποι προγραμματισμού Λειτουργικός ή τακτικός προγραμματισμός: βραχυπρόθεσμος, εφαρμόζεται στο κατώτερο επίπεδο, έχει άμεση σχέση με τις καθημερινές λειτουργίες του οργανισμού Στρατηγικός προγραμματισμός: μακροχρόνιος, εφαρμόζεται από το ανώτερο επίπεδο, δεν εστιάζει στις επιμέρους λειτουργίες του οργανισμού αλλά στο σύνολό του

23 Διαδικασία προγραμματισμού
Καθορισμός αντικειμενικών σκοπών Ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων για την επίτευξη των σκοπών Διερεύνηση των συνθηκών και προϋποθέσεων για κάθε λύση Αξιολόγηση των εναλλακτικών προτάσεων Επιλογή της καλύτερης δυνατής εναλλακτικής λύσης Διαμόρφωση επιμέρους σχεδίων για την επίτευξη του τελικού σκοπού Εφαρμογή σχεδίων Καθορισμός σκοπών Ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων Διερεύνηση συνθηκών Αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων Επιλογή λύσης Διαμόρφωση σχεδίων Εφαρμογή σχεδίων Οργάνωση, καθοδήγηση, έλεγχος

24 Φάσεις κατάρτισης προϋπολογισμού
Προϋπολογισμός Φάσεις κατάρτισης προϋπολογισμού Εκτέλεση Έγκριση Διαμόρφωση καθορισμός στόχων συγκέντρωση των απαραίτητων οικονομικών και στατιστικών στοιχείων ανάλυση στοιχείων αξιολόγηση δαπανών και εσόδων αναθεώρηση και αξιολόγηση του προϋπολογισμού, αν ενδείκνυται κατάρτιση των προϋπολογισμών των μονάδων υποβολή τους προς έγκριση ενοποίηση των προϋπολογισμών των επιμέρους μονάδων υποβολή στο συμβούλιο των προϋπολογισμών και στο διοικητικό συμβούλιο του οργανισμού

25 Προγραμματισμός στελέχωσης
Αριθμός και σύνθεση επαγγελματιών Υγείας Πολιτικές και πρακτικές προσωπικού Αποστολή, όραμα και στόχοι του οργανισμού Υγείας Αλλαγή χαρακτηριστικών ασθενών Τρόπος αντίδρασης σε έκτακτα περιστατικά Διάταξη κτιριακών εγκαταστάσεων ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

26 Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού
Απαραίτητος διότι: Η αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στους οργανισμούς (π.χ. υγείας) είναι εντατική Το κόστος απασχόλησης είναι υψηλό Απαιτείται μακροχρόνια εκπαίδευση πριν την ένταξη των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία Η αποδοτικότητα των οργανισμών απαιτεί προγενέστερες αποφάσεις

27 Η Οργάνωση

28 Ο προγραμματισμός ορίζει τι θα γίνει και η οργάνωση πως θα γίνει
Οργάνωση Διαδικασία που καθορίζει τον ρόλο που κάθε εργαζόμενος θα έχει στον οργανισμό καθώς και τους κανόνες μέσα στους οποίους θα γίνεται κάθε δραστηριότητα Η διαδικασία κατά την οποία σε κάθε εργαζόμενο ανατίθεται συγκεκριμένο έργο Ο προγραμματισμός ορίζει τι θα γίνει και η οργάνωση πως θα γίνει

29 Διαδικασία οργάνωσης Καθορισμός συγκεκριμένων εργασιών για την επίτευξη των στόχων Καθορισμός γενικών δραστηριοτήτων-ομαδοποίηση εργασιών Στελέχωση θέσεων με το κατάλληλο προσωπικό Δημιουργία οργανωτικής δομής και καθορισμός σχέσεων εξουσίας Αξιολόγηση-επανατροφοδότηση Καθορισμός εργασιών Καθορισμός δραστηριοτήτων Στελέχωση Δημιουργία οργανωτικού πλαισίου Ανατροφοδότηση

30 Εξειδίκευση Διαδικασία καθορισμού αρμοδιοτήτων και καθηκόντων κάθε εργαζομένου στον οργανισμό Πλεονεκτήματα: Αύξηση παραγωγικότητας Εντατικότερη χρησιμοποίηση του εξοπλισμού Αξιοποίηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού Ευκολία εποπτείας Μειονεκτήματα: Μονότονη, ανιαρή εργασία Αποξένωση Κούραση, απροσεξία

31 Οριζόντια εξειδίκευση
Τύποι εξειδίκευσης Οριζόντια εξειδίκευση Αναφέρεται στο εύρος της ποικιλίας των καθηκόντων που περιλαμβάνει μια θέση εργασίας Μπορεί να μετρηθεί με αριθμό επαναλήψεων της εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης εργασίας σε συγκεκριμένο χρόνο Όσο μεγαλύτερη η ποικιλία των καθηκόντων τόσο μικρότερη η οριζόντια εξειδίκευση Κάθετη εξειδίκευση Αναφέρεται στη διακριτική ευχέρεια ή τον έλεγχο ή το δικαίωμα για λήψη αποφάσεων Όσο περιορισμένο είναι αυτό το δικαίωμα τόσο μεγαλύτερη η κάθετη εξειδίκευση Η εξειδίκευση καθορίζει τις αρμοδιότητες και την εργασία που αναλαμβάνει το κάθε μέλος του οργανισμού. Παρότι η εξειδίκευση αποτελεί αναγκαιότητα για τους σύγχρονους οργανισμούς και συνοδεύεται από πολλά πλεονεκτήματα (π.χ. υψηλό επίπεδο γνώσης και δεξιοτεχνίας, ευκολότερος έλεγχος από τη διοίκηση, μείωση των κενών χρόνων από εναλλαγές εργασίας) έχει υποστεί σημαντική κριτική κυρίως για τη μειωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων εξαιτίας των συχνών επαναλήψεων και της ρουτίνας της εργασίας. Η εξειδίκευση διαφέρει τόσο από την ποικιλία των καθηκόντων που χαρακτηρίζει μία συγκεκριμένη θέση εργασίας (οριζόντια εξειδίκευση) όσο και από το δικαίωμα για τη λήψη αποφάσεων, την ενθάρρυνση της προσωπικής συμβολής, τις ευκαιρίες για προσωπικά επιτεύγματα και την αύξηση της ευθύνης και της εξουσίας (κάθετη εξειδίκευση). Οι θέσεις των ανώτερων ιεραρχικά επιπέδων (π.χ. μάνατζερ) συνήθως χαρακτηρίζονται από μεγάλη ποικιλία καθηκόντων και επομένως μικρό αριθμό επαναλήψεων εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης εργασίας (χαμηλή οριζόντια εξειδίκευση) και μεγάλες δυνατότητες για λήψη πρωτοβουλιών και αποφάσεων (χαμηλή κάθετη εξειδίκευση). (Μπουραντάς, 2002).

32 Οριζόντια Εξειδίκευση
Τύποι εξειδίκευσης Οριζόντια Εξειδίκευση Υψηλή Χαμηλή Υψηλή Κάθετη Εξειδίκευση Χαμηλή Ανειδίκευτες θέσεις εργασίας ρουτίνας Θέσεις χαμηλών ιεραρχικών επιπέδων Θέσεις ειδικών, τεχνικών επιστημόνων Θέσεις ανώτερων ιεραρχικών επιπέδων

33 Πλεονεκτήματα εξειδίκευσης
Απόκτηση δεξιοτεχνίας σε σύντομο χρονικό διάστημα Μείωση κενών χρόνων για να περάσει ο εργαζόμενος από μία εργασία σε μία άλλη Εύκολη και «φθηνή» εκπαίδευση εργαζομένων Χαμηλό κόστος εργατικού δυναμικού λόγω μικρών απαιτήσεων εργασίας Πιο εύκολος ο έλεγχος από τη διοίκηση Smith A. & Taylor F. Δ. Καϊτελίδου

34 Μειονεκτήματα εξειδίκευσης
Μαρξ, Ουμανιστές: μεγαλύτερη εκμετάλλευση, αλλοτρίωση και χαμηλή ποιότητα ζωής των εργαζομένων Έρευνες στο χώρο της ανθρώπινης συμπεριφοράς: συνδέεται αρνητικά με την ικανοποίηση και τη διάθεση των εργαζομένων για απόδοση (ρουτίνα εργασίας, μείωση αυτονομίας εργαζόμενου) Δ. Καϊτελίδου

35 Εναλλαγή θέσεων εργασίας
Οι εργαζόμενοι κατά τακτά χρονικά διαστήματα αλλάζουν θέσεις εργασίας Η εναλλαγή θέσεων εργασίας δεν επηρεάζει το βαθμό εξειδίκευσης τους. Περιορίζει τη μονοτονία των εργαζόμενων & δίνει την ευκαιρία να αναπτύξουν γνώσεις και δεξιότητες καθώς και να αντιληφθούν μεγάλο μέρος της παραγωγικής διαδικασίας Εργαζόμενος Α Θέση 1 Προϊόν Εισροές Θέση 2 Θέση 3 Β Γ Εναλλαγή Δ. Καϊτελίδου

36 Εμπλουτισμός εργασίας
Οριζόντιος εμπλουτισμός: αύξηση των εργασιών ή των καθηκόντων μιας θέσης (μείωση του αριθμού των επαναλήψεων) - αίσθηση δημιουργίας Κάθετος εμπλουτισμός: δικαίωμα λήψης αποφάσεων από τους εργαζόμενους και αυτονομία (Herzberg F.) Σύμφωνα με τη θεωρία του F. Herzberg, για τον εμπλουτισμό της εργασίας,, η αύξηση της ποικιλίας των καθηκόντων που μπορεί να επιτευχθεί με τη συμμετοχή του εργαζόμενου σε περισσότερα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας και την αποφυγή επαναλήψεων (οριζόντιος εμπλουτισμός) αλλά και με τις αυξημένες δυνατότητες λήψης αποφάσεων και προσωπικής συμβολής (κάθετος εμπλουτισμός), η εργασία γίνεται περισσότερο ελκυστική για τον εργαζόμενο, αφού συμβάλλει ενεργά στον προγραμματισμό, οργάνωση και έλεγχό της. Σύμφωνα με τον Herzberg, η εφαρμογή και των δύο ειδών εμπλουτισμού της εργασίας (οριζόντιου και κάθετου) είναι ιδιαίτερα σημαντική, με ισχυρότερο υποκινητικό παράγοντα, τον κάθετο. Δ. Καϊτελίδου

37 Εμπλουτισμός εργασίας
Ο εμπλουτισμός (αυτονομία, ποικιλία καθηκόντων, αίσθημα σημαντικότητας και πληροφόρηση σχετικά με τα αποτελέσματα - feedback) επιδρούν θετικά στην ικανοποίηση, παρακίνηση και απόδοση εργαζομένων με έντονες ανάγκες ανάπτυξης. Αντίθετα, δεν υπάρχει αποτέλεσμα σε εργαζόμενους με κατώτερες ανάγκες (κατά Maslow) Έρευνες Hackman & Oldham, Work Psychology Institute, Tavistock Institute Δ. Καϊτελίδου

38 Εύρος ελέγχου-ιεραρχικά επίπεδα
Εύρος διοίκησης: ο αριθμός των θέσεων εργασίας, για τη διοίκηση των οποίων δημιουργείται μία θέση διοικητικής ευθύνης Καθορισμός εύρους = σημαντικός διότι: α) Κάθε προϊστάμενος μπορεί να διοικήσει ένα περιορισμένο αριθμό υφισταμένων β) Το εύρος της διοίκησης συνδέεται αντίστροφα με τον αριθμό των ιεραρχικών επιπέδων και συνεπώς καθορίζει τη μορφή της ιεραρχικής δομής του οργανισμού Η έννοια αυτή περιγράφει την έκταση του ελέγχου που κατέχει κάποιος προϊστάμενος και επί της ουσίας αναφέρεται στον αριθμό των υφισταμένων που ελέγχεται από έναν προϊστάμενο. Παρά τις πολλές έρευνες που έχουν διεξαχθεί για τον σαφή καθορισμό του βέλτιστου εύρους ελέγχου σε έναν οργανισμό, φαίνεται ότι δεν υπάρχει «χρυσός κανόνας» και αυτό σχετίζεται με τον αυξημένο αριθμό παραγόντων που επηρεάζουν τον προσδιορισμό του. Ορισμένοι από τους καθοριστικούς παράγοντες για την διαμόρφωση του εύρους ελέγχου είναι: η πολυπλοκότητα των θέσεων εργασίας και η ανάγκη συντονισμού, οι διοικητικές ικανότητες του προϊσταμένου, ο χρόνος που διαθέτει για την διοίκηση των εργαζομένων, οι ικανότητες των υφισταμένων κτλ. Δ. Καϊτελίδου

39 Διοίκηση νοσοκομείου Προϊστάμενοι
Ανώτατη Διοίκηση (π.χ CEO) Μεσαία Στελέχη Επικεφαλείς Τομέων & Τμημάτων Προϊστάμενοι π.χ. Διοίκηση Πρώτης Γραμμής, Υπηρεσίας Περιβάλλοντος Υπάλληλοι Διαφ. Τμημάτων και Κατώτερο Προσωπικό π.χ. Υπάλληλοι Ιατρικών Αρχείων Δ. Καϊτελίδου

40 Παραδείγματα εύρους ελέγχου
1200 400 134 45 15 5 2 1 1 6 34 200 1200 1 9 100 1200 Εύρος ελέγχου=3 (Υψηλή ιεραρχική δομή) Εύρος ελέγχου=9 (Πεπλατυσμένη ιεραρχική δομή) Εύρος ελέγχου=6 Δ. Καϊτελίδου

41 Πλεονεκτήματα & μειονεκτήματα των πολλών ιεραρχικών επιπέδων
Μειονεκτήματα Μεγάλο διοικητικό κόστος Πολύπλοκη & λιγότερο αποτελεσματική επικοινωνία Δύσκολος ο προγραμματισμός αφού η ευθύνη και η εξουσία εντοπίζονται λιγότερο εύκολα Τάση των προϊσταμένων για στενό έλεγχο με αποτέλεσμα τη μείωση της αυτονομίας των υφισταμένων και της διάθεσης για απόδοση Πλεονεκτήματα Ο περιορισμένος αριθμός ατόμων διοικείται καλύτερα (επικοινωνία, αξιολόγηση, παρακίνηση, εκπαίδευση, καθορισμός στόχων κτλ.) Αποτελεσματική ομάδα=μικρός αριθμός μελών (5-7 άτομα) Περισσότερες ευκαιρίες προαγωγών στον οργανισμό Δ. Καϊτελίδου

42 Καθορισμός εύρους ελέγχου (LOCKHEED)
Παράγοντες σχετικοί με αριθμό θέσεων Ομοιότητα εργασιών Ακριβώς ίδιες 1 Ουσιαστικά όμοιες 2 Παρόμοιες 3 Ουσιαστικές διαφορετικές 4 Εντελώς διαφορετικές 5 Γεωγραφική διασπορά Όλες μαζί Όλες στο ίδιο κτίριο Σε διαφορετικά κτίρια, ίδιος τόπος εγκατάστασης Στην ίδια περιοχή αλλά σε διαφορετικούς τόπους Σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές Πολυπλοκότητα εργασιών Απλές επαναλαμβανόμενες Ρουτίνας Λίγο πολύπλοκες 6 Πολύπλοκες και ποικίλες 8 Σημαντικά πολύπλοκες και ποικίλες 10 Απαιτήσεις ελέγχου & ηγεσίας καθοδήγησης Ελάχιστη Περιορισμένη Μέτρια περιοδική 9 Συχνή και συνεχής 12 Στενή και συνεχής 15 Απαίτηση συντονισμού Ελάχιστες σχέσεις με άλλους Τυποποιημένες και περιορισμένες σχέσεις Μέτριες και εύκολα ελεγχόμενες σχέσεις Σημαντικά στενές σχέσεις Πολλές σημαντικές και μη επαναλαμβανόμενες σχέσεις Απαίτηση προγραμματισμού Ελάχιστος σε έκταση & πολυπλοκότητα Περιορισμένος σε έκταση & πολυπλοκότητα Μέτριος σε έκταση και πολυπλοκότητα Μεγάλη απαίτηση προσπάθειας καθοδηγούμενη μόνο από γενικές πολιτικές Μεγάλη απαίτηση προσπάθειας χωρίς βοήθεια πολιτικών

43 Αντιστοιχία συνολικού σκορ παραγοντων και εύρους ελέγχου (LOCKHEED)
ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΣΚΟΡ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΕΥΡΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-34 5-8 28-30 6-9 25-27 7-10 22-24 8-11 Δ. Καϊτελίδου

44 Τμηματοποίηση Διαδικασία δημιουργίας ομάδων ατόμων που εκτελούν εργασίες σχετικές μεταξύ τους-ευκολία συντονισμού. Τρόποι τμηματοποίησης Τμηματοποίηση με βάση τη λειτουργία ή την υπηρεσία Τμηματοποίηση με βάση το προϊόν ή την υπηρεσία Γεωγραφική τμηματοποίηση Τμηματοποίηση πλέγματος

45 Τμηματοποίηση κατά λειτουργία
Γενικός Διευθυντής Διεύθυνση εσωτερικού ελέγχου Οικονομική διεύθυνση Διεύθυνση λογιστηρίου Διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού Γραφείο εξυπηρέτησης μετόχων Διεύθυνση τεχνολογίας πληροφορικής Διεύθυνση εταιρικής ευθύνης HONDA

46 Τμηματοποίηση κατά προϊόν/υπηρεσία
Συστήματα τουρισμού και φιλοξενίας Αμυντικά ηλεκτρονικά συστήματα Συστήματα λοταριών Τηλεπικοινωνιακά συστήματα Γενικός Διευθυντής INTRACOM

47 Γεωγραφική τμηματοποίηση
Γενικός Διευθυντής ΗΠΑ Ευρώπη (εκτός Γερμανίας) Γερμανία Αφρική Μ. Ανατολή Ασία Siemens

48 Τμηματοποίηση πλέγματος
Πωλήσεις Μάρκετινγκ DIAGEO Johnnie Walker Guinness Baileys J&B Captain Morgan Cuervo Tanqueray Παραγωγή Διεύθυνση Ανθρώπινου δυναμικού Διεύθυνση Οικονομικού Γενικός Διευθυντής Smirnoff

49 Σύγκριση προτύπων τμηματοποίησης
Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα Τμηματοποίηση κατά λειτουργία Εξειδίκευση των εργαζόμενων και χαμηλό διοικητικό κόστος Μετατόπιση της ευθύνης, γραφειοκρατία, αδυναμία ανταπόκρισης στις αλλαγές, αδυναμία ελέγχου της συμβολής κάθε τμήματος στη λειτουργία της επιχείρησης, συγκρούσεις μεταξύ των τμημάτων και αδυναμία επικοινωνίας Τμηματοποίηση κατά προϊόν ή υπηρεσία Αποτελεσματικός συντονισμός, ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων και ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων Αύξηση του διοικητικού κόστους και αδυναμία αποτελεσματικής αξιοποίησης των πόρων Τμηματοποίηση κατά γεωγραφική θέση Αποτελεσματικός συντονισμός, αποκέντρωση των αποφάσεων και μείωση του κόστους μεταφοράς Επανάληψη των λειτουργιών και αδυναμία ελέγχου Τμηματοποίηση κατά πελάτες Εστίαση στις ανάγκες των πελατών Δυσκολία διαχωρισμού των πελατών και δυσκολία εναρμόνισης των απαιτήσεων Τμηματοποίηση κατά δίκτυο διανομής Εξειδίκευση στις ιδιαιτερότητες των διαφορετικών δικτύων διανομής Δυσκολία συντονισμού και συνεργίας Τμηματοποίηση πλέγματος Βελτίωση της επικοινωνίας, αξιοποίηση των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζόμενων, εστίαση στη μείωση του κόστους και στην αύξηση της ποιότητας Δυσκολία ελέγχου και διαχωρισμού της ιεραρχίας

50 Οργανωτική δομή Εξειδίκευση
Υψηλός βαθμός εξειδίκευσης και καταμερισμού εργασίας Τυποποίηση Μεγάλος αριθμός κανονισμών και προτύπων Αποκέντρωση Μεγάλος αριθμός αποφάσεων στα κατώτερα ιεραρχικά στρώματα Εύρος ελέγχου Μικρός αριθμός εργαζόμενων που ελέγχονται από έναν προϊστάμενο Ιεραρχία Μεγάλος αριθμός ιεραρχικών επιπέδων

51 Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού

52 Αδροί δείκτες στελέχωσης τμημάτων νοσοκομείων
Α. Γενικά τμήματα 1 γιατρός για 4 κρεβάτια 4 νοσηλευτές για 1 γιατρό 1 νοσηλευτής για 1 κρεβάτι Β. Μονάδες Εντατικής Φροντίδας (ή Νοσηλείας, όχι θεραπείας)-ΜΕΦ 1:1 ή 2:1 νοσηλευτές ανά κλίνη σε κάθε βάρδια. Αυτό σημαίνει περίπου 3 – 4 νοσηλευτές ανά κλίνη

53 Αδροί δείκτες στελέχωσης τμημάτων νοσοκομείων
Α. Γενικά τμήματα 1 γιατρός για 4 κρεβάτια 4 νοσηλευτές για 1 γιατρό 1 νοσηλευτής για 1 κρεβάτι Β. Μονάδες Εντατικής Φροντίδας (ή Νοσηλείας, όχι θεραπείας)-ΜΕΦ 1:1 ή 2:1 νοσηλευτές ανά κλίνη σε κάθε βάρδια. Αυτό σημαίνει περίπου 3 – 4 νοσηλευτές ανά κλίνη

54 Θεσμικό πλαίσιο στελέχωσης στην Ελλάδα
Αναχρονιστικό, έχουν θεσπιστεί κάποιοι πολύ αδροί δείκτες στελέχωσης Για τα δημόσια νοσοκομεία με βάση το Π.Δ 87/1986 Καθορισμός αριθμού προσωπικού επί της συνολικής δύναμης κλινών του νοσοκομείου πολλαπλασιαζόμενης με το συντελεστή: Για τα γενικά από 2-3 Για τα ειδικά (πλην ψυχιατρικών) από 1,8-2,8 Για τα ψυχιατρικά νοσοκομεία από 0,5-2 Κατανομή του προσωπικού 6-15% του συνόλου για την ιατρική υπηρεσία (δυνατότητα μεταφοράς από τη διοικητική υπηρεσία, με μεταγενέστερες διατάξεις) 35-45% του συνόλου για την νοσηλευτική υπηρεσία 35-45% του συνόλου για τη διοικητική και τεχνική υπηρεσία

55 Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού
Απαραίτητος διότι: Η αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στους οργανισμούς υγείας είναι εντατική Το κόστος απασχόλησης είναι υψηλό Απαιτείται μακροχρόνια εκπαίδευση πριν την ένταξη των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία Η αποδοτικότητα των οργανισμών υγείας απαιτεί προγενέστερες αποφάσεις

56 Παραγωγή, εκπαίδευση, επιλογή-πρόσληψη, σύνδεση στελεχών υγείας
Εκπαιδευτικά Ιδρύματα (ΑΕΙ, ΤΕΙ): Ιατρική, Νοσηλευτική, Οδοντιατρική, Φαρμακευτική, Μαιευτική, Επισκεπτριών Υγείας, Διατροφολογία, ΕΣΔΥ, ΙΕΚ, ΔΜΥΠ. Συνεχής εκπαίδευση και ραγδαία εξέλιξη επιστημών υγείας Πλαίσιο απασχόλησης καθορίζεται από το κράτος Προκήρυξη θέσεων Επιλογή γιατρών από Συμβούλια Κρίσης και Επιλογής Ιατρικού και Οδοντιατρικού Προσωπικού Νοσηλευτικών Ιδρυμάτων και επιλογή λοιπού προσωπικού από ΑΣΕΠ Σύνδεση προσωπικού σε οριζόντια (κλινικές, τμήματα, μονάδες) και πυραμιδικά (ιατρική, νοσηλευτική, διοικητική και τεχνική υπηρεσία) υποσύνολα

57 Προβλήματα ανθρώπινου δυναμικού στον τομέα της υγείας
Με εξαίρεση τους γιατρούς και τους άλλους επιστήμονες της ιατρικής υπηρεσίας καθώς και τις νοσηλεύτριες, το υπόλοιπο προσωπικό δεν διαθέτει τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούν οι σύγχρονες μορφές νοσηλείας και περίθαλψης Το μέγεθος του ιατρικού δυναμικού είναι δυσανάλογα μεγάλο και η κατανομή τους ανισόρροπη Πληθώρα οδοντίατρων και φαρμακοποιών Σοβαρή έλλειψη νοσηλευτών Έλλειψη ειδικών επιστημόνων στα οικονομικά της υγείας, κοστολόγηση, βιοστατιστική κλπ. Εξέλιξη επιστημών υγείας Νοοτροπία δημόσιου τομέα

58 Brain Drain /regprof/index.cfm?fuseaction=home.home ubid=2&pubid=

59 Brain Drain Mαζική... έξοδο από τη χώρα κάνουν οι Έλληνες γιατροί! Mέσα σε μία τετραετία αυξήθηκε κατά 213% ο αριθμός των ανειδίκευτων και ειδικευμένων γιατρών που επέλεξαν να φύγουν από την Eλλάδα, αναζητώντας ένα καλύτερο μέλλον και επαγγελματική αποκατάσταση. Tα στοιχεία είναι αποκαλυπτικά: σχεδόν γιατροί μετανάστευσαν από το 2009 έως και το H ίδια ανοδική πορεία καταγράφεται και το α΄ εξάμηνο του 2014, καθώς ήδη έχουν εκδοθεί μόνο από τον Iατρικό Σύλλογο Aθηνών 830 πιστοποιητικά για το εξωτερικό.

60 Brain Drain Στη χώρα μας η ανεργία των γιατρών έχει ανέλθει σε επίπεδα-ρεκόρ, με το 37,51% να είναι άνεργοι ή υποαπασχολούμενοι. Eπίσης, το 11,48% των μελών του Iατρικού Συλλόγου Aθηνών δεν βρίσκει δουλειά, ενώ το 26,02% αναγκάζεται να κάνει εφημερίες κατ΄ αποκοπή σε ιδιωτικά θεραπευτήρια ή να μεταφράζει ιατρικά δοκίμια έναντι πινακίου φακής. Tην ίδια στιγμή, έρευνα του Bloomerg κατατάσσει την Eλλάδα στη δεύτερη θέση των μεταναστών γιατρών στη μεγαλύτερη οικονομία της Eυρωζώνης, τη Γερμανία.

61

62 Προϋποθέσεις επιτυχημένης διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού
Ανάλυση εργασίας Διαδικασία με την οποία καθορίζονται οι αρμοδιότητες των διαφόρων θέσεων εργασίας στον οργανισμό καθώς και τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των εργαζομένων που μπορούν να αναλάβουν αυτές τις θέσεις (Dessler, 1997). Διαδικασία συλλογής και μελέτης πληροφοριών σχετικά με τις λειτουργίες και τις αρμοδιότητες των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας σε έναν οργανισμό (Gray, Smeltzer, 1986), ειδικότερα σχετικά τα παρακάτω: Δραστηριότητες και σκοπός κάθε θέσης εργασίας Πλαίσιο εργασίας Γνώσεις και εμπειρία που απαιτεί κάθε θέση εργασίας Άλλες δεξιότητες και χαρακτηριστικά Απαιτήσεις απόδοσης Σχέσεις με άλλες θέσεις εργασίας Ανάλυση τάσεων Μελέτη και ανάλυση των αλλαγών σε ανθρώπινο δυναμικό τα τελευταία χρόνια στον οργανισμό Χρήση γραφημάτων συσχέτισης Καθορισμός σχέσης μεταξύ δύο μεταβλητών (π.χ. αριθμός νοσηλευτών και αριθμού κλινών)

63 Ανάλυση εργασίας Διαδικασία με την οποία καθορίζονται οι αρμοδιότητες των διαφόρων θέσεων εργασίας στον οργανισμό καθώς και τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των εργαζομένων που μπορούν να αναλάβουν αυτές τις θέσεις (Dessler, 1997). Διαδικασία συλλογής και μελέτης πληροφοριών σχετικά με τις λειτουργίες και τις αρμοδιότητες των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας σε έναν οργανισμό (Gray, Smeltzer, 1986), ειδικότερα σχετικά τα παρακάτω: Δραστηριότητες και σκοπός κάθε θέσης εργασίας Πλαίσιο εργασίας Γνώσεις και εμπειρία που απαιτεί κάθε θέση εργασίας Άλλες δεξιότητες και χαρακτηριστικά Απαιτήσεις απόδοσης Σχέσεις με άλλες θέσεις εργασίας

64 Στάδια διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού
Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού Προσέλκυση νέων εργαζομένων Επιλογή εργαζομένων Επιμόρφωση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού Αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού

65 Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού
Επιχειρεί να υπολογίσει τις παρούσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε προσωπικό Εξασφαλίζει τον απαραίτητο και κατάλληλο αριθμό εργαζομένων (ροή εργαζομένων καθορίζεται από αποχωρήσεις και προσλήψεις)

66 Προσέλκυση νέων εργαζομένων
Καθορισμός κριτηρίων επιλογής Πληροφόρηση υποψήφιων μέσω έντυπων και ηλεκτρονικών μέσων

67 Επιλογή Αίτηση πρόσληψης και βιογραφικό σημείωμα
Αίτηση πρόσληψης και βιογραφικό σημείωμα Εξέταση (test) (π.χ. εξέταση στη χρήση Η/Υ, στη γνώση ξένης γλώσσας, στη στενογραφία) Συνέντευξη (αμφίδρομη διαδικασία) Δομημένη συνέντευξη (προετοιμασμένες ερωτήσεις σε συγκεκριμένη σειρά) Ελεύθερη συνέντευξη (ελεύθερες ερωτήσεις) Αίτηση και βιογραφικό Εξέταση Επιλογή Συνέντευξη Απόρριψη

68 Επιμόρφωση και ανάπτυξη
Προσφέρει αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού και κίνητρα για τους εργαζόμενους Επιμορφωτικά σεμινάρια εντός ή εκτός του οργανισμού, ατομικό πρόγραμμα επιμόρφωσης, προβολές ταινιών, χορήγηση υποτροφιών Καθορισμός αναγκών Μετατροπή των αναγκών σε προγράμματα-εφαρμογή Αξιολόγηση των προγραμμάτων

69 Αξιολόγηση (1/3) Ανάγκη Δίνει την ευκαιρία στους μάνατζερ να δείξουν ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των εργαζομένων Εντοπίζει αδυναμίες και άρα ανάγκες για επιμόρφωση Ενθαρρύνει τους εργαζόμενους Τρόπος επικοινωνίας εργαζομένων με ανώτερες διοικητικές βαθμίδες Εντοπίζει τους εργαζόμενους που έχουν τη δυνατότητα να εξελιχθούν

70 Αξιολόγηση (2/3) Τρόποι αξιολόγησης
Άτυπη αξιολόγηση με τη μορφή άμεσης συζήτησης με τους εργαζόμενους Επίσημη αξιολόγηση (καταγεγραμμένη) Αντικειμενική Υποκειμενική Μέθοδοι αξιολόγησης Βαθμολογία (γνώση αντικειμένου εργασίας, ποιότητα δουλειάς, συμπεριφορά) Ιεράρχηση (κατάταξη από τον πιο αποτελεσματικό έως τον λιγότερο αποτελεσματικό) Γραπτή έκθεση (περιγραφικές κρίσεις και τεκμηρίωση από συγκεκριμένα παραδείγματα)

71 Αξιολόγηση (3/3) Συμμετοχή στην αξιολόγηση Αυτοαξιολόγηση
Αξιολόγηση από συναδέλφους Αξιολόγηση από υφισταμένους Αξιολόγηση από προϊσταμένους Αξιολόγηση από πελάτες Αξιολόγηση μεταξύ συναδέλφων Αξιολόγηση 360ο

72 Αντικειμενική αξιολόγηση
Μέθοδος μέτρησης παραγωγής Πωλήσεις σε χρηματικές μονάδες Προσωπικά στοιχεία (απουσίες, καθυστερήσεις κ.λπ.) Μετρήσεις αποτελεσματικότητας (ασκήσεις)

73 Υποκειμενική αξιολόγηση (1/2)
Συγκριτικές μέθοδοι Κατάταξη (απευθείας σύγκριση μεταξύ των εργαζομένων- σειρά από τον καλύτερο στον χειρότερο) Κατάταξη σε ζευγάρια (σύγκριση ανά ζευγάρι εργαζομένων ) Επιβεβλημένη επιλογή- forced choice (βάσει ποσοστών)

74 Υποκειμενική αξιολόγηση (2/2)
Με βάση απόλυτα πρότυπα απόδοσης- performance standards (σύγκριση με πρότυπα) Γραφική κλίμακα κατάταξης- graphic rating scales (έντυπο αξιολόγησης με βαθμολογία) Σταθμισμένος κατάλογος – checklist (ναι-όχι) Κρίσιμα περιστατικά- critical incident method (ημερολόγιο με περιστατικά απόδοσης) Κλίμακα αξιολόγησης συμπεριφοράς στην εργασία- behavioral observation scales (γραφική κλίμακα για αξιολόγηση συμπεριφοράς) Αξιολόγηση με τη βοήθεια ψυχολόγων Κέντρα αξιολόγησης

75 Προβλήματα αξιολόγησης
Μη κατάλληλη εκπαίδευση αξιολογητών (έλλειψη γνώσεων αντικειμένου εργασίας κ.λπ.) Διαφορές στα κριτήρια των αξιολογητών (καλός, μέτριος, ικανοποιητικός κ.λπ.) Προσωπική προκατάληψη Επηρεασμός από πρόσφατα γεγονότα Halo effect- φαινόμενο ομοιόμορφης κρίσης (π.χ. δάσκαλος με εξαιρετική ικανότητα επαφής- κριτήριο 1, με τους μαθητές του μπορεί να αξιολογηθεί θετικά και για τη διδακτική του ικανότητα- κριτήριο 2).

76 Διαδικασία λήψης αποφάσεων

77 Κατηγορίες επιχειρησιακών αποφάσεων
Κατηγορίες αποφάσεων Προγραμματισμένες: αποφάσεις που αφορούν σε προβλήματα ή καταστάσεις ρουτίνας που επαναλαμβάνονται συχνά Απρογραμμάτιστες: αποφάσεις που αφορούν σε προβλήματα ή καταστάσεις που δεν εμφανίζονται συχνά

78 Επίπεδα λήψης αποφάσεων
Στρατηγικό: (ανώτερο επίπεδο) επηρεάζουν το σκοπό και την κατεύθυνση όλου του οργανισμού Διαχειριστικό: (μέσο επίπεδο) αφορά στην υλοποίηση των στρατηγικών αποφάσεων Λειτουργικό: (κατώτερο επίπεδο) αφορά στις καθημερινές λειτουργίες για την υλοποίηση των τακτικών αποφάσεων Ανώτερο Στρατηγικές Επίπεδα διοίκησης Είδος αποφάσεων Μεσαίο Διαχειριστικές Κατώτερο Λειτουργικές

79 Ανθρώπινες σχέσεις και λήψη αποφάσεων
3 προσεγγίσεις στη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων: Ο μάνατζερ που λύνει τα προβλήματα (προσαρμογή σε συνθήκες) Ο μάνατζερ που αποφεύγει τα προβλήματα (αποφυγή αλλαγών, διατήρηση υπάρχουσας κατάστασης) Ο μάνατζερ που αναζητά τα προβλήματα (εκμετάλλευση ευκαιριών)

80 Βήματα λήψης αποφάσεων
Αναγνώριση προβλήματος Καθορισμός απαιτήσεων και κριτηρίων απόδοσης Παραγωγή εναλλακτικών λύσεων Αξιολόγηση των λύσεων και επιλογή καταλληλότερης Υλοποίηση και εφαρμογή της απόφασης Αναγνώριση προβλήματος Καθορισμός κριτηρίων Ανάπτυξη λύσεων Αξιολόγηση και επιλογή Υλοποίηση και εφαρμογή Ανασκόπηση και τροποποίηση

81 Προϋποθέσεις-συνθήκες-περιορισμοί διαδικασίας λήψης αποφάσεων
Πολυτέλεια χρόνου Ύπαρξη αντικειμενικού συστήματος αξιών και προτεραιοτήτων Συνθήκες Απόλυτης βεβαιότητας Κινδύνου Αβεβαιότητας Περιορισμοί Έλλειψη ευελιξίας Άγχος Έλλειψη αξιόπιστης πληροφόρησης Προβληματική επικοινωνία Γραφειοκρατία Αναποφασιστικότητα

82 Ιδιαιτερότητες οργανισμών υγείας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων
Η μοναδικότητα του κάθε ασθενή Η ανάγκη συνεχούς τήρησης κανόνων ηθικής δεοντολογίας Η κρισιμότητα των περιπτώσεων Ο περιορισμένος αριθμός των δυνατών επιλογών και η ανάγκη άμεσης παρέμβασης Η ιδιότητα του λειτουργού (και όχι απλώς του υπαλλήλου)

83 Επικοινωνία

84 Ορισμός και είδη επικοινωνίας
Αμφίδρομη διαδικασία, κατά την οποία διάφορες πληροφορίες ανταλλάσσονται και κατανοούνται από δυο ή περισσότερους ανθρώπους Λεκτική Μη λεκτική

85 Διαδικασία επικοινωνίας
3 βασικά στοιχεία Πηγή μηνύματος Μήνυμα Δέκτης μηνύματος Κωδικοποίηση Αποκωδικοποίηση Μήνυμα Πηγή μηνύματος Δέκτης μηνύματος

86 Δίκτυα επικοινωνίας Οριζόντια δίκτυα
Οριζόντιες επικοινωνιακές σχέσεις: Επικοινωνία μεταξύ εργαζόμενων στο ίδιο επίπεδο ιεραρχίας Εσωτερικά δίκτυα Ροή πληροφοριών και γνώσης μεταξύ των επιμέρους τμημάτων της επιχείρησης Εξωτερικά δίκτυα Ροή πληροφοριών και γνώσης μεταξύ της επιχείρησης και του εξωτερικού περιβάλλοντος Κάθετα δίκτυα Κάθετες επικοινωνιακές σχέσεις: Επικοινωνία μεταξύ προϊστάμενων και υφιστάμενων. Δίκτυα επικοινωνίας

87 Είδη επικοινωνίας στον οργανισμό
Επικοινωνία Γραπτή Προφορική Επίσημη Ανεπίσημη Προς τα πάνω Οριζόντια Προς τα κάτω Πληροφόρηση προϊσταμένων Προτάσεις για βελτίωση διαδικασιών Αναφορές απόδοσης Παράπονα, αιτήματα Συντονισμός Συνεργασία Αναζήτηση λύσεων σε κοινά προβλήματα Ανταλλαγή πληροφοριών Κοινοποίηση των σκοπών του οργανισμού Οδηγίες για εκτέλεση εργασίας Ανατροφοδότηση για επίδοση εργαζομένων

88 Γραπτή επικοινωνία Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα Διατήρηση σε αρχείο
Μεταφορά πολύπλοκων πληροφοριών Ακριβής διατύπωση Αποφυγή προσωπικής επαφής με το δέκτη Μειονεκτήματα «Εκμετάλλευση» λαθών Μη άμεση επαναπληροφόρηση Δαπανηρή Αργή

89 Επίσημη προς τα κάτω επικοινωνία
Για: Κοινοποίηση σκοπών του Οργανισμού Παροχή οδηγιών για την εκτέλεση της εργασίας Κοινοποίηση των διαδικασιών και των πρακτικών που ακολουθούνται Ανατροφοδότηση για την επίδοση των εργαζομένων Μειονεκτήματα «Απώλειες», παραποιήσεις μηνυμάτων Υπερφόρτωση Καθυστέρηση

90 Επίσημη προς τα πάνω επικοινωνία
Για: Πληροφόρηση προϊσταμένων Προτάσεις για βελτίωση διαδικασιών ή επίλυση προβλημάτων Αναφορά απόδοσης εργαζομένων Παράπονα, αιτήματα, διαμαρτυρίες προσωπικού ή πελατών Πληροφορίες για οικονομικο-λογιστική κατάσταση Οργανισμού Ανατροφοδότηση στην επικοινωνία προς τα κάτω Μειονεκτήματα «Φιλτράρισμα» πληροφοριών Λογοκρισία Έλλειψη εμπιστοσύνης υφισταμένων προς προϊστάμενο Άρνηση προϊσταμένων να δεχτούν το μήνυμα

91 Επίσημη οριζόντια επικοινωνία
Μειονεκτήματα Έλλειψη ελέγχου Μη ιδανικές σχέσεις μεταξύ συναδέλφων Αποσυντονισμός

92 Ανεπίσημη επικοινωνία
Χαρακτηριστικά: Έλλειψη ελέγχου Εξυπηρέτηση προσωπικών αναγκών πληροφόρησης Γρήγορη μετάδοση πληροφοριών Σχετικά ακριβής επικοινωνία

93 Eμπόδια επικοινωνίας και αντιμετώπιση προβλημάτων επικοινωνίας
Εμπόδια Οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ πηγής και δέκτη μηνύματος Οι «παρεμβολές» στο μήνυμα Το ίδιο το μήνυμα (ασαφές, μη κατανοητό) Ασυνέπεια μηνυμάτων Προσωπική θεώρηση των πραγμάτων Αντιμετώπιση Καθαρό, απλό και περιεκτικό μήνυμα Σκεφτείτε με ποιον επικοινωνείτε και γιατί Προσπαθήστε να μην επικοινωνείτε βιαστικά Να είστε συνεπείς Μάθετε να ακούτε και να λαμβάνετε υπόψη τις αντιδράσεις των άλλων

94 Ηγεσία-Καθοδήγηση

95 Ορισμός και θεωρίες ηγεσίας
Διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει τη συμπεριφορά ή/και τις πράξεις των άλλων ανθρώπων με σκοπό την επίτευξη κάποιων επιθυμητών στόχων Θεωρίες ηγεσίας Γενετική θεωρία Θεωρία των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων Προσεγγίσεις συμπεριφοράς Προσεγγίσεις εξάρτησης Μοντέλο Tannenbaum-Schmidt Μοντέλο Fiedler Θεωρία διαδρομής-στόχου

96 Διευθυντικό πλέγμα 81 θέσεις ηγέτη:
9 1 9 81 θέσεις ηγέτη: Θέση 9,9: ενδιαφέρον για εργαζόμενους και παραγωγή Θέση 1,9: ενδιαφέρον για εργαζόμενους Θέση 5,5: μέτριο ενδιαφέρον για εργαζόμενους και παραγωγή Θέση 9,1: ενδιαφέρον για παραγωγή Θέση 1,1: κανένα ενδιαφέρον

97 Θεωρίες ηγεσίας Προσεγγίσεις εξάρτησης Μοντέλο Tannenbaum-Schmidt
Οι ηγέτες λαμβάνουν αποφάσεις σύμφωνα με την προσωπικότητα των υφισταμένων τους, τις προσδοκίες των υφισταμένων τους για τη συμπεριφορά των ηγετών, την ικανότητα των υφισταμένων να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα και τη διάθεση των υφισταμένων να δέχονται τις ευθύνες τους. Χρήση εξουσίας από τον ηγέτη Αυτονομία εργαζομένων Ο ηγέτης λαμβάνει απόφαση και την ανακοινώνει Ο ηγέτης «προωθεί» την απόφασή του Ο ηγέτης παρουσιάζει ιδέες και δέχεται ερωτήσεις Ο ηγέτης παρουσιάζει μια εναλλακτική απόφαση, η οποία μπορεί να αλλάξει Ο ηγέτης παρουσιάζει το πρόβλημα, δέχεται εισηγήσεις και λαμβάνει απόφαση Ο ηγέτης θέτει τα όρια και ζητά από τα μέλη της ομάδας να λάβουν την απόφαση Ο ηγέτης θέτει το πρόβλημα και η ομάδα των εργαζομένων αποφασίζει

98 Θεωρίες ηγεσίας Μοντέλο Fiedler
Ερωτηματολόγιο ως ερευνητικό εργαλείο για τη διαπίστωση του προσανατολισμού του ηγέτη προς την εργασία ή προς τους εργαζόμενους Ευχάριστος 8 7 6 5 4 3 2 1 Δυσάρεστος Φιλικός Εχθρικός Απορριπτικός Δεκτικός Αγχώδης Ήρεμος Απόμακρος Προσιτός Συνεργάσιμος Μη συνεργάσιμος Βαρετός Ενδιαφέρων Προσανατολισμός σε εργαζόμενο ή εργασία

99 Θεωρίες ηγεσίας Μοντέλο Fiedler
3 ακόμη μεταβλητές (σχέση ηγέτη-μέλους οργανισμού, πλαίσιο εργασίας εργαζομένων, εξουσία ηγέτη) Κατηγορία ηγέτη Σχέση ηγέτη-μέλους Πλαίσιο εργασίας Εξουσία ηγέτη 1 θετική Δομημένο Ισχυρή 2 Περιορισμένη 3 Μη δομημένο 4 6 αρνητική 7 8 1,2,3,8 προσανατολισμός στην εργασία

100 Θεωρίες ηγεσίας Θεωρία διαδρομής-στόχου
Ο ηγέτης επηρεάζει τη συμπεριφορά των εργαζόμενων και τους εξασφαλίζει την κατάλληλη διαδρομή για να πετύχουν τον επιθυμητό στόχο Η παρατηρήσιμη συμπεριφορά του ηγέτη θα καθορίσει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, επηρεάζοντας τη συμπεριφορά των εργαζομένων και παρέχοντας ανταμοιβές, παρέχοντας οδηγίες και υποστήριξη και απομακρύνοντας πιθανά εμπόδια. 4 τρόποι: Συμβουλευτικός τρόπος: οδηγίες για επίτευξη στόχου Υποστήριξη: ενδιαφέρον για ανάγκες εργαζόμενων Συμμετοχικός τρόπος: συνεκτίμηση απόψεων εργαζομένων πριν τη λήψη της απόφασης Μέσω της επίτευξης των στόχων: στοχοθεσία, επιδίωξη μέγιστης προσπάθειας, εμπιστοσύνη για επίτευξη αποτελέσματος Συνδέει την ηγεσία με την παρακίνηση

101 Μη χαρισματικός ηγέτης
Χαρισματικός ηγέτης Χαρισματικός ηγέτης Μη χαρισματικός ηγέτης Σχέση με την υπάρχουσα τάξη πραγμάτων Δεν την αποδέχεται, προσπαθεί να την αλλάξει Αποδέχεται, επιδιώκει να τη συντηρήσει Μελλοντικοί στόχοι Ιδεαλιστικοί και εξιδανικευμένοι στόχοι Όχι ασύμβατοι με την κατεστημένη τάξη Αρέσκεια από τα μέλη της ομάδας Αρεστός στα μέλη της ομάδας, που τον εξιδανικεύουν και ταυτίζονται μαζί του Αρεστός, αποδεκτός Χρήση των μέσων για την επιτυχία των στόχων Ιδανικός στη χρήση μη συμβατικών μέσων Κατάλληλος στη χρήση συμβατικών μέσων Πηγή εξουσίας και δικαιοδοσίας Εμπειρία και σεβασμός-θαυμασμός από μέλη ομάδας Θέση και εμπειρία Σχέση με τα μέλη της ομάδας Αρχηγική στάση απέναντι στα μέλη Ισότιμη ή βασισμένη σε εντολές

102 Υποκίνηση

103 Ορισμός και θεωρίες Ένα σύνολο από ενεργητικές δυνάμεις, οι οποίες μπορεί να προέρχονται από το ίδιο το άτομο ή από το περιβάλλον του και καθορίζουν τη στάση του απέναντι στην εργασία Διαδικασία ενεργοποίησης των ικανοτήτων των εργαζομένων, με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού Θεωρίες των ανθρώπινων αναγκών

104 Θεωρία ιεράρχησης των αναγκών του Maslow
Ο άνθρωπος υποκινείται από την προσπάθεια να καλύψει τις ανάγκες του Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης Ανάγκες (αυτό)εκτίμησης Ανάγκες κοινωνικές Ανάγκες ασφάλειας Φυσιολογικές ανάγκες

105 Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg
Αντικίνητρα ή παράγοντες υγιεινής ή παράγοντες συντήρησης Κίνητρα ή παράγοντες υποκίνησης Κίνητρα Επίτευξη κάποιου στόχου Αναγνώριση της προσπάθειας Εξέλιξη στην εργασία Το ίδιο το αντικείμενο της εργασίας Υπευθυνότητα Δυνατότητα (προσωπικής) ανάπτυξης Αντικίνητρα Η διοίκηση και η πολιτική του οργανισμού Η επίβλεψη Οι συνθήκες εργασίας Οι διαπροσωπικές σχέσεις στον οργανισμό Ο μισθός-η αμοιβή Το κύρος Η προσωπική ζωή Η ασφάλεια εργασίας

106 Θεωρία της κάλυψης επίκτητων αναγκών του McClelland
Οι εργαζόμενοι έχουν την επιθυμία να καλύψουν την ανάγκη: Επίτευξης στόχων: ολοκλήρωση δύσκολων και «προκλητικών» στόχων Δημιουργίας δεσμών: φιλικές και θερμές σχέσεις με τους ανθρώπους Εξουσίας: έλεγχος και επηρεασμός της συμπεριφοράς των άλλων

107 Έλεγχος

108 Ορισμός και τύποι ελέγχου
Διαδικασία παρακολούθησης των δραστηριοτήτων, για να καθοριστεί αν τα διάφορα τμήματα και ο οργανισμός χρησιμοποιεί τους πόρους τους με αποτελεσματικότητα και επάρκεια, έτσι ώστε να πετύχουν τους αντικειμενικούς σκοπούς τους. Τύποι ελέγχου Προκαταρκτικός έλεγχος Έλεγχος κατά τη διαδικασία Έλεγχος των αποτελεσμάτων

109 Τύποι ελέγχου Προκαταρκτικός έλεγχος Έλεγχος κατά τη διαδικασία
Στόχος η πρόβλεψη των πιθανών παρεκκλίσεων πριν από μια ενέργεια του Οργανισμού Έλεγχος κατά τη διαδικασία Στόχος ο εντοπισμός παρεκκλίσεων την ώρα που αυτές συμβαίνουν. Έλεγχος των αποτελεσμάτων Στόχος η απόκτηση γνώσεων και εμπειριών παρέχοντας χρήσιμες πληροφορίες για τον προγραμματισμό και δίνοντας την ευκαιρία αξιολόγησης διαδικασιών και εργαζομένων

110 Γιατί είναι αναγκαίος ο έλεγχος?
Ο καθορισμός των στόχων βασίζεται σε προβλέψεις και παραδοχές σχετικά με το μέλλον που συχνά δεν συμπίπτουν ακριβώς με την πραγματικότητα. Συνεχής προσαρμογή στα νέα δεδομένα Οι αντιλήψεις, οι συμπεριφορές και οι διαθέσεις των εργαζομένων δεν είναι πάντα συμβατές με τους στόχους και τις πολιτικές της οργάνωσης Για τον εντοπισμό των λαθών, των αδυναμιών και των προβλημάτων των οποίων η συσσώρευση μπορεί να οδηγήσει σε δυσάρεστες καταστάσεις και αποτελέσματα Η πολυπλοκότητα (μεγάλος αριθμός ατόμων, υλικών, πληροφοριών, ενεργειών κλπ) της οργάνωσης απαιτεί τον έλεγχο για την επίτευξη του συντονισμού Η μέτρηση και η αξιολόγηση αποτελεσμάτων είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία αισθήματος επιτυχίας που αποτελεί ανάγκη για πολλά άτομα

111 Διαδικασία ελέγχου Ανατροφοδότηση εργαζομένων και διαδικασίας
Η απόδοση καλύπτει τα πρότυπα Καθορισμός προτύπων απόδοσης Σύγκριση απόδοσης με πρότυπα Μέτρηση απόδοσης Διορθωτική δράση (σχεδιασμός, οργάνωση, διεύθυνση) Η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα

112 Καθορισμός προτύπων απόδοσης
Ποσοτικά & Ποιοτικά - Πρότυπα κόστους (π.χ. κόστος/ημέρα νοσηλείας) - Πρότυπα εσόδων (αύξηση εσόδων ιδιωτικού μαιευτηρίου κατά 5%) - Άλλα μετρήσιμα πρότυπα (αύξηση αριθμού ασθενών, καλύτερη θέση στην αγορά κτλ.) - Μη μετρήσιμα ή δύσκολα μετρήσιμα κριτήρια (συμμετοχή εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων, ικανοποίηση ασθενών, βελτίωση υπηρεσιών κτλ.)

113 Μέτρηση απόδοσης Ποσοτικές μέθοδοι μέτρησης της απόδοσης (π.χ. αύξηση της πληρότητας κατά 5%) Ποιοτικές μέθοδοι μέτρηση της απόδοσης (π.χ. μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών – χρηστών υπηρεσιών υγείας, καταμέτρηση παραπόνων)

114 Σύγκριση προτύπων με απόδοση
Τι έπρεπε να γίνει και τι πραγματικά έγινε Εάν υπάρχει απόκλιση της απόδοσης, ποιο το μέγεθος αυτής? - Benchmarking: συγκριτική στάθμιση απόδοσης ή συγκριτική αξιολόγηση (σύγκριση με τις καλύτερες πρακτικές)

115 Ανατροφοδότηση – διορθωτικές δράσεις
Θέσπιση ορίων απόκλισης Είναι η απόκλιση αποδεκτή ή όχι? Αν όχι : διορθωτικές δράσεις

116 Τεχνικές ελέγχου Προϋπολογισμοί και εκθέσεις
Συστήματα οικονομικού ελέγχου Χάρτες Gantt Συστήματα ελέγχου προσωπικού Συστήματα ελέγχου μάρκετινγκ Συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking)

117 Benchmarking- συγκριτική αξιολόγηση
Η συνεχής έρευνα, μέτρηση και συγκριτική αξιολόγηση των επιδόσεων, των προϊόντων, των υπηρεσιών, των πολιτικών, του κλίματος, της κουλτούρας, των λειτουργιών, των δομών, των διαδικασιών ……… μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού, με αυτές των «τελειότερων ανταγωνιστών» ή με αυτές των επιχειρήσεων ή οργανισμών που αναγνωρίζονται ως «τέλειες» σε συγκεκριμένο αντικείμενο, με σκοπό τη συνεχή μάθηση και συνεχή βελτίωση της αποδοτικότητας, της ανταγωνιστικότητας και της αποτελεσματικότητας συνολικά. (Μπουραντάς, 2002)

118 Χρησιμότητα του Benchmarking
Συμβάλει στην αυτογνωσία η οποία αποτελεί βασική προϋπόθεση προόδου Μειώνει τον εφησυχασμό και την αυταρέσκεια Αποτελεί μέσο μάθησης Δημιουργεί παρακίνηση και δέσμευση των ανθρώπων της επιχείρησης για συνεχώς υψηλότερες επιδόσεις Ενισχύει το κλίμα και την κουλτούρα της καινοτομίας, επιχειρηματικότητας και συνεχούς βελτίωσης

119 Είδη Benchmarking Εξωτερικό ή εσωτερικό
α) Εξωτερικό: η συγκριτική αξιολόγηση γίνεται με φορείς σύγκρισης που βρίσκονται στο εξωτερικό του οργανισμού ή της επιχείρησης (π.χ. άλλα νοσοκομεία με υποδειγματικές πρακτικές) β) Εσωτερικό: η σύγκριση γίνεται μεταξύ των διαφόρων οργανωτικών μονάδων του οργανισμού (π.χ. τα τμήματα ενός νοσοκομείου)

120 Χαρακτηριστικά αποτελεσματικής διαδικασίας ελέγχου και παρενέργειες ελέγχου
Ο έλεγχος πρέπει να είναι: Ακριβής Έγκαιρος Αντικειμενικός Κατανοητός Ευέλικτος Αντίστοιχος με τη δομή του οργανισμού Παρενέργειες Προσήλωση στα τυπικά της διαδικασίας σε βάρος της ουσίας Ικανοποίηση βραχυπρόθεσμων στόχων σε βάρος των μακροπρόθεσμων Απόκρυψη ή παραποίηση στοιχείων Ανθρώπινη αντίδραση στον έλεγχο

121 Έλεγχος Κάθε παράβαση ή παράλειψη υπηρεσιακού καθήκοντος θεωρείται πειθαρχικό παράπτωμα. Τα καθήκοντα των εργαζόμενων προσδιορίζονται από τις υποχρεώσεις, οι οποίες απορρέουν από τον κανονισμό του νοσοκομείου, τις συμβάσεις, τις οδηγίες και τις εντολές της διοίκησης. Η δίωξη του πειθαρχικού παραπτώματος πραγματοποιείται από τα αρμόδια όργανα, ενώ η επιβολή πειθαρχικών ποινών πραγματοποιείται από τα αρμόδια πειθαρχικά όργανα. Πειθαρχικά παραπτώματα είναι: Η αδικαιολόγητη απουσία Η εργασία για μικρότερο χρόνο από το κανονικό ωράριο Η απασχόληση κατά τη διάρκεια της εργασίας με δραστηριότητες που είναι ξένες προς αυτές του οργανισμού Υγείας. Η εκ προθέσεως πλημμελής εκτέλεση των υπηρεσιακών καθηκόντων. Η άρνηση εκτελέσεως των υπηρεσιακών εντολών και των οδηγιών της διοίκησης. Η χρησιμοποίηση υπηρεσιακών πληροφοριών και στοιχείων για την αποκόμιση προσωπικού οφέλους. Η αποδοχή, από τον εργαζόμενο, οποιασδήποτε υλικής εύνοιας, προερχόμενης από πρόσωπα, τις υποθέσεις των οποίων διαχειρίζεται ή πρόκειται να διαχειριστεί υπό οποιαδήποτε ιδιότητα. Η κατάχρηση εξουσίας, η απρεπής συμπεριφορά, η αποσιώπηση και η μη εξέταση των υποβαλλόμενων παραπόνων. Η αδικαιολόγητη φθορά και εγκατάλειψη των περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού Υγείας. Η χρήση των περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού για λόγους άσχετους με τις δραστηριότητές του. Η απασχόληση σε άλλο εργοδότη, η άσκηση επιχειρησιακής δραστηριότητας για «ίδιο όφελος» και η συμμετοχή σε Διοικητικά Συμβούλια Ανώνυμων Εταιρειών και Νοσηλευτικών Ιδρυμάτων χωρίς την έγκριση της διοίκησης. Η καταδίκη για κακουργήματα ή για πλημμελήματα, όπως κλοπή, υπεξαίρεση, απάτη, πλαστογραφία, εκβίαση, χρήση ή διακίνηση ναρκωτικών. Η πάσης φύσεως κατάχρηση, απάτη, απιστία και δωροληψία από εργολάβους, προμηθευτές, πελάτες και ασθενείς. Η χρησιμοποίηση του προσωπικού του οργανισμού Υγείας για ατομικές υποθέσεις, έστω και έναντι αμοιβής.

122 Μηχανισμοί συντονισμού
Συντονισμός Μηχανισμοί συντονισμού Ιεραρχία: ποιος αναφέρεται ή λογοδοτεί σε ποιον. Παράδειγμα: Ο διευθυντής του οικονομικού τμήματος λογοδοτεί στον υποδιευθυντή του οικονομικού τομέα, ο οποίος με τη σειρά του αναφέρεται στο διευθυντή της διοικητικής υπηρεσίας. Άμεση επαφή: επικοινωνία των ανώτερων στελεχών για επίλυση προβλημάτων. Παράδειγμα: Ο προϊστάμενος του τεχνικού τμήματος και ο προϊστάμενος του τμήματος βιοϊατρικής τεχνολογίας συζητούν για τον προγραμματισμό και τη διεξαγωγή της συντήρησης των βιοϊατρικών μηχανημάτων. Ο ρόλος του «Συνδέσμου»: ένας διευθυντής ή προϊστάμενος είναι υπεύθυνος για το συντονισμό του τμήματός του με άλλα τμήματα. Παράδειγμα: Ο διευθυντής του τμήματος Πληροφορικής είναι ο «Σύνδεσμος» του τμήματός του και των υπόλοιπων τμημάτων όσον αφορά θέματα λειτουργίας του πληροφοριακού συστήματος. Προσωρινές επιτροπές: σύσταση προσωρινών επιτροπών με συμμετοχή ατόμων από διάφορα τμήματα προκειμένου να συντονίζονται δραστηριότητες που αφορούν σε κοινά θέματα. Παράδειγμα: Προσωρινές επιτροπές για αγορά προμηθειών (υλικών νοσηλείας, βιοϊατρικού εξοπλισμού, γραφικής ύλης κ.ά.). Μόνιμες επιτροπές: σύσταση μόνιμων επιτροπών με συμμετοχή ατόμων από διάφορα τμήματα προκειμένου να συντονίζονται δραστηριότητες που αφορούν σε κοινά θέματα. Παράδειγμα: Επιτροπή Λοιμώξεων, Επιτροπή Έρευνας.