Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ

2 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ_ ΒUSINESS PLAN

3 ΕKΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Κατανόηση της έννοιας και του περιεχομένου του Business Plan Παρουσίαση και ανάλυση των επιμέρους τμημάτων ενός Business Plan Παροχή γνώσεων και συμβουλών για: -Εκτίμηση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης -Ανάπτυξη στρατηγικής -Χρηματοοικονομικό σχεδιασμό -Χρηματοδότηση του σχεδίου -Έγκριση και εφαρμογή

4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ BUSINESS PLAN Ορισμός: Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός καθορίζει τη μέθοδο για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας σε ένα συγκεκριμένο μελλοντικό χρονικό διάστημα Κύριες λειτουργίες του business plan: Επίσημη παρουσίαση ενός σχεδίου Αίτηση για χρηματοδότηση: εξηγεί την κατανομή πόρων μιας επιχείρησης και δικαιολογεί τις ανάγκες για κεφάλαιο ή δανεισμό Παροχή πληροφόρησης για τη λήψη εγκεκριμένων αποφάσεων Εργαλείο για αποτελεσματικό management

5 10 ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΝΌΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΥ BUSINESS PLAN 1. Καθορισμός των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων 2. Καθορισμός του παρόντος status της επιχείρησης 3. Καθορισμός της αγοράς, των ανταγωνιστών και της θέσης της επιχείρησης στην αγορά 4. Καθορισμός των στόχων κατά τη διάρκεια του σχεδίου 5. Ανάπτυξη στρατηγικής για την επίτευξη των στόχων 6. Αναγνώριση των κινδύνων και ευκαιριών για την επιχείρηση 7. Ανάπτυξη στρατηγικής για τον περιορισμό των κινδύνων και για την εκμετάλλευση των ευκαιριών 8. Βάση της στρατηγικής καθορισμός εφαρμόσιμων λειτουργικών σχεδίων (operating plans) 9. Υπολογισμός εσόδων και εξόδων και ανάπτυξη χρηματοοικονομικού σχεδίου 10. Ακριβής τεκμηρίωση του σχεδίου

6 ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΕΝOΣ BUSINESS PLAN Εμφάνιση κειμένου: Καθαρογραμμένο και ευανάγνωστο, σημαντική η χρήση πινάκων και διαγραμμάτων Σύντομο ( σελίδες) Χρήση φύλλων τύπου Α4 Γραμματοσειρά: Times New Roman Επικεφαλίδες σε 3 ιεραρχικά επίπεδα

7 ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΕΝOΣ BUSINESS PLAN Σκιαγράφηση της δομής του business plan: Το εξώφυλλο περιέχει τον τίτλο του σχεδίου, τον σκοπό του, χρονολογία, ομάδα σύνταξης και σε ποιους απευθύνεται Εισαγωγικές πληροφορίες όπως αρχικοί ορισμοί και αναγραφή των στοιχείων της επιχείρησης Περιεχόμενα Κύριο σώμα σχεδίου με ξεκάθαρη διάκριση των επιμέρους τμημάτων Συμπεράσματα Προσαρτήματα, όπου δίνονται επιπλέον πληροφορίες για χρηματοοικονομικά μεγέθη της επιχείρησης, το προσωπικό της κτλ

8 ΠΩΣ ΞΕΚΙΝΑ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 1. Καθορισμός του σκοπού του σχεδίου και καθορισμός προτεραιοτήτων 2. Καθορισμός των αναγνωστών του σχεδίου, των αναγκών, προτιμήσεών και άλλων χαρακτηριστικών τους 3. Σύνταξη των περιεχομένων

9 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ (ενός υποδειγματικού business plan) Εισαγωγικές πληροφορίες Περίληψη (Executive summary) Περιγραφή της επιχείρησης Όραμα, αποστολή, φιλοσοφία της επιχείρησης Ιστορικό της επιχείρησης Περιγραφή προϊόντων και υπηρεσιών της Δυνατά σημεία της επιχείρησης Εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Η οικονομία Ανάλυση της αγοράς Ανάλυση των ανταγωνιστών Συγκριτικά πλεονεκτήματα Ανάπτυξη στρατηγικής Στόχοι Επιχειρησιακή στρατηγική Λειτουργικά σχέδια

10 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ (ενός υποδειγματικού business plan) Χρηματοοικονομική ανάλυση Ανάλυση νεκρού σημείου Σχεδιασμός πωλήσεων Έξοδα κεφαλαίου Λειτουργικά κόστη Ανάλυση εσόδων και εξόδων Κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης Ταμειακές ροές και ανάγκες για χρηματοδότηση Ανάλυση των κινδύνων Ανάλυση SWOT Περιοριστικοί παράγοντες Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας Εναλλακτικά σενάρια Συγκεκριμένοι κίνδυνοι και τρόποι αντιμετώπισης τους Συμπεράσματα Παραρτήματα Λεπτομερής χρηματοοικονομική ανάλυση Βιογραφικά ανωτέρων στελεχών

11 4. Περίληψη σχεδίου (Executive Summary) όπου περιγράφονται οι σκοποί σύνταξης του σχεδίου και μια συνοπτική παρουσίαση του 5. Αρχική θεώρηση των επιθυμητών αποτελεσμάτων (αυτά συγκρίνονται αργότερα με τα τελικά) 6. Προγραμματισμός των συναντήσεων της ομάδας σύνταξης του σχεδίου 7. Έναρξη της SWOT Ανάλυσης ΠΩΣ ΞΕΚΙΝΑ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

12 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Στο στάδιο αυτό του business plan παρουσιάζονται γενικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης όπως: 1. Βασικές πληροφορίες για την επιχείρηση: Το όνομά της Το status της (σύναψη τυχόν συμμαχιών, εξαγορών κτλ.) Διεύθυνση των γραφείων της Αριθμός προσωπικού 2. Το όραμα της (vision), η αποστολή της (mission) και η φιλοσοφία (philosophy) της 3. Το ιστορικό της επιχείρησης (πρέπει να περιλαμβάνει χρηματοοικονομικά μεγέθη τουλάχιστον πέντε ετών) 4. Το οργανόγραμμά της 5. Τα περιουσιακά στοιχεία και την υποδομή της 6. Τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρει 7. Τα δυνατά της σημεία (core competencies) οποία μπορεί να αποτελέσουν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

13 ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Για την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος ακολουθούνται τα παρακάτω βήματα: 1. Συλλογή πληροφοριών Σχετικά με την επιχείρηση και τα προϊόντα της -Ποιοι και γιατί αγοράζουν από αυτή; -Ποια η γνώμη τους για τα προϊόντα; Ποιες οι ανάγκες τους; -Γιατί αγοράζουν κάποια προϊόντα από τους ανταγωνιστές της επιχείρησης; -Τι σημασία δίνουν στην τιμή, ποιότητα, service; Σχετικά με τους ανταγωνιστές -Ποιους θεωρούν ανταγωνιστές της επιχείρησης; -Τι αγοράζουν από τους ανταγωνιστές; -Σε τι υπερέχουν και σε τι αδυνατούν οι ανταγωνιστές; -Ποιες οι τακτικές των ανταγωνιστών; Σχετικά με τους ίδιους τους καταναλωτές -Βάση τι στοιχείων παίρνουν καταναλωτικές αποφάσεις; -Ποιες οι προτιμήσεις, προκαταλήψεις τους; -Ποιοι τους επηρεάζουν; -Υπάρχουν όρια στην κατανάλωση τους;

14 ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 2. P.E.S.T Analysis (Analysis of Political, Economical, Social and Technological forces). Η κατανόηση αλλαγών και νέων τάσεων του περιβάλλοντος συμβάλλει στο σχεδιασμό των κατάλληλων στρατηγικών 3. Ανάλυση της αγοράς. Έρευνα αγοράς, τμηματοποίηση της και επιλογή του κατάλληλου μίγματος μάρκετινγκ για το κάθε τμήμα στόχο. 4. Ανάλυση των ανταγωνιστών. Για να κατανοηθεί η συμπεριφορά τους πρέπει να ακολουθηθούν τα εξής στάδια: Αναγνώριση και κατηγοριοποίηση των ανταγωνιστών Εκτίμηση των δυνατοτήτων τους Εκτίμηση της πολιτικής μάρκετινγκ που ακολουθούν Εκτίμηση των στρατηγικών τους Εκτίμηση της μελλοντικής τους συμπεριφοράς Δημιουργία και ενημέρωση αρχείου στο οποίο θα υπάρχει γραπτή αναφορά των χαρακτηριστικών των κυρίων ανταγωνιστών.

15 ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 5. Ανάλυση των συνεργατών: Οι προμηθευτές, ενδιάμεσοι, τα κανάλια διανομής, οι τραπεζικοί οργανισμοί κ.α 6. Εκτίμηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Υπάρχουν οι εξής δώδεκα πηγές ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων: 1. Αξιόλογες ερευνητικές δραστηριότητες (R&D) 2. Κατοχή τίτλων, επωνυμίας, διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας 3. Κατοχή κεφαλαίου 4. Δικαιώματα πώλησης και διακίνησης προϊόντων 5. Ύπαρξη ανωτάτου προϊόντος ή ανωτάτης εξυπηρέτησης πελατών 6. Οικονομίες κλίμακας 7. Αξιόλογες βάσεις δεδομένων, πληροφοριακά συστήματα 8. Αξιόλογο τμήμα μάρκετινγκ, κατοχή μεγάλου μεριδίου αγοράς 9. Χαμηλό κόστος παραγωγής 10. Ύπαρξη κατάλληλου και ενδυναμωμένου εργατικού δυναμικού 11. Εμπόδια εισόδου για άλλες επιχειρήσεις στον κλάδο 12. Υπεροχή στο management.

16 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ BUSINESS PLAN Ορισμός: Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων. Η κατάστρωση στρατηγικής προϋποθέτει: 1. Καθορισμό των βασικών στόχων, οράματος, αποστολής και ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης 2. Ανάλυση των προϊόντων της επιχείρησης και των μεριδίων αγοράς που κατέχουν (BCG) 3. Ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής 4. Ανάπτυξη στρατηγικών των επιμέρους τμημάτων της επιχείρησης 5. Επιλογή και ανάπτυξη των κατάλληλων σχεδίων δράσης (operating plans)

17 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (Boston Consulting Group) Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση τα προϊόντα μιας επιχείρησης ταξινομούνται σε μια από τέσσερις κατηγορίες ανάλογα με το ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς του προϊόντος και το μερίδιο αγοράς που κατέχει σε σχέση με τον μεγαλύτερο ανταγωνιστή. Σχετικό μερίδιο αγοράς Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς

18 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (BCG) Αστέρια: Είναι ηγέτες σε μια αναπτυσσόμενη με υψηλούς ρυθμούς αγορά. Στρατηγικές: προστασία του υπάρχοντος μεριδίου αγοράς και απόκτηση νέων πελατών Αγελάδες: Προϊόντα στο στάδιο ωριμότητας του ΚΖ, πηγές ρευστών. Στρατηγικές: διατήρηση της ηγετικής θέσης τους στην αγορά και της ηγεσίας τους στην τιμή Ερωτηματικά: Έχουν μικρά μερίδια αγοράς σε αγορές με υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης. Στρατηγικές: απόκτηση μεριδίου αγοράς με εξαγορά ανταγωνιστών, ‘συγκομιδή’, niching strategy κ.α Σκυλιά: Αδύναμα, μη ελκυστικά προϊόντα, cash traps. Στρατηγικές: αποεπένδυση, ‘συγκομιδή, τμηματοποίηση, κατάργηση.

19 ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ Οι κυριότερες εταιρικές στρατηγικές είναι οι εξής: 1. Στρατηγικές ολοκλήρωσης Στην κάθετη ολοκλήρωση η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα μπροστά (κανάλια διανομής) είτε προς τα πίσω (προμηθευτές) ενώ στην οριζόντια προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω εξαγορών των ανταγωνιστών 2. Στρατηγικές διείσδυσης αγοράς Η επιχείρηση επιδιώκει να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της στις υπάρχουσες αγορές, δραστηριοποιείται σε νέες αγορές ή αναπτύσσει νέα προϊόντα

20 3. Στρατηγικές διαφοροποίησης Η συσχετισμένη διαφοροποίηση εστιάζει στην εισαγωγή νέων συγγενικών προϊόντων ή υπηρεσιών, ενώ η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση αντίθετα σημαίνει ότι η επιχείρηση προσθέτει ασυσχέτιστα νέα προϊόντα ή και υπηρεσίες. 4. Αμυντικές στρατηγικές Στη στρατηγική συμμαχιών οι επιχειρήσεις ενώνουν τις δυνάμεις τους εναντίων άλλων, στη στρατηγική περικοπών η επιχείρηση πουλάει μέρος του κεφαλαιουχικού εξοπλισμού της και μειώνει τα έξοδά της ενώ στη στρατηγική κλεισίματος μια επιχειρησιακή μονάδα πωλείται. ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ

21 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 1. Στρατηγικές σχετικές με το προϊόν (Product strategies) Διαφοροποιημένα προϊόντα Εστίαση στη γραμμή παραγωγής, ποιότητα, σχεδιασμό, χαρακτηριστικά, επωνυμία προϊόντος Ηγεσία χαμηλού κόστους Εστίαση στον όγκο παραγωγής (οικονομίες κλίμακας), σε συνεργασίες, σε στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης Εστίαση: σε αγορά στόχο, σε γεωγραφική περιοχή στόχο, σε συγκεκριμένους ανταγωνιστές κτλ. Βήμα 1: Επιλογή προσέγγισης Βήμα 2: Αναγνώριση στόχου

22 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 2. Στρατηγικές παραγωγής (Production strategies) Αφορούν στις διαδικασίες παραγωγής του προϊόντος και εστιάζουν: 1. Ποιότητα (ύπαρξη ποιοτικού ελέγχου, διασφάλιση ποιότητας, συμφωνία με τα διεθνή standards) 2. Παραγωγή (μέθοδοι παραγωγής, τεχνολογία, απαιτήσεις του εργοστασίου, αυτοματοποίηση) 3. Δυναμικότητα επιχείρησης 4. Αποθέματα 5. Εργατικό δυναμικό (τεχνικά προσόντα, εκπαίδευση εργαζόμενων, υποκίνηση τους κτλ).

23 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 3. Στρατηγικές του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης (R&D strategies) Βελτίωση του προϊόντος, των διαδικασιών παραγωγής τους και δημιουργία νέων προϊόντων. Εάν η τεχνολογία εξελίσσεται αργά αλλά η αγορά μεγαλώνει και υπάρχουν εμπόδια εισόδου για τους ανταγωνιστές η ανάπτυξη του τμήματος R&D μπορεί να οδηγήσει σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα την επιχείρηση. 4. Στρατηγικές μάρκετινγκ και πωλήσεων (Marketing and sales strategies) Οι στρατηγικές αυτές έχουν σκοπό να αυξήσουν τη ζήτηση του προϊόντος ή των υπηρεσιών εστιάζοντας στην τιμή, στο ίδιο το προϊόν, στα κανάλια διανομής και στην προβολή των πωλήσεων (4P του Marketing).

24 5. Στρατηγικές διοίκησης και άλλων υποστηρικτικών λειτουργιών (Strategies for administration and support services) Κατά την ανάπτυξη αυτών των στρατηγικών πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη σημασία στους εξής παράγοντες: Πληροφοριακή τεχνολογία (πληροφοριακά συστήματα) Ανθρώπινο δυναμικό Χρηματοοικονομικά ζητήματα Νομοθεσία Άλλοι παράγοντες όπως οι σχέσεις μεταξύ των μετόχων, διοίκηση υπό συνθήκες κρίσεως κτλ. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

25 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΧΕΔΙΩΝ ΔΡΑΣΗΣ (Operating Plans) H επιτυχία κάθε έργου προϋποθέτει ακριβή καθορισμό του έργου, προγραμματισμό, συντονισμό και έλεγχο. Πιο συγκεκριμένα για να είναι επιτυχημένος ο σχεδιασμός πρέπει βάση της στρατηγικής: 1. To έργο να χωριστεί σε επιμέρους δραστηριότητες 2. Να αναγνωρισθούν τα κρίσιμα σημεία 3. Να τεθούν σε προτεραιότητα οι διάφορες διαδικασίες 4. Να τεθούν χρονικοί στόχοι για κάθε δραστηριότητα 5. Να γίνει ανάθεση καθηκόντων 6. Να καθοριστεί ένα σύστημα ελέγχου 7. Να ακολουθήσει η εφαρμογή του έργου με άμεση δυνατότητα δράσης όταν γίνονται εμφανείς ελλείψεις και προβλήματα.

26 ΚΥΡΙΟΤΕΡΟΙ ΤΥΠΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ 1. Προγράμματα PERT (program evaluation and review). Χρήσιμα για έργα στα οποία δεν είναι γνωστός ο χρόνος ολοκλήρωσης τους. Το πρόγραμμα όμως αυτό δεν δίνει σημασία στα κόστη. 2. Κομβικά διαγράμματα. Αυτά χρησιμοποιούν κόμβους και βέλη: οι κόμβοι αναπαριστούν τις διάφορες δραστηριότητες των έργων ενώ τα βέλη υποδηλώνουν τις σχέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων. Start A B C End

27 3. Διαγράμματα Gantt στα οποία απεικονίζονται οι δραστηριότητες σε σχέση με τη διάρκεια τους και η αλληλεξάρτησή τους. Με αυτά εκτιμάται η πρόοδος του έργου ή των επιμέρους δραστηριοτήτων. 4. Ανάλυση κρίσιμης διαδρομής. Η συνολική διάρκεια του έργου προκύπτει βάση της μακρύτερης διαδρομής, κρίσιμη διαδρομή, στο αντίστοιχο δίκτυο έργου. Οι δραστηριότητες οι οποίες αποτελούν το μακρύτερο μονοπάτι ονομάζονται κρίσιμες δραστηριότητες και οποιαδήποτε καθυστέρηση τους σε σύγκριση με τις αρχικές χρονικές εκτιμήσεις οδηγεί σε ανάλογη καθυστέρηση ολόκληρου του έργου. ΚΥΡΙΟΤΕΡΟΙ ΤΥΠΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ

28 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ Δίνει πληροφορίες  Πωλήσεις Έξοδα κεφαλαίου Λειτουργικά κόστη Μέσω  Ισολογισμού ΚΑΧ Καταστάσεων ταμειακών ροών Τα στοιχεία αναφέρονται  Παρελθόν Παρόν Μέλλον

29 Ταμειακές ροές Ισολογισμός ΚΑΧ Έξοδα κεφαλαίου Λειτουργικά κόστη Πωλήσεις ΠαρελθόνΠαρόνΜέλλον

30 ΠΑΡΕΛΘΟΝΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ  Εύκολη πρόσβαση Τα συνοπτικά στοιχεία  Κρύβουν σημαντικές πληροφορίες Αλλαγές σε λογιστικές αρχές  Μη συγκρίσιμα στοιχεία ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΠΑΡΟΝΤΟΣ  Μη διαθέσιμα πάντα Απαιτείται μία εκτίμηση των μεγεθών που βρίσκονται σε εξέλιξη. Δεν πρόκειται για πρόβλεψη, γιατί υπάρχουν πολλά στοιχεία τα οποία παρέχουν μία σταθερή βάση για εκτιμήσεις. Consider the past and you will know the future. Chinese proverb The trouble with facts is that there are so many of them. Samuel McChord Crothers

31 ΜΕΛΛΟΝ - ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΠΡΟΒΛΕΨΗ 6 Βασικά Βήματα Project sales revenue Identify the capital spending required Work through the remaining operating costs Derive a profit and loss (income) statement Draw up a balance sheet Check your cash flow requirements ΛΑΘΟΣ  Σε περίπτωση όπου οι ανάγκες για μετρητά είναι πολύ υψηλές, αναπροσαρμόζονται οι προβλέψεις των πωλήσεων με το σκεπτικό ότι ίσως είχαν υποεκτιμηθεί!!!

32 ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΜΙΚΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ Συνολικές πωλήσεις – Κόστος πωληθέντων Πρόβλεψη πωλήσεων Παράγοντες: Ζήτηση για το προϊόν Ζήτηση για ανταγωνιστικά ή υποκατάστατα προϊόντα Ζήτηση γενικότερα για την κατηγορία του προϊόντος Πιθανές εποχικές διακυμάνσεις Φάση οικονομικού κύκλου Νομικές μεταρρυθμίσεις ΠΗΓΕΣ Κυβερνητικές ή ιδιωτικές εταιρίες Οικονομικά ινστιτούτα Εταιρίες ερευνών αγοράς Πανεπιστήμια Τράπεζες Συμβουλευτικές εταιρίες

33 Intimate relationships Leading indicators ΖΗΤΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Οι σχέσεις αυτές  Δεν είναι πάντοτε σταθερές Οι επιδράσεις των παραγόντων στη ζήτηση δεν είναι πάντα άμεσες, αλλά επέρχονται μετά την πάροδο κάποιου χρονικού διαστήματος (time lag) Πρόβλεψη πωλήσεων Μετά τον προσδιορισμό των σχέσεων αυτών ακολουθούν τρόποι περαιτέρω επεξεργασίας (regression & correlation analysis), προκειμένου να προσδιοριστούν με μεγαλύτερη ακρίβεια οι συσχετίσεις.

34 Κύκλος ζωής προϊόντων Γνώμες: Πελατών  μέσω ερευνών αγοραστικών προθέσεων Πωλητών  γνωρίζουν τα προφίλ των πελατών Ειδικών  σύμβουλοι ΜΚΤ, μελετητές αγοραστικής συμπεριφοράς, προμηθευτές, διανομείς και άλλοι συνεργάτες και μη Τάσεις μόδας Αλλαγές στην κουλτούρα Διαφημίσεις Έκτακτες καταστάσεις ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗ ΖΗΤΗΣΗ

35 Κόστος πωληθέντων ή πωλήσεων Είναι το άμεσο κόστος της πωλούμενης ποσότητας σε μία λογιστική περίοδο. Η πρόβλεψη του κόστους των πωλήσεων είναι πιο απλή και λιγότερο αβέβαιη διαδικασία από την πρόβλεψη των πωλήσεων. Για έναν μεταπωλητή (reseller) είναι η συνολική τιμή που πλήρωσε για να αγοράσει τα προϊόντα που μεταπωλεί. Για μία κατασκευαστική εταιρία είναι οι A΄ ύλες και οι άλλες προμήθειες που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή του προϊόντος + όλα τα κόστη που άμεσα σχετίζονται με την παραγωγή, όπως κόστος εργασίας και τα ΓΒΕ. Αντίστοιχα και εδώ, αναζητούνται συσχετίσεις μεταξύ των στοιχείων που απαρτίζουν το κόστος των πωλήσεων και διαφόρων παραγόντων ελεγχόμενων ή μη, εσωτερικών ή εξωτερικών.

36 Περιέγραψε τη λογική που διέπει την πρόβλεψη. Ανάφερε ιστορικά στοιχεία στα οποία βασίστηκες. Ανάφερε υποθέσεις που έκανες. Παρουσίασε την πρόβλεψή σου. Ανάφερε πως επηρεάστηκε η πρόβλεψη βάσει των στοιχείων που χρησιμοποίησες. Δείξε πως υπολόγισες την πρόβλεψη πωλήσεων. Δείξε πως υπολόγισες το κόστος πωληθέντων και το μικτό κέρδος. Συμπεριέλαβε περίληψη στο κείμενο και λεπτομέρειες στα παραρτήματα. Εξήγησε τους κινδύνους-μεταβλητές που θα οδηγήσουν σε αποκλίσεις και ανέλυσε πιθανά σενάρια. Τέλος, η αναφορά πρέπει να είσαι σαφής και περιεκτική. Δέκα βήματα για μια επιτυχημένη αναφορά χρηματοοικονομικης πρόβλεψης

37 ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΚΑΘΑΡΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ Τα έξοδα που απαιτούνται για τη λειτουργία της επιχείρησης Έξοδα κεφαλαίου + Τρέχοντα έξοδα 4 βήματα για την πρόβλεψη των εξόδων κεφαλαίου Καθορισμός των απαιτούμενων κεφαλαίων βάσει των στόχων Ορισμός της χρονικής στιγμής που θα γίνει η παραλαβή τους Πρόβλεψη του αναμενόμενου κόστους τους Υπολογισμός της απόσβεσης τους Λειτουργικά έξοδα Η πρόβλεψη των λειτουργικών εξόδων είναι πολύ πιο εύκολη διαδικασία από εκείνη των εξόδων κεφαλαίου Ανάλυση των εξόδων σε λειτουργικά τμήματα (ΜΚΤ, Πωλήσεις, R&D) Για κάθε τμήμα, διαχωρισμός των εξόδων σε έξοδα εργασίας και μη Επιπλέον διαχωρισμός των εξόδων σε υποκατηγορίες (διαφήμιση, direct mail, μισθοί, bonus, ασφαλίσεις)

38 Για τον κεφαλαιουχικό εξοπλισμό που ήδη διαθέτει η επιχείρηση διατηρεί αρχείο αναφορικά με: το κόστος κτήσης το τρέχον κόστος τα έτη αναπόσβεστης αξίας market value  πιθανό όφελος από πώληση Για τον κεφαλαιουχικό εξοπλισμό που επιθυμεί να αποκτήσει η επιχείρηση πρέπει να γνωρίζει το κόστος απόκτησης και ότι αυτό περιλαμβάνει (πχ. η τιμή ενός υπολογιστή μπορεί να περιλαμβάνει εκτός από το κόστος του hardware και τη χρήση του software, τη μεταφορά, την εγκατάσταση τη σύνδεση κτλ) την περίοδο που αυτό θα αποδίδει όφελος (operating life) Για τον κεφαλαιουχικό εξοπλισμό που επιθυμεί να αντικαταστήσει πρέπει να γνωρίζει αν υπάρχει η πιθανότητα να συμφέρει η ενοικίαση αντί της αγοράς (νέες επιχειρήσεις)

39 Καθαρό κέρδος Πραγματικά έξοδα  Προϋπολογισμένα έξοδα Αρνητική δραστηριότητα των στελεχών να ξοδεύουν το υπόλοιπο του budget σε έξοδα όχι απαραίτητα.  λανθασμένη εντύπωση ότι καλώς είχαν προστεθεί τα extra ποσά για έκτακτα έξοδα Αντιμετώπιση  zero-based budgeting  περιοδικές ασκήσεις μείωσης εξόδων Πρόβλεψη για απρόβλεπτα έξοδα  (contingency) Καθαρό ποσό ή Ποσοστό επί του συνολικού λειτουργικού κόστους.

40 Καθαρό κέρδος Sales Less Cost of Sales =Gross profit Less Operating Costs =Net profit (loss) before contingency Less Contingency = Net profit (loss) before interest and taxation

41 FUNDING THE BUSINESS Η πληρωμή είναι άμεση  περισσότερα από τα λειτουργικά έξοδα Aνάγκη για χρηματοδότηση δεν υπάρχει μόνο όταν διαπιστώνεται έλλειμμα, αλλά και όταν υπάρχει ένα πλεόνασμα του οποίου το ύψος είναι κάτω του αποδεκτού. προπληρώνονται προγραμματίζονται για το μέλλον Κάποιοι λογαριασμοί Προσαρμογή λογαριασμού εξόδων Cash requirements Aνάγκη για εξωτερική χρηματοδότηση Mεγάλο πλεόνασμα στην κατάσταση εξόδων-εσόδων  αρνητική επίδραση στο ROI της επιχείρησης, εκτός αν επενδυθεί άμεσα

42 Reduces return on equity (other things being equal) Increases return on equity (other things being equal) Increases cost of capitalReduces cost of capital Exerts smaller demands on cash flow Increases demands on cash flow Does not have to be repaidHas to be repaid May reduce controlNo explicit loss of control Involves giving up some ownership No loss of ownership Equity investors accept higher risk Lenders are do not accept high risk EquityDebt DEBT AND EQUITY COMPARED

43 Probably able to borrow Look for equity Are you starting a new business? Do you already have a high proportion of borrowing relative to equity? Is repayment of the funding dependent on the success of high- risk undertaking? Do you have, or will you have, identifiable CF that will repay the funding? Do you have, or will you have, unencumbered fixed assets with a value that exceeds the required funding? YES NO YES NO

44 ΜANAGING RISKS Περιορισμοί:Παραγωγική δυναμικότητα Ανθρώπινο δυναμικό Δυνατότητα χρηματοδότησης 5 Βήματα για την διαχείριση κινδύνων Αναγνώριση κινδύνων Ποσοτικοποίηση κινδύνων (κανονική κατανομή, πιθανότητες, διαστήματα εμπιστοσύνης) Χρησιμοποίηση τεχνικών όπως: Ανάλυση νεκρού σημείου, Οριακή ανάλυση, Προγραμματισμός Δυναμικότητας, Διαχείριση Aποθεμάτων Αξιολόγηση επενδυτικών σχεδίων (Κ.Π.Α., Ε.Β.Α., Περίοδος επανείσπραξης, καθορισμός ενδεικτικού επιτοκίου-hurdle rate) Εναλλακτικά σενάρια: what-if analysis, worst case scenarios και τpόποι αντιμετώπισης

45 α) το διοικητικό συμβούλιο  ΕΓΚΡΙΣΗ ΣΧΕΔΙΟΥ- Oμάδες ενδιαφερόντων Υπάρχουν και άλλες ομάδες όπως επενδυτές (είτε ιδιώτες είτε άλλες εταιρίες-οργανισμοί), σύμβουλοι επενδύσεων και χορηγοί. ανταγωνιστικότητα και συμβατό- τητα με τους εταιρικούς στόχους β) ο CEO και οι managers  στρατηγική και το λειτουργικό πλάνο και κατά πόσο αυτό ταιριάζει με το στυλ διοίκησης τους γ) οι κυβερνητικές υπηρεσίες  προώθηση των εξαγωγών, δημιουργία νέων θέσεων εργασίας και εκπαίδευση του προσωπικού δ) οι τραπεζικοί οργανισμοί  βαθμός κινδύνου ε) οι επιχ/κοί συνεργάτες  πρόσθετη αξία που θα έχουν οι δικές τους επιχειρήσεις

46 Οι εξωτερικοί χρηματοδότες Οι ομάδες ενδιαφερό- ντων Εγκυρότητα της επιχειρηματικής ιδέας Ποιότητα/ικανότητες της διοικητικής ομάδας Εμπορική βιωσιμότητα του σχεδίου Το χρηματικό ποσό που απαιτείται (τι ύψους είναι, πως ακριβώς θα διατεθεί και πότε προβλέπεται να αρχίσει να αποδίδει) Ανάλυση του νεκρού σημείου (ύπαρξη ασφαλών περιθωρίων κέρδους) Ανάλυση λογαριασμών κέρδους ή ζημίας και σύγκριση εξόδων-εσόδων Ανάλυση ταμειακών ροών Σύγκριση με αποτελέσματα επιχ/σεων που εφάρμοσαν αντίστοιχα επιχειρηματικά σχέδια

47 Με δεδομένο ότι ο σχεδιασμός του πλάνου είναι προσεκτικά φτιαγμένος και το σχέδιο δεν έχει ασάφειες ή ελλείψεις, πρέπει να δωθεί σημασία και στα εξής σημεία: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ Tο άτομο που θα αναλάβει την παρουσίαση θα πρέπει να είναι το ίδιο που ήταν επικεφαλής και στο σχεδιασμό. Καλό θα ήταν να μη προβεί μόνο του σε όλη την παρουσίαση αλλά να αφήσει κάποια ειδικά θέματα να παρουσιαστούν από τους αντίστοιχους ειδικούς της σχεδιαστικής ομάδας. Πρέπει να έχει προηγηθεί προετοιμασία για τα πιθανά θέματα που θα ανακύψουν και να έχουν προευρεθεί εναλλακτικές. Αν η σχεδιαστική ομάδα πιστεύει στο σχέδιο που έχει καταρτήσει και έχει ένα όραμα, τότε αυτό σίγουρα θα μεταδωθεί, με αποτέλεσμα την επιτυχή έγκριση του σχεδίου.

48 From planning · Positioning for the future · Intellectual exercise · Focus on effectiveness · Analysis & intuition skills · Fewer participants To action · Reacting as the future unfolds · Operational undertaking · Focus on efficiency · Motivational/management skills · Larger number of participants Μετά την έγκριση του σχεδίου γίνεται το πέρασμα από τον προγραμματισμό στη δράση. Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να περάσει στο στάδιο της εφαρμογής αμέσως μόλις ολοκληρωθεί Όσο περνά ο χρόνος πολλά από τα στοιχεία που έχουν συλλεγεί, επεξεργαστεί και χρησιμοποιηθεί για να στηρίξουν παραμέτρους του Β.Ρ. θα χάνουν την αξία τους. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ

49 Step 1 CEO and senior executives introduce plan to divisional managers and their deputies. Step 2 Divisional heads (preferably with senior executives present) introduce plan to functional managers and some of their employees. Step 3 Functional heads (preferably with divisional heads present) introduce the plan further down the line. Communicating the plan Η ενδυνάμωση του προσωπικού μέσω σειράς προγραμματισμένων συναντήσεων όπου γίνεται η παρουσίαση του σχεδίου Οι αρχικές παρουσιάσεις, που γίνονται στα ανώτερα επίπεδα, είναι περιεκτικές Οι παρουσιάσεις, σε χαμηλότερα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας, είναι πιο λεπτομερείς

50 Ο καθορισμός των αρμοδιοτήτων και των αντικειμενικών στόχων για κάθε εργαζόμενο  οφείλει να βρίσκεται σε πλήρη αρμονία με το όλο σχέδιο (άλλωστε όλες οι απαραίτητες αρμοδιότητες προκύπτουν από το υπάρχον σχέδιο)  εξασφαλίζει ότι όλοι θα λειτουργούν προς την ίδια κατεύθυνση Aπαραίτητο στοιχείο για την επιτυχία κάθε σχεδίου είναι να διέπεται από κάποιες βασικές αρχές, πολιτικές, κανόνες και διαδικασίες Έτσι εξασφαλίζεται μία σιγουριά ότι, αν ακολουθηθούν πιστά αυτοί οι κανόνες, το αποτέλεσμα θα είναι πολύ κοντά στο επιθυμητό Policies, rules and procedures Who does what – Employee objectives

51 Financial objectives O καθορισμός των χρηματοοικονομικών στόχων είναι ένα σημαντικό σημείο, που πρέπει να προσεχθεί ιδιαίτερα. Όσα αναφέρθηκαν παραπάνω για τις οικονομικές προβλέψεις του σχεδίου (πωλήσεις, κόστος πωληθέντων, μικτά και καθαρά κέρδη), είναι η βάση για τον καθορισμό των στόχων αυτών. Οι προυπολογισμοί (budgets) είναι η βάση πάνω στην οποία θα γίνει αργότερα η αξιολόγηση. Όσο προχωρά η εφαρμογή του σχεδίου θα υπάρξουν και τα πραγματικά αποτελέσματα, και έτσι θα είναι δυνατή και μία αρχική αξιολόγηση, μία σύγκριση μεταξύ πραγματικών και προϋπολογισμένων μεγεθών (actual-budgeted). Οι πιθανές αποκλίσεις μεταξύ πραγματικών και προϋπολογισμένων μεγεθών μπορεί να οφείλονται σε διάφορους λόγους. Κάποια παραδείγματα παρυσιάζονται στον πίνακα που ακολουθεί.

52 Τen reasons why business plans that look good on paper fail in practice Poor specification: ineffective strategy, plans or objectives Conflicting objectives Stifling heat: excessive number of objectives deplete energy and enthusiasm, and stifle creativity and innovation Weak employee-management Not invented here: resistance to change, “we ´ve always done it this way” syndrome Poor integration: lack of understanding and communication Authoritarian regime: domineering management usually prevents employees from pursuing their objectives Political infighting: destructive personalities, jealousy about the success of others, lack of respect  all divert energies from fighting in the market place to fighting in the boardroom No-one is indispensable-except me: insecure managers will not delegate for fear of being outperformed by a subordinate We got it wrong: sometimes competitors surprise, economies suddenly change course, dictators invade. Back to the drawing board.

53 του ανταγωνισμού, των επιπέδων ζήτησης, των νομικών μεταρρυθμίσεων, της πορείας της οικονομίας των χωρών που δραστηριοποιείται η επιχείρηση και όλων εκείνων των παραγόντων που μελετήθηκαν κατά το σχεδιασμό Κατά την φάση της εφαρμογής του ΒΡ απαιτείται συνεχής παρακολούθηση Monitoring the world Κάποιες από αυτές τις αλλαγές πιθανά να οδηγήσουν σε συνολική αναθεώρηση της στρατηγικής που έχει χαραχθεί Δεν πρέπει να υπάρχει “δειλία ή δισταγμός” από την πλευρά της επιχείρησης στο να κάνει μία συνολική αναθεώρηση, αν κρίνει ότι κάτι τέτοιο τέτοιο απαιτείται Συχνά μικρές αλλαγές που δεν αξιολογούνται σωστά, είναι ικανές να οδηγήσουν την επιχείρηση μπροστά σε ανυπέρβλητα προβλήματα στο μέλλον.

54 Η ροή των επιχειρηματικών σχεδίων είναι συνεχής. Σχεδόν πάντα πριν ολοκληρωθεί ένα ΒΡ ξεκινά ένα καινούργιο. Οι στόχοι συνεχώς τροποποιούνται, και είναι φυσικό κάτι τέτοιο να συμβαίνει σε ένα τόσο ευμετάβλητο περιβάλλον όπως το σημερινό. Με το ίδιο σκεπτικό τα υπάρχοντα σχέδια συνεχώς αναθεωρούνται με αποτέλεσμα να ξεχνιέται συχνά το αρχικό ερέθισμα. Αυτό συμβαίνει γιατί η σύγκριση των αποτελεσμάτων γίνεται σε σχέση με το τελευταίο τροποποιημένο σχέδιο που υπάρχει κάθε φορά και όχι με το αρχικό πλάνο. And into the next business plan

55 Μυστικό της επιτυχίας είναι η μάθηση μέσα από τα λάθη έτσι ώστε να μην επαναλαμβάνονται. Καινούργια λάθη είναι δεκτά, τα ίδια λάθη όμως όχι. Καλή στιγμή για την ανάπτυξη σχεδιασμού του επόμενου ΒΡ Ένα καλό σημείο του οικονομικού κύκλου της επιχ/σης Λόγω της παρακολούθησης όλων των εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων που πραγματοποιείται λόγω της εφαρμογής του παρόντος ΒΡ, ένα μεγάλο τμήμα της δουλειάς που απαιτεί το επόμενο ΒΡ θα έχει ήδη γίνει. Το δεύτερο ΒΡ θα είναι πολύ πιο εύκολο λόγω του ότι θα έχει προλειανθεί το έδαφος, θα έχει γίνει το προσωπικό πιο δεκτικό στην αλλαγή και θα έχει αναπτυχθεί ένα απαιτούμενο επίπεδο συνεργασίας και συλλογικής δράσης.

56 The plan is where you start from. Its objectives are your destination. What happens in the middle is down to your good captaincy – with the aid of your crew. Without a good lookout you might founder on the rocks. Bon voyage et bon chance.


Κατέβασμα ppt "ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google