1 ΑΝΑΘΕΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ & ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ. 2 Θέματα που αναλύονται Εννοιολογική προσέγγιση της μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης. Τι πρέπει και τι δεν.

Παρουσίαση με θέμα: "1 ΑΝΑΘΕΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ & ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ. 2 Θέματα που αναλύονται Εννοιολογική προσέγγιση της μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης. Τι πρέπει και τι δεν."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 1 ΑΝΑΘΕΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ & ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ

2 2 Θέματα που αναλύονται Εννοιολογική προσέγγιση της μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης. Τι πρέπει και τι δεν πρέπει να κάνει ένα διοικητικό στέλεχος κατά τη μεταβίβαση της εξουσίας και ευθύνης. Περιγραφή των διαφόρων μεθόδων μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης. Ανάλυση των εννοιών του συγκεντρωτικού και του αποκεντρωτικού συστήματος. Η σημασία του προσωπικού για την επιχείρηση. Η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού. Ο προγραμματισμός σε ανθρώπινο δυναμικό που θα απαιτηθεί στο μέλλον. Η προσέλκυση του προσωπικού για την επιλογή του καλύτερου. Η επιλογή του κατάλληλου προσωπικού.

3 3 Μεταβίβαση Εξουσίας και Ευθύνης Εξουσία: Είναι το δικαίωμα που έχει κάποιος να απαιτεί δράση από τους άλλους. Μεταβίβαση εξουσίας: Είναι η διαδικασία με την οποία περνάει εξουσία από το ένα επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας στο επόμενο. Ευθύνη: Είναι η υποχρέωση η οποία δημιουργείται με την αποδοχή της μεταβιβαζόμενης εξουσίας.

4 4 Τι πρέπει να κάνει ένα διοικητικό στέλεχος κατά τη μεταβίβαση εξουσίας και ευθύνης; Να μεταβιβάσει απλά και απευθείας. Να δώσει ακριβείς οδηγίες. Να αναπτύξει από κοινού με τον υφιστάμενο του πρότυπα απόδοσης. Να συγκεκριμενοποιήσει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Να προβλέψει τα πιθανά ερωτήματα των υφισταμένων του και να δώσει τις απαντήσεις με τη σειρά. Να συζητήσει τα προβλήματα που εμφανίζονται συχνά. Να ζητήσει από τους υφισταμένους του να του προτείνουν τρόπους εκτέλεσης της εργασίας που τους αναθέτει. Να είναι θετικός και όχι αρνητικός στους υφισταμένους και να τους δείξει πως τους εμπιστεύεται. Να επαινέσει την επιπλέον προσπάθεια του υφισταμένου του. Να τηρεί τις υποσχέσεις του.

5 5 Τι δεν πρέπει να κάνει ένα διοικητικό στέλεχος κατά τη μεταβίβαση της εξουσίας Να μην απειλεί τους υφισταμένους του. Η αποτελεσματική μεταβίβαση επιτυγχάνεται με σωστή καθοδήγηση και όχι με επίδειξη δύναμης. Να μην παίρνει συμβιβαστική στάση. Να μη δίνει μόνο απαντήσεις. Πρέπει να δείχνει στον υφιστάμενό του πώς να κάνει κάτι και να εξηγεί γιατί γίνεται με αυτό τον τρόπο. Να μην κάνει κριτική στους υφισταμένους του μπροστά σε άλλα άτομα. Να μην κάνει υπερβολικό έλεγχο κατά την πορεία των εργασιών.

6 6 Μέθοδοι της μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης I.ΓΡΑΜΜΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ. II.ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ. III.ΓΡΑΜΜΙΚΗ/ΕΠΙΤΕΛΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ. IV.ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΩΝ ΕΠΙΤΡΟΠΩΝ Η ΤΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΙΩΝ.

7 7 Μέθοδοι της μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης Γραμμική μέθοδος. Είναι η πιο διαδεδομένη μέθοδος μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης. Βάσει αυτής της μεθόδου, η μεταβίβαση επιτυγχάνεται με απόλυτη τήρηση της ιεραρχίας του οργανογράμματος της επιχείρησης. Η μέθοδος αυτή δίνει σε κάθε διοικητικό στέλεχος μια γραμμική εξουσία, που την ασκεί πάνω στους υφισταμένους του.

8 8 Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα της Γραμμικής Μεθόδου Τα βασικότερα πλεονεκτήματα είναι τα εξής: I.Ως μέθοδος είναι απλή και κατανοητή από τα στελέχη όλων των επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας. II.Κάθε στέλεχος γνωρίζει τον προϊστάμενό του και τους υφισταμένους του. III.Ο εντοπισμός των ευθυνών είναι εύκολος.

9 9 Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα της Γραμμικής Μεθόδου Ως μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου μπορεί να θεωρηθούν τα παρακάτω:

10 10 Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα της Γραμμικής Μεθόδου I.Τα ανώτερα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας απαιτούν από τους υπεύθυνους των διευθύνσεων και τμημάτων να γνωρίζουν περισσότερα θέματα και να έχουν περισσότερες εξειδικεύσεις απ’ ότι είχαν στην προηγούμενη κατώτερη θέση τους. Πρέπει επομένως να επιλέγονται στελέχη που να έχουν όλες αυτές τις ικανότητες. Αυτό βέβαια δεν είναι πάντα κατορθωτό για την επιχείρηση με αποτέλεσμα να δημιουργείται δυσκαμψία στη μεταβίβαση της εξουσίας και της ευθύνης, καθώς και στη λήψη των αποφάσεων. Άρα δεν υλοποιούνται οι στόχοι της επιχείρησης. II.Υπάρχουν δυσκολίες συνεργασίας, συντονισμού και εποπτείας, όταν τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας είναι πολλά.

11 11 Γραμμική Μέθοδος Μεταβίβασης της Εξουσίας και της Ευθύνης

12 12 Λειτουργική Μέθοδος Η Λειτουργική μέθοδος μεταβίβασης εξουσίας και ευθύνης στηρίζεται στην αρχής της εξειδίκευσης του Fr. W. Taylor. Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή κάθε ειδική δραστηριότητα έχει άμεση γραμμική εξουσία και ευθύνη μέχρι του σημείου εφαρμογής της. Έτσι κάθε υφιστάμενος δέχεται εντολές από περισσότερους του ενός ανωτέρους του, με βάση πάντα την αρχή της εξειδίκευσης της εργασίας. Έτσι κάθε υφιστάμενος δέχεται εντολές από τόσους προϊσταμένους όσα είναι και τα εξειδικευμένα θέματα με τα οποία ασχολείται. Κάθε προϊστάμενος εποπτεύει τον υφιστάμενο μόνο για το ειδικό θέμα που ανήκει στην αρμοδιότητά του.

13 13 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της Λειτουργικής Μεθόδου Το βασικότερο πλεονέκτημα: Δίνεται η δυνατότητα στην επιχείρηση να εκμεταλλευτεί την εξειδίκευση ορισμένων στελεχών. Αυτό επιτυγχάνεται με την παροχή εξουσίας σε αυτά τα στελέχη, προκειμένου να κατευθύνουν και να ελέγξουν εκείνη τη λειτουργία στην οποία έχουν εξειδικευτεί.

14 14 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της Λειτουργικής Μεθόδου Μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου θεωρούνται τα εξής: Παύει να ισχύει η διοικητική ιεραρχία. Δημιουργείται σύγχυση των αρμοδιοτήτων, και αυτό συνήθως οδηγεί σε σύγκρουση μεταξύ των διοικητικών οργάνων. Προκαλεί χαλάρωση της πειθαρχίας και αποπροσανατολισμό από τους στόχους της επιχείρησης.

15 15 Λειτουργική Εξουσία επί Γραμμικών Τμημάτων

16 16 Γραμμική/Επιτελική Μέθοδος Σ’ αυτή τη μέθοδο διατηρείται η γραμμική μέθοδος μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης. Σ’ αυτήν όμως προστίθεται στα ανώτερα επίπεδα της διοίκησης επιτελείο ειδικών με εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία. Τα άτομα αυτά ονομάζονται σύμβουλοι ή εμπειρογνώμονες. Οι μονάδες αυτές διευκολύνουν το έργο των διοικητικών στελεχών, κυρίως των ανωτέρων επιπέδων της διοίκησης.

17 17 Γραμμική/επιτελική μέθοδος μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης

18 18 Μέθοδοι της μεταβίβασης της εξουσίας και της ευθύνης Μέθοδος των επιτροπών ή συμβουλίων. Όταν μια ομάδα ατόμων ορίζεται επίσημα να μελετήσει ή να πάρει αποφάσεις σε ένα συγκεκριμένο θέμα έχουμε τη μέθοδο μεταβίβασης εξουσίας και ευθύνης σε επιτροπές ή συμβούλια. Οι επιτροπές μπορεί να είναι μόνιμες ή προσωρινές και συνήθως επικουρούν τα στελέχη της γραμμικής/επιτελικής μεθόδου. Οι επιτροπές διακρίνονται, ανάλογα με τη σύνθεσή τους σε επιτροπές ή συμβούλια, όπως: Διοικητικό Συμβούλιο, Επιτροπή Χρηματοδότησης, Τεχνικοοικονομική Επιτροπή, Επιτροπή Προγραμματισμού κ.ά.

19 19 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της μεθόδου επιτροπών ή συμβουλίων Πλεονεκτήματα: I. Παρέχεται πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση. II. Παράγονται περισσότερες εναλλακτικές λύσεις. III. Αυξάνεται η αποδοχή των λύσεων. IV. Διευρύνεται η νομιμότητα.

20 20 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της μεθόδου επιτροπών ή συμβουλίων Μειονεκτήματα: I. Είναι μια χρονοβόρα διαδικασία. II. Η μειοψηφία κυριαρχεί. III. Πιέσεις για συμφωνία. IV. Ασαφής ευθύνη.

21 21 Συγκεντρωτικό και Αποκεντρωτικό Σύστημα Όταν ο βαθμός της μεταβιβαζόμενης εξουσίας και ευθύνης σε μια οργάνωση είναι μικρός τότε η οργάνωση αυτή διοικείται κατά το συγκεντρωτικό σύστημα. Όταν ο βαθμός της μεταβιβαζόμενης ευθύνης και εξουσίας προς τα κατώτερα επίπεδα της διοίκησης είναι μεγάλος, τότε η επιχείρηση αυτή διοικείται κατά το αποκεντρωτικό σύστημα.

22 22 Πλεονεκτήματα του συγκεντρωτικού συστήματος Άμεσος έλεγχος των εργασιών. Ομοιομορφία στις πολιτικές και στον τρόπο προσέγγισης των διαφόρων προβλημάτων. Καλύτερη αξιοποίηση των εξειδικευμένων στελεχών της επιχείρησης.

23 23 Πλεονεκτήματα του αποκεντρωτικού συστήματος Μεγαλύτερη ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων, χωρίς να υπάρχει ανάγκη λήψης οδηγιών από τα ανώτερα κλιμάκια της ιεραρχίας. Δημιουργία έμπειρων στελεχών για να καλύψουν θέσεις των ανωτέρων επιπέδων της διοίκησης όταν αυτό χρειαστεί. Λήψη καλύτερων αποφάσεων, προσαρμοσμένων στις τοπικές συνθήκες.

24 24 Η σημασία του προσωπικού για την επιχείρηση Οι διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα πριν την πρόσληψη του προσωπικού είναι: I.Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού. II.Η προσέλκυση υποψηφίων για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού. III.Η επιλογή του προσωπικού.

25 25 Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού: Πρόβλεψη αναγκών Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση της επιχείρησης εξασφαλίζει την παρουσία επαρκούς και κατάλληλου προσωπικού, στο κατάλληλο μέρος για τη σωστή χρονική στιγμή, το οποίο θα είναι ικανό και αποτελεσματικό για την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης. Με βάση τους στόχους γίνεται και η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό για την επιτυχία αυτών των στόχων.

26 26 Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού: Πρόβλεψη αναγκών Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού συνοψίζεται σε δύο στάδια: 1. Στην αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού. 2. Στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού που θα απαιτηθεί στο μέλλον.

27 27 Αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού Η διοίκηση αρχίζει πάντα με την εξέταση της υπάρχουσας κατάστασης όσον αφορά το ανθρώπινο δυναμικό της. Αυτό το επιτυγχάνει με την δημιουργία ενός πίνακα απογραφής. Ως εκροές του πίνακα χρησιμοποιούνται οι απαντήσεις των εργαζόμενων σε ένα φυλλάδιο που τους δίνεται για συμπλήρωση. Ο πίνακας απογραφής ή ανανέωσης του εργατικού δυναμικού παρέχει στην διοίκηση μια άμεση και συνοπτική εικόνα σχετικά με την υπάρχουσα κατάσταση.

28 28 Αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού Πλεονεκτήματα: Παρέχει μια συνολική εικόνα της υπάρχουσας κατάστασης. Δείχνει την μελλοντική διαθεσιμότητα. Μειονεκτήματα: Δεν παρέχει αρκετά στοιχεία για την αξιολόγηση του προσωπικού. Απαιτεί χρόνο και προσπάθεια για τη συνεχή ενημέρωση του.

29 29 Πίνακας απογραφής ή ανανέωσης προσωπικού

30 30 Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού που θα απαιτηθεί στο μέλλον Οι μεταβολές που θα κάνει η διοίκηση μπορεί να είναι: Μηδενικές, να μη γίνει δηλαδή καμία αλλαγή στο προσωπικό. Αφαιρετικές, να προσπαθήσει να απαλλαγεί από το επιπλέον προσωπικό ή Προσθετικές, να ξεκινήσει δηλαδή, μια διαδικασία για πρόσληψη νέου προσωπικού.

31 31 Προσέλκυση υποψηφίων για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού Εάν το στάδιο του προγραμματισμού σε ανθρώπινο δυναμικό δείξει πως υπάρχουν μελλοντικές ανάγκες σε προσωπικό που πρέπει να καλυφθούν, τότε θα πρέπει να ξεκινήσει η διαδικασία της προσέλκυσης προσώπων για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού. Η διοίκηση έχει τρεις εναλλακτικούς τρόπους: Προαγωγές και μεταθέσεις Εξ ολοκλήρου προσλήψεις νέων ατόμων Προαγωγές και ταυτόχρονα πρόσληψη προσωπικού για θέσεις εκκίνησης με παράλληλη πρόσληψη εξειδικευμένων στελεχών με γνώσεις και ικανότητες για την εφαρμογή νέων ιδεών και τεχνικών

32 32 Προσέλκυση υποψηφίων για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού Αναφορικά με την προσέλκυση νέου προσωπικού από την αγορά εργασίας, η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει τις ακόλουθες πηγές: Το προσωπικό της επιχείρησης. Καταχώρηση αγγελιών σε περιοδικά και εφημερίδες. Ο.Α.Ε.Δ. και ιδιωτικά γραφεία ευρέσεως εργασίας. Πανεπιστήμια, Τ.Ε.Ι. και οι διάφοροι εκπαιδευτικοί οργανισμοί. Προκηρύξεις.

33 33 Αγγελίες σε εφημερίδες

34 34 Επιλογή Προσωπικού Επιλογή προσωπικού είναι η διαδικασία κατά την οποία η διοίκηση μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού αποφασίζει, από ένα σύνολο υποψηφίων, ποια ή ποιος είναι η καλύτερη ή ο καλύτερος για την κάλυψη μιας συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Η διαδικασία της επιλογής έχει διάφορα στάδια, μέσα από τα οποία περνά κάθε υποψήφιος.

35 35 Επιλογή Προσωπικού Ο σκοπός της προκαταρτικής συνέντευξης είναι να γίνει το πρώτο «ξεκαθάρισμα» των υποψηφίων.

36 36 Επιλογή Προσωπικού

37 37 Επιλογή Προσωπικού Η συνέντευξη εργασίας αποτελεί την καρδιά της διαδικασίας επιλογής. Πράγματι, πολλές μελέτες δείχνουν πως η συνέντευξη για τη θέση εργασίας είναι το βασικότερο στάδιο επιλογής. Ο λόγος είναι ότι δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για την επιχείρηση να συγκεντρώσει πληροφορίες σχετικά με τον υποψήφιο (όπως δεξιότητες του υποψηφίου, χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του, ιδιομορφίες του χαρακτήρα του κ.ά.). Επίσης σε μια συνέντευξη δίδεται η ευκαιρία στον υποψήφιο να πουλήσει τις υπηρεσίες του στην επιχείρηση, στη δε επιχείρηση να πουλήσει τη συγκεκριμένη θέση στον υποψήφιο και να θεμελιώσουν τις αμοιβαίες προσδοκίες τους.