Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

1 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Δημιουργία κλίματος κινήτρων. 2 Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο;

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "1 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Δημιουργία κλίματος κινήτρων. 2 Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο;"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 1 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Δημιουργία κλίματος κινήτρων

2 2 Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο;

3 3 ΟΡΙΣΜΟΙ Μια εσωτερική κατάσταση του ατόμου, που το κάνει να συμπεριφέρεται με τρόπο που διασφαλίζει την επίτευξη κάποιου στόχου Motivation movere=κινώ Διαδικασία ενεργοποίησης των ικανοτήτων των εργαζομένων με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η υποκίνηση ενεργοποιεί, κατευθύνει και συντηρεί την ανθρώπινη συμπεριφορά

4 4 Δυνατότητες επηρεασμού της απόδοσης με την παρακίνηση Περιοχή που επηρεάζεται από την παρακίνηση 80-90% 20-30% Ποσοστό ικανότητα ς απόδοσης έργου Hersey P., Blanchard K., Management of organization behavior. Prentice Hall 1972

5 5 ΜΠΟΡΩ Γνώσεις Δεξιότητες Ικανότητες Προσδιοριστικοί παράγοντες της παραγωγικότητας-απόδοσης του εργαζομένου ΘΕΛΩ Διάθεση για απόδοση

6 6 Προσδιοριστικοί παράγοντες της παραγωγικότητας- απόδοσης του εργαζομένου ΑΠΟΔΟΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΤΟΜΟ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΘΕΛΗΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΜΕΣΑ

7 7 Απλοποιημένη διαδικασία παρακίνησης ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΟΧΟΥΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΔΡΑΣΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ δημιουργούνοδηγούν σε που επιτυγχάνει που έχει ως αποτέλεσμα εξάλειψη, μείωση ή αύξηση

8 8 Κίνητρο = Mία εσωτερική κατάσταση η οποία ενεργοποιεί, δραστηριοποιεί ή κινεί και κατευθύνει την συμπεριφορά του ατόμου προς στόχους. Παρακίνηση * Μotivation Παρακίνηση * Μotivation Movere=κινώ, Motive or drive = κίνητρο Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο Τι προσδιορίζει τη συμπεριφορά απέναντι στην εργασία και την οργάνωση Ποιες μεταβλητές πρέπει να επηρεασθούν και προς ποια κατεύθυνση ώστε ο εργαζόμενος να αποδώσει περισσότερο

9 9 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ Πηγάζουν από το εσωτερικό του ατόμου, ωθώντας το να γίνει πιο παραγωγικό. Προκειμένου να λειτουργήσουν ο εργαζόμενος πρέπει να αξιολογήσει την απόδοσή του στην εργασία και την παραγωγικότητά του ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ Πρόκειται για τα κίνητρα που ενισχύονται από το εργασιακό περιβάλλον και συνήθως προκύπτουν μετά την ολοκλήρωση μιας εργασίας

10 10 ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Παροχή οικονομικών κινήτρων Παροχή κοινωνικών κινήτρων ή δημιουργία πιο ευχάριστων συνθηκών εργασίας (ενίσχυση κοινωνικών εκδηλώσεων στο χώρο της εργασίας, αναγνώριση της συνολικής προσφοράς των εργαζομένων κτλ.) Εμπλουτισμός και διεύρυνση της εργασίας Ενίσχυση μιας συγκεκριμένης συμπεριφοράς (π.χ. ταξίδια σε εργαζόμενους με αυξημένη παραγωγικότητα)

11 11 ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΘΕΩΡΙΕΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ (Maslow, Skinner, Herzberg, Mc Clelland) ΑΛΛΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ (Θεωρία προσδοκιών, ισοτιμίας κτλ.)

12 12 ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΟΥ ΕΣΤΙΑΖΟΥΝ ΣΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ (ανάγκες-κίνητρα * content models) Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών A. MASLOW Θεωρία των δύο παραγόντων (υγιεινής-παρακίνησης) F. ΗERZBERG Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών Θεωρία ERG ADLERFER (Taylor, Mayo)* ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΟΥ ΕΣΤΙΑΖΟΥΝ ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ( μεταβλητές, σχέσεις μεταξύ μεταβλητών) Θεωρία της Προσδοκίας VROOM Θεωρία (Υπόδειγμα) (προσπάθεια*απόδοση* ανταμοιβή*ικανοποίηση ) PORTER-LAWLER Θεωρία των Επιτευγμάτων (κοινωνικές σχέσεις*δύναμη* επιτεύγματα ) McCLELLAND Θεωρία της Δικαιοσύνης S. ADAMS

13 13 Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών A. MASLOW ΒΑΣΙΚΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Η προσπάθεια του ανθρώπου για ικανοποίηση των αναγκών είναι αέναη. Αυτά που επιθυμεί εξαρτώνται από αυτά που ήδη έχει. Η δύναμη παρακίνησης των αναγκών είναι αντιστρόφως ανάλογη του βαθμού ικανοποίησής της. Οι ανάγκες δεν εξαφανίζονται, διαφοροποιείται η παρακινητική τους δύναμη. Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ιεραρχικά δομημένες. Ανάγκες ολοκλήρωσης Ανάγκες αναγνώρισης Κοινωνικές ανάγκες Ανάγκες ασφάλειας Ανάγκες βασικές (φυσιολογικές)

14 14 ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΟΞΥΓΟΝΟ, ΝΕΡΟ, ΤΡΟΦΗ, ΕΝΔΥΣΗ, ΚΑΛΗ ΣΩΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ(ΥΓΕΙΑ), ΚΛΠ. ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Η ΣΙΓΟΥΡΙΑΣ ΜΟΝΙΜΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ, ΚΑΤΟΙΚΙΑ, ΣΥΝΤΑΞΗ, ΚΛΠ. ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΝΤΑΞΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΧΗΣ ΣΕ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ(ΕΣ) ΟΜΑΔΕΣ, ΦΙΛΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ, ΑΓΑΠΗ, ΣΤΟΡΓΗ. ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ (ΕΓΩΙΣΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ) ΚΥΡΟΣ, ΦΗΜΗ, ΕΚΤΙΜΗΣΗ, ΣΕΒΑΣΜΟΣ, ΕΠΙΤΥΧΙΑ, ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑ, ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ, ΑΥΤΌ-ΣΕΒΑΣΜΟΣ,ΑΥΤΌ- ΕΚΤΙΜΗΣΗ (ΚΥΡΙΑΡΧΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ) ΑΝΑΓΚΕΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΑΥΤΌ ΠΟΥ ΘΕΛΕΙ ΚΑΙ ΕΊΝΑΙ ΙΚΑΝΟΣ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΟΡΑΜΑΤΑ*ΟΝΕΙΡΑ*ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών A. MASLOW

15 15 Αδυναμίες θεωρίας του Maslow Διαφορετική ιεράρχηση αναγκών με βάση προσωπικότητα, κοινωνία, οργάνωση, κλπ. Ατομικές διαφορές Ταξινόμηση αναγκών ανά κατηγορίες. Δεν προβλέπεται το ότι μία ανάγκη μπορεί να ανήκει σε περισσότερες των μία κατηγοριών (π.χ. για ορισμένους τα χρήματα: μέσω κάλυψης φυσιολογικών αναγκών αλλά και ασφάλειας και ανάγκες αναγνώρισης) Υποκίνηση γενικώς για την ζωή και όχι ειδικά για την εργασία – όχι ερευνητικά δεδομένα Βαθμός ικανοποίησης ανάγκης -ποσοτικά και ποιοτικά κτλ.

16 16 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ MASLOW ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Η απόρριψη της τεϊλοριστικής αντίληψης που υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι επιδιώκουν μόνο οικονομικές απολαβές Οι διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των ανθρώπων σε ότι αφορά την ένταση των αναγκών τους, συνεπάγεται την αναγκαιότητα, σε πολλές περιπτώσεις, διαφορετικής συμπεριφοράς από τον οργανισμό και τους μάνατζερς σύμφωνα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και ανάγκες των εργαζομένων. Η παρακινητική δύναμη του χρήματος έχει φθίνουσα τάση. Δηλαδή η αξία μιας επιπλέον χρηματικής μονάδας είναι μικρότερη για τους υψηλόμισθους εργαζόμενους από την αξία της ίδιας μονάδας για τους χαμηλόμισθους Η διοίκηση θα πρέπει να ελέγχει την ένταση των αναγκών των εργαζομένων και την εξέλιξή της.

17 17 Θεωρία υγιεινής-παρακίνησης F. Herzberg ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ (ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ) πολιτική επιχείρησης και διοίκησης τρόπος εποπτείας διαπροσωπικές σχέσεις ασφάλεια-σιγουριά συνθήκες εργασίας μισθός θέση ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑ - ΜΗ ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ (Η ΙΔΙΑ Η ΕΡΓΑΣΙΑ) Επιτεύγματα-επίτευξη στόχου αναγνώριση δυνατότητες ανάπτυξης δυνατότητες προαγωγών ενδιαφέρον της εργασίας ευθύνη-ελευθερία πρωτοβουλιών ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ - ΜΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Βασισμένη σε έρευνα 200 εργαζομένων “Σκέψου μία περίοδο που αισθάνθηκες εξαιρετικά ευχαριστημένος (κρίσιμο περιστατικό) ή εξαιρετικά δυσαρεστημένος για την εργασία σου και εξήγησε τι συνέβη»

18 18 Αντιστοίχηση μεταξύ των θεωριών του Maslow και Herzberg ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΕΓΩ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΙΓΟΥΡΙΑΣ ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΔΟΥΛΕΙΑΣ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΑΓΩΓΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΘΕΣΗ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΒΛΕΨΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΙΣΘΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ- ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ

19 19 ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ HERZBERG Το δείγμα. Υποστηρίχθηκε ότι η θεωρία του Herzberg δεν ισχύει στην περίπτωση των εργατών που οι βασικές ανάγκες δεν έχουν ικανοποιηθεί. Δεν λαμβάνει υπ’ όψιν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των διαφόρων ομάδων ή ατόμων. Είναι μάλλον απίθανο οι εργάτες να παρακινούνται από τους ίδιους παράγοντες που παρακινούνται τα ανώτερα διοικητικά στελέχη

20 20 Συμπεράσματα της Θεωρίας του Herzberg για τη Διοίκηση ΕΜΠΛΟΥΤΙΣΜΟΣ (Job enrichment) Η εργασία κάθε ατόμου πρέπει να έχει εκείνο το περιεχόμενο το οποίο του εξασφαλίζει τη δυνατότητα ικανοποίησης των ανώτατων αναγκών ΚΑΘΕΤΟΣ : Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων ΟΡΙΖΟΝΤΙΟΣ: Αύξηση ποικιλίας καθηκόντων-εργασιών Περιορίστε τους μηχανισμούς ελέγχουΕΥΘΥΝΗ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ Αυξήστε τις υποχρεώσεις των εργαζομένωνΕΥΘΥΝΗ, ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ Δώστε στον εργαζόμενο πλήρη μονάδα εργασίαςΕΥΘΥΝΗ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ, ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ Παραχωρείστε μεγαλύτερη εξουσία,ΕΥΘΥΝΗ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ, ελευθερία και αυτονομίαΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ Ενημέρωση των εργαζομένων για την πρόοδοΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ της εργασίας τους Ανάθεση καθηκόντων με μεγαλύτερηΑΝΑΠΤΥΞΗ, ΓΝΩΣΕΙΣ ποικιλία και δυσκολία Παραχώρηση σε εργαζομένωνΕΥΘΥΝΗ, ΑΝΑΠΤΥΞΗ ειδικών ή εξειδικευμένων καθηκόντωνΠΡΟΑΓΩΓΕΣ

21 21 Κριτική στη θεωρία Herzberg Τα ερευνητικά αποτελέσματα του Herzberg δεν επιβεβαιωθήκαν στο σύνολό τους από άλλους ερευνητές Αντιρρήσεις αναφορικά με αντικίνητρα όπως το χρήμα, κύρος και διαπροσωπικές σχέσεις

22 22 ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗΣ (Equity theory) S. ADAMS (1963) συνεισφορές του ατόμου συνεισφορές άλλων ατόμων απολαβές του ατόμου απολαβές άλλων ατόμων Αδικία (inequity): όταν ο δείκτης των συνεισφορών (δούναι) ως προς τις απολαβές (λαβείν) μεταξύ των εργαζομένων είναι άνισοι. Οι απολαβές είναι έννοια ευρύτερη του μισθού Όταν ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται ότι αμείβεται περισσότερο αυξάνει την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας ενώ πράττει ακριβώς το αντίθετο όταν αισθάνεται ότι αδικείται. Όταν το αίσθημα της αδικίας είναι έντονο το άτομο αυξάνει τις απουσίες ή εγκαταλείπει την επιχείρηση Το αίσθημα τις αδικίας δεν είναι σε σύγκριση μόνο με τις απολαβές και την ανταμοιβή των άλλων εργαζομένων αλλά και ως προς τους συντελεστές παραγωγής (Κεφάλαιο).

23 23 Θεωρία της δικαιοσύνης Κάθε οργανισμός πρέπει να ελέγχει το αίσθημα της αδικίας Πρέπει να προσπαθεί διαρκώς ώστε οι πολιτικές, το σύστημα και η δομή των αμοιβών να ελαχιστοποιούν το αίσθημα της αδικίας Οι οργανισμοί και οι μάνατζερ να προσαρμόζουν αυτά που δίνουν στις ανάγκες των εργαζομένων

24 24 ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ ( Expectancy theory) V. VROOM πως παρακινείται ο εργαζόμενος ??? ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ = f { προσδοκία ότι η αύξηση των προσπαθειών θα οδηγήσει στην αύξηση της απόδοσης Χ προσδοκία ότι η αύξηση της απόδοσης θα οδηγήσει στην αύξηση των ανταμοιβών Χ ένταση επιθυμίας των ανταμοιβών } * «διαπραγμάτευση» μεταξύ εργαζόμενου και επιχείρησης, η παρακίνηση του εργαζόμενου εξαρτάται από αυτά που πιστεύει ότι θα προσφέρει στην επιχείρηση και αυτά τα οποία η επιχείρηση θα του προσφέρει ως αντάλλαγμα.

25 25 Saul Gellerman ΕΠΕΚΤΑΣΗ Ανάθεση Καθηκόντων. Ώθηση των εργαζομένων να κάνουν περισσότερα από αυτά που νομίζουν ότι μπορούν ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ «Δεν προσπαθώ να σε παγιδεύσω αλλά να σε κάνω καλύτερο»ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ Ενεργή ώθηση των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων που επηρεάζουν την εργασία τους «ΥΠΕΡΒΟΛΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ» Οι περισσότεροι προϊστάμενοι περιορίζουν σε υπερβολικά στενά πλαίσια τη δουλειά των υφισταμένων τους

26 26 ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ McCLELLAND (δεκαετία ΄50) ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ McCLELLAND (δεκαετία ΄50) ΑΝΑΓΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (Affiliation) Κοινωνική ένταξη του ατόμου ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΔΥΝΑΜΗ (Power) Ανάγκη άσκησης επιρροής σε άλλα άτομα ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ (Achievement) Χαρακτηριστικά ατόμων που επιδιώκουν επιτεύγματα: Ανάληψη προσωπικής ευθύνης για λήψη αποφάσεων και επίλυση προβλημάτων Ανάληψη υπολογισμένου κινδύνου Επιζήτηση επανα-πληροφόρησης ως προς αποτελέσματα και βαθμό επίτευξης στόχων Ενδιαφέρον για υλοποίηση στόχων Σοβαρή ενασχόληση και εργατικότητα

27 27 ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Ανάγκη για επίτευξη στόχων. Όταν είναι έντονη οι εργαζόμενοι ικανοποιούνται με την πετυχημένη ολοκλήρωση του καθήκοντος άσχετα εάν κάποιος αναγνωρίζει την προσπάθεια ή όχι. Η επιθυμία για επίτευξη τους κάνει να αναλαμβάνουν μόνο ότι οι ίδιοι θεωρούν ότι μπορούν να επιτύχουν (πολλές φορές δεν αναλαμβάνουν δύσκολα καθήκοντα)

28 28 Ανάγκη για δημιουργία δεσμών. Ανάγκη για φιλικές και θερμές σχέσεις. Επιδιώκουν συνεργασία, αποδοχή, σεβασμό και αφοσίωση. Αναζητούν «έγκριση» και επιβεβαίωση από ομάδα. Αποδίδουν καλύτερα όταν είναι σε επαφή με τρίτους (π.χ. πελάτες) αλλά συνήθως δεν ξεχωρίζουν από ομάδα ούτε παροτρύνουν ομάδα με χαμηλή απόδοση. «Το κίνητρο δεν είναι η απόδοση αλλά η αποδοχή από την ομάδα» ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ

29 29 Ανάγκη για εξουσία ή δύναμη. Επιθυμία για έλεγχο και επηρεασμό της συμπεριφοράς των άλλων. Δύο τρόποι ικανοποίησης της ανάγκης: α) Αναζητά εξουσία για επικράτηση σε προσωπικό επίπεδο ή β) τη χρησιμοποιεί για να προσφέρει στην ομάδα ή στον οργανισμό (ικανοποιώντας και τη δική του ανάγκη) ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ

30 30 Κριτική στη θεωρία του Mc Clelland: οι ανάγκες είναι επίκτητες δηλαδή μαθαίνονται όμως ερευνητικά δεδομένα από το χώρο της ψυχολογίας διαφωνούν. ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ

31 31 ΘΕΩΡΙΕΣ X, Y ΘΕΩΡΙΑ DOUGLAS McGREGOR: X, Y  Η αδυναμία των ασχολουμένων με διοικητικά και οργανωτικά θέματα συνίσταται στην ανικανότητά τους να χρησιμοποιήσουν ικανοποιητικά το ανθρώπινο δυναμικό και την ιδιοφυία του  Το πρόβλημα δεν έγκειται στην οργάνωση των δομών ή στην τελειοποίηση των μεθόδων διοίκησης αλλά στον τρόπο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού

32 32 Mc Gregor ΘΕΩΡΙΑ Χ Οι εργαζόμενοι: ΘΕΩΡΙΑ Ψ Οι εργαζόμενοι: Αποφεύγουν τη δουλειάΤους αρέσει η δουλειά & την απολαμβάνουν Αντιπαθούν τη δουλειάΚατευθύνονται εκ των έσω Χρειάζονται στενή καθοδήγηση Επιζητούν ευθύνες Έχουν λίγες φιλοδοξίες, αποφεύγουν τις ευθύνες Είναι δημιουργικοί, αξιοποιούν τις πνευματικές τους ικανότητες Κίνητρο=τιμωρία &ανταμοιβήΘέλουν να συμμετέχουν στη επίλυση προβλημάτων

33 33 ΚΙΝΗΤΡΑ Θετική ενίσχυση: ένα από τα πιο ισχυρά αλλά συχνά υποτιμημένο κίνητρο. Για να επιτύχει τον στόχο της πρέπει: - Να είναι εξειδικευμένη ή να σχετίζεται με επιτέλεση συγκεκριμένου έργου - Να λαμβάνει χώρα δημόσια και σε χρόνο κοντά στο συμβάν - Να ενισχύεται κάθε βελτίωση και όχι μόνο η άριστη επίδοση κτλ.

34 34 Τεχνικές παρακίνησης Διοίκηση μέσω στόχων - Η διοίκηση πρέπει να θέσει στο κάθε τμήμα, ομάδα ή άτομο συγκεκριμένους στόχους και να ελέγχει με βάση αυτούς - Ουσιαστική συμμετοχή του ατόμου στον καθορισμό των στόχων

35 35 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΩ ΣΤΟΧΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ 1. Η ανώτατη διοίκηση καθορίζει του γενικούς στόχους 2. Οι γενικοί στόχοι επιμερίζονται για να καθοριστούν οι στόχοι των τμημάτων 3. Ο προϊστάμενος του τμήματος επιμερίζει τους στόχους ώστε να καθορίσει για κάθε υφιστάμενο συγκεκριμένο στόχο 4. Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος καταλήγουν σε συμφωνία οριστικών και συγκεκριμένων στόχων που αναλαμβάνει να υλοποιήσει ο υφιστάμενος σε συγκεκριμένο χρόνο 5. Οι δύο παρακολουθούν από κοινού σε τακτά χρονικά διαστήματα την πρόοδο της υλοποίησης των στόχων


Κατέβασμα ppt "1 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Δημιουργία κλίματος κινήτρων. 2 Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο;"

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google