ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 1. Οι κύριες σκέψεις των Βιομηχάνων & των πελατών Βιομήχανος Πελάτης Ποιότητας Ποιότητας Κόστος Τιμή.

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 1. Οι κύριες σκέψεις των Βιομηχάνων & των πελατών Βιομήχανος Πελάτης Ποιότητας Ποιότητας Κόστος Τιμή."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

2 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 1. Οι κύριες σκέψεις των Βιομηχάνων & των πελατών Βιομήχανος Πελάτης Ποιότητας Ποιότητας Κόστος Τιμή Παραγωγικότητας Διαθεσιμότητα Οι σκέψεις των βιομηχάνων και των πελατών γενικά δεν είναι ίδιες. Ο πελάτης συνήθως δεν σκέφτεται την παραγωγικότητα και το κόστος της παραγωγού εταιρείας. Η ποιότητα είναι η μόνη κοινή σκέψη και των δύο

3 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 2. Τι είναι διοίκηση ολικής ποιότητας (TQM) Τα στοιχεία της TQM όπως προκύπτει από το όνομα : Total Quality Management Total σημαίνει - πλήρης - 100% όλα τα σημεία και οι λειτουργίες όλες οι δραστηριότητας όλοι οι εργαζόμενοι – ο καθένας σε κάθε χρονική στιγμή - πάντοτε

4 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 3. Ο στόχος της ποιότητας είναι 100%, ούτε καν 99.9% επειδή ακόμα και 99.9% θα σήμαινε πολλούς δυσαρεστημένους πελάτες κάθε χρόνο, ελλατωματικά επιμέρους στοιχεία του προϊόντος, ατυχήματα κλπ. Ποιότητα ορισμός Παλιά άποψη : Η ποιότητα σχετίζεται με προϊόντα που παράγονται ακριβώς όπως προβλέπουν οι προδιαγραφές. Νέα άποψη : Η ολική ποιότητα σχετίζεται με προϊόντα τα οποία ικανοποιούν πλήρως τις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών μας από κάθε άποψη και σε συνεχή βάση. Η ποιότητα είναι έπειτα για να ικανοποιεί τις ανάγκες του πελάτη….Και στην πράξη να τον ευχαριστεί.

5 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 4. Ποιος είναι ο πελάτης μας Ο άνθρωπος δίπλα μας (πρόσωπο ή λειτουργική ομάδα) και στο χώρο εργασίας; Ο αποδέκτης της δουλειάς μας και ο επόμενος που θα ενεργήσει πάνω σ’ αυτό. Ένας πελάτης μπορεί να είναι εσωτερικός ή εξωτερικός.

6 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 5. Management σημαίνει : Η ποιότητα δεν προκύπτει από μόνη της. Χρειάζεται να σχεδιαστεί για να επιτευχθεί. Αυτό είναι μία λειτουργία του μάνατζμεντ αν και συμπεριλαμβάνει όλους. Είναι μία συστηματική προσέγγιση. TQM = Άθροισμα των TOTAL + QUALITY + MANAGEMENT

7 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 6. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ είναι μία επαναστατική ιδέα διοίκησης όπου το σύνολο της επιχείρησης λειτουργεί με επικέντρωση στον πελάτη σε όλες τις δραστηριότητες, όλο το χρόνο και απόν τον καθένα μέσα στον οργανισμό της επιχείρησης. TQM είναι ένα ολοκληρωμένο σύστημα και μεθοδολογία σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης που βοηθά στον σχεδιασμό, την παραγωγή και το σέρβις ποιοτικών προϊόντων ή υπηρεσιών τα οποία είναι τα πλέον οικονομικά για την αξία τους, τα ποιο χρήσιμα και πάντα της αποδοχής του πελάτη..

8 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 7. Τα συστατικά στοιχεία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (TQM) 7.1 Η δέσμευση της ανώτατης διοίκησης – Η ευθύνη του μάνατμεντ – Η υποστήριξη όλων των δραστηριοτήτων ολική ποιότητας – Ορισμός εκπροσώπου της Διοίκησης – Λήψη στοιχείων ικανοποίησης πελάτη & χειρισμός παραπόνων – Εκθέσεις και επιθεωρήσεις ποιότητας – Ικανοποίηση των μετόχων 7.2 Ευχαρίστηση του πελάτη – Ικανοποίηση, ευχαρίστηση του πελάτη – Εσωτερικοί πελάτες – Επικέντρωση στον πελάτη και στο κέντρο ο πελάτης

9 J.M.Pant, Faculty Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 7. Τα συστατικά στοιχεί του TQM 7.3 Διοίκηση βασισμένη στον άνθρωπο – Συνολική συμμετοχή των εργαζομένων – Ευχαρίστηση του εργαζομένου – Ομαδική εργασία – Ο άνθρωπος δημιουργεί την ποιότητα – Μόρφωση και εκπαίδευση – Αποτελεσματική επικοινωνία – Εσωτερικές επιθεωρήσεις – Χρήση των μη συμμορφώσεων για βελτίωση

10 J.M.Pant, Faculty Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 7. Συστατικά στοιχεία του TQM 7.4 Διοίκηση βασισμένη σε γεγονότα – Επικέντρωση στις διάφορες διεργασίες – Μέτρηση, Παρατήρηση, Πειραματισμός 7.5 Συνεχής βελτίωση – Ο κύκλος της συνεχούς βελτίωσης (PDCA) – Kaizen – 5S – Πρόληψη της επανάληψης λαθών.

11 Ο κύκλος PDCA (Plan, Do, Check, Act 1. Plan Προσδιορίστε το πρόβλημα & αναπτύξετε μέθοδο επίλυσης 2. Do Εφαρμόστε το σχέδιο δοκιμαστικά. 3. Study/Check Εκτιμήστε αν δουλεύει το σχέδιο? 4. Act Ενταξη του σχεδίου στην παραγωγή και συνέχιση του κύκλου. What to do? How to do? Do as planned Things as per plan? How to improve next time?

12 Κύκλος Επίλυσης προβλημάτων PDCA για την επίλυση προβλημάτων Plan Do Check Action Τι Γιατί Πως Καθορισμός προβλήματος Ανάλυση προβλήματος Προσδιορισμός αιτιών Σχεδιασμός Μέτρων αντιμετώπισης Εφαρμογή Επιβεβαίωση αποτελέσματος Κανονική εφαρμογή

13 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 7. Τα συστατικά στοιχεία του TQM 7.6 Κατάλληλη τεχνολογία – JIT – Αυτοματισμός 7.7 Στατιστικός ποιοτικός έλεγχος 7.8 Εργαλεία επίλυσης 7.9 Βαθμολόγηση

14 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 7. Τα συστατικά στοιχεία του TQM 7.10 Ανάπτυξη ποιοτικής λειτουργίας – Προσδιορίστε τις προσδοκίες του πελάτη – Παραγωγή μετρήσιμων παραμέτρων – Δημιουργία στόχων για αυτές. 7.11 Παρακολούθηση μεταβλητότητας παραμέτρων 7.12 Πορεία προς μηδενική μεταβλητότητα

15 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 7. Τα συστατικά στοιχεία του TQM 7.13 Εγκατάσταση συστημάτων ποιότητας – ISO 9001:2000 – TS 16949 – ISO 14000 series, ISO 14001 7.14 Έλεγχος προμηθευτών – Έγκριση προμηθευτών για αγορές – Ανάπτυξη τεχνικής υποστήριξης – Ευχαρίστηση προμηθευτή – Ποιοτικοί προμηθευτές και εγκατάσταση συνεργασίας.

16 Total Quality Management 7. Τα συστατικά στοιχεία του TQM 7.15 Μείωση του κόστους της ποιότητας – Εσωτερικά σφάλματα – Εξωτερικά σφάλματα – Εκτίμησης ποιότητας – Πρόληψης 7.16 Ανάπτυξη ποιοτικής κουλτούρας – Αλλαγή τρόπου σκέψης – Να είσαι οπαδός της πρόληψης

17 J.M.Pant, Faculty Οικονομικά στοιχεία Στοιχεία Εργοστασίου Αναφορές ελαττωματικών Ώρες εργασίας Ανασχεδιασμός Παράπονα πελατών Πωλήσεις Λειτουργικό κόστος Κόστος υλικών Overhead Costs Γενικά και λειτουργικά κόστοι Cost of uality Μέτρηση της υγείας της επιχείρησης 50 40 30 20 10 5 % Ποσοστό πωλήσεων Δολλάριο

18 Παγόβουνο Ελαττωματικά Εγγυήσεις Λάθη προσφορών Υπευθυνότητα προϊόντος Missed Deadlines Λάθη περιγραφών Χειρισμός παραπόνων Κακές αναφορές αγοράς Μείωση παραγωγής Επιτόπιο σέρβις Χαμένο μερίδιο αγοράς Software Patches Επιστρεφόμενα προϊόντα Λάθη σύνδεσης Γραφείο βοήθειας Κακός χειρισμός εγγράφων Εκπαίδευση Cost of uality

19 ΕΙΔΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Σχετίζεται το κόστος Με πρόληψη μη Συμμόρφωσης ? Σχετίζεται το κόστος Με εκτίμηση Μη συμμόρφωσης ? Σχετίζεται το κόστος με μη συμμόρφωση ? Βρέθηκε η μη συμμόρφωση Πριν την αποστολή ? ΝΑΙ ΟΧΙ ΠΡΟΛΗΨΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΣΦΑΛΜΑ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΣΦΑΛΜΑ Δεν είναι κόστος ποιότητας ΝΑΙ ΟΧΙ ΝΑΙ ΟΧΙ Cost of uality

20 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΡΟΛΗΨΗ Εκπαίδευση σε QA Μηχανικές επεμβάσεις στην διεργασία ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΣΦΑΛΜΑ Εργασία επιδιόρθωσης Ανίχνευση ελαττωματικών και αναφορά Αλλαγές ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ Έλεγχος μονάδος προϊόντος Εργαλεία αυτομάτου ελέγχου EΞΩΤΕΡΙΚΟ ΣΦΑΛΜΑ Επιστρεφόμενα ελαττωματικά προϊόντα Κόστος ευθύνης Γραφείο βοήθειας Χαμένες πωλήσεις & μερίδιο αγοράς Cost of uality

21 Η στρατηγική είναι βασισμένη σε ότι: Για κάθε ελάττωμα υπάρχει μία αιτία, η αιτία αυτή μπορεί να προληφθεί και η πρόληψη είναι φθηνότερη…. Η στρατηγική είναι βασισμένη σε ότι: Για κάθε ελάττωμα υπάρχει μία αιτία, η αιτία αυτή μπορεί να προληφθεί και η πρόληψη είναι φθηνότερη…. Στρατηγικό οικοδόμημα Cost of uality

22 J.M.Pant, Faculty Cost of Quality% Συνολικές πωλήσεις ΣΥΝΟΛΙΚΕΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ Εκτίμηση Πρόληψη Εσωτερικά ελαττώματα Εξωτερικά Ελαττώματα C O Q (Rs.Rs.Rs.) Cost of uality

23 ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΡΙΣΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΟΣΤΟΣ ΑΝΑ ΚΑΛΗ ΜΟΝΑΔΑ 0100 ΚΟΣΤΟΣ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΩΝ ΚΟΣΤΟΣ ΠΡΟΛΗΨΗΣ & ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΟΛΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ % ΚΑΛΑΒΕΛΤΙΣΤΟΣΗΜΕΙΟ

24 Μια μελέτη απέδειξε ότι πελάτες στις ΗΠΑ προτιμούν τηλεοράσεις Sony που κατασκευάζονται στην Ιαπωνία από αυτές των ΗΠΑ. Και τα δύο εργοστάσια χρησιμοποιούν τον ίδιο σχεδιασμό και προδιαγραφές. Η διαφοροποίση στους στόχους ποιότητας δημιουργεί την προτίμηση του καταναλωτού. Ιαπωνικό Εργοστάσιο (Target-oriented) Εργοστάσιο ΗΠΑ (Conformance- oriented) ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

25 Βαθμολόγηση… Πως οι κορυφαίες εταιρείες σήμερα διατηρούν την πρωτοπορία τους? Με συνεχή ενημέρωση και υιοθέτηση των καλύτερων σύγχρονων πρακτικών σε όλες τις φάσεις της λειτουργίας και επιχειρηματικής τους δραστηριότητας. Όποια και να είναι η φύση της δουλειά σου θα πρέπει να αυξάνεις την αποδοτικότητα της σε συνεχή βάση.

26 Βαθμολόγηση… Η αρχή της βαθμολόγησης Ποιο είναι το επίπεδο της Απόδοσης μας ? Πως το κάνουμε? Ποιο είναι τον άλλων’ Επίπεδ απόδοσης? Πως οδηγούνται εκεί? Βελτιωμένη απόδοση Δημιουργική προσαρμογή

27 Βαθμολόγηση Στην διεργασία βαθμολόγησης υπάρχουν δύο σημαντικά στοιχεία:  Να μετράμαι την απόδοση με νούμερα (metrics). Απαιτεί κάποιο είδος μονάδων για την μέτρηση. – Tα νούμερα που πετυχαίνουν οι καλύτεροι στην τάξη είναι ο στόχος. – Επιχειρήσεις που επιδιώκουν την βελτίωση παριστάνουν γραφικά τους δείκτες τους σε σχέση με το στόχο.

28 Βαθμολόγηση  Η βαθμολόγηση απαιτεί να κατανοεί το μάνατζμεντ γιατί μεταβάλλεται η απόδοση. – Οι βαθμολογητές θα πρέπει να έχουν κατανοήσει πως λειτουργεί η επιχείρηση αλλά και οι ανταγωνιστικά καλύτερες. – Η κατανόηση των διαφορών θα βοηθήσει το μάναντμεντ να οργανώσει καλύτερα την μεθόδευση των αλλαγών που θα οδηγήσουν στην βελτίωση. Βαθμολόγηση είναι να θέτεις στόχους και να οργανώνεις μεθόδους για να τους πετύχεις….

29 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Αποφάσισε τι θα βαθμολογήσεις Κατανόησε την παρούσα απόδοση Σχεδίασε Μελέτα άλλους Μάθε από τα στοιχεία Χρησιμοποίησε τα ευρήματα

30 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Αποφάσισε τι θα βαθμολογήσεις Σκέψου σχετικά με τους ποιο κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας και την αποστολή σου. – Ποιες διεργασίες προκαλούν τα περισσότερα προβλήματα? – Ποιες διεργασίες συνεισφέρουν περισσότερο στην ικανοποίηση του πελάτη και δεν λειτουργούν ακόμα ικανοποιητικά? – Ποιες είναι οι πιέσεις του ανταγωνισμού που επιδρούν περισσότερο στην εταιρεία? – Ποιες διεργασίες έχουν την μεγαλύτερη πιθανότητα να διαφοροποιήσουν την επιχείρηση από τον ανταγωνισμό?

31 ΤΥΠΟΙ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ 1. Εσωτερική – Σύγκριση ενδο-εταιρικά παρόμοιων διεργασιών. – Στοιχεία εύκολα λαμβανόμενα 2. Ανταγωνιστική – Η επιβίωση της εταιρείας βασίζεται στην επικράτηση σε σχέση με τον ανταγωνισμό. – Πρέπει να αναπτυχθούν εργαλεία σύγκρισης με τον ανταγωνισμό είτε με ανάλυση προϊόντων του ή με αναφορές πελατών ή αγορών κλπ.

32 ΤΥΠΟΙ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ 3. Διεργασία. – Πολλές διεργασίες είναι κοινές ανάμεσα σε διαφορετικές βιομηχανίες και η καινοτομία είναι εύκολο να υιοθετηθεί. – Είναι σχετικά εύκολο να βρεις επιχειρήσεις που εφαρμόζουν συστήματα διεθνούς κλάσης από τις διάφορες δημοσιεύσεις ή μέσω συμβούλων και πελατών.. – Για παράδειγμα διεργασίες πληρωμών, αποθήκευσης και διανομής, λογιστικής κλπ..

33 J.M.Pant, Faculty Types Of Benchmarking 3. Process. – – Southwest Airlines benchmarked turnaround time with auto racing pit crews. – Motorola looked to Domino’s Pizza and Federal Express for the best ways to speed up delivery systems.

34 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Ταυτοποιήστε τις καλύτερες εταιρείες για να βαθμολογήσετε – Δεν υπάρχει μαγική λίστα –θα πρέπει να την δημιουργήσετε συμπεριλαμβάνοντας τους καλύτερους. – Ιεραρχήστε τις καλύτερες πρακτικές Διεθνούς κλάσης Οποιαδήποτε εταιρεία Iδιο είδος, Ιδιος τομέας Ανταγωνιστής Εσωτερικό Τμήμα

35 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Μελετώντας άλλους Πληροφορίες που είναι διαθέσιμες εσωτερικά Δημόσιες πληροφορίες Ερωτηματολόγια Επισκέψεις επί τόπου

36 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Μαθαίνοντας από τα στοιχεία Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην απόδοση της εταιρείας και αυτή του καλύτερου ανταγωνιστού? Σε τι συνίσταται αυτή η διαφορά? Πόση είναι? Γιατί υπάρχει αυτή η διαφορά? Τι κάνουν αυτή διαφορετικά και είναι καλύτεροι? Αν υιοθετηθούν οι καλές πρακτικές ποια θα είναι η αναμενόμενη διαφοροποίηση στην απόδοση μας?

37 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Χρησιμοποιώντας τα ευρήματα Δύο ομάδες θα πρέπει να συμφωνήσουν για την αλλαγή – Οι άνθρωποι που τρέχουν την διεργασία – Η ανώτερη διοίκηση που θα επιτρέψει την αλλαγή και θα δώσει τους σχετικούς πόρους

38 ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Χρησιμοποιώντας τα ευρήματα Μόλις παρθεί η έγκριση, νέοι στόχοι θα πρέπει να τεθούν με βάση τα ευρήματα της βαθμολόγησης. Τα βήματα που θα πρέπει να ακολουθηθούν είναι: – Καθορισμός εργασιών – Χρονικός προγραμματισμός αυτών – Υπολογισμός απαιτούμενων πόρων – Προσδιορισμός χρονικής αλληλουχίας εργασιών – Aνάθεση υπευθυνότητας για κάθε έργο – Περιγραφή των αναμενόμενων αποτελεσμάτων – Καθορισμός μεθόδων για εκτίμηση των αποτελεσμάτων.

39 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Ο Dr Mizuno του Ινστιτούτου τεχνολογίας στο Τόκιο επινόησε το σύστημα QFD – Quality Deployment Function. Πρώτη εφαρμογή του QFD από τη Mitsubishi Heavy Industries στα ναυπηγεία του Kobe το 1972. Μετά 4 χρόνια εφαρμόζεται από την Toyota στην παραγωγή των μινι vans. To QFD εισήχθη στις ΗΠA to 1984 από τον Dr Clausing της Xerox.

40 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Οφέλη από την εφαρμογή του QFD: Βελτιώνει την ικανοποίηση του πελάτη – Καθορίζει τις απαιτήσεις σαν ένα σετ βασικών αναγκών και τις συγκρίνει με αυτές του ανταγωνισμού. – Mε τον τρόπο αυτό η ανώτερη διοίκηση μπορεί να σχεδιάσει την κατανομή των πόρων για την αποδοτικότερη θετική επίδραση στην ποιότητα. Μειώνει τον χρόνο εφαρμογής – Απαιτούνται λιγότερες αλλαγές σε επίπεδο μηχανικής – Κρίσιμα σημεία για την ποιότητα ταυτοποιούνται και επιτηρούνται σε όλη την φάση παραγωγής και διάθεσης.

41 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Οφέλη από την εφαρμογή QFD: Προάγει την ομαδική εργασία – Οριζόντια ανάπτυξη των καναλιών επικοινωνίας – Aποφεύγονται λάθη κατανόησης. Προμηθεύει γραπτά στοιχεία – Δημιουργείται μια βάση δεδομένων για μελλοντικούς σχεδιασμούς και βελτιώσεις του προϊόντος. – Αποτελεί εργαλείο εκπαίδευσης για νέους μηχανικούς.

42 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Το σύστημα QFD είναι ένα εργαλείο σχεδιασμού για την προαγωγή της ικανοποίησης του πελάτη. Επικεντρώνεται στην φωνή του πελάτη.

43 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Η φωνή του πελάτη Solicited Quantitative Structured Random Qualitative Unsolicited Focus groups Trade visits Customer visits Consultants Sales force; training programs; conventions; trade journals; suppliers; academic; employees Customer Complaint reports; lawsuits Customer surveys; market surveys; trade trials; customer audits; product purchase (buy back) survey

44 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Η φωνή του πελάτη: Τι θέλει στα αλήθεια ο πελάτης? Ποιες είναι οι προσδοκίες του? Χρησιμοποιήθηκαν οι προσδοκίες του πελάτη στο σχεδιασμό του προϊόντος? Τι μπορεί να κάνει η ομάδα σχεδιασμού του προϊόντος για να ικανοποιήσει τις προσδοκίες του πελάτη?

45 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Η φωνή του πελάτη: Όταν οι επιθυμίες και οι προσδοκίες του πελάτη έχουν ερευνηθεί και ταυτοποιηθεί, η ομάδα QFD επεξεργάζεται την πληροφορία. Tο διάγραμμα ΣΥΓΓΕΝΕΙΑΣ ταιριάζει ιδανικά στις περισσότερες εφαρμογές QFD. Ομάδα QFD : – Σχεδιάζει νέα προϊόντα – Βελτιώνει υφιστάμενα προϊόντα

46 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Ομάδα QFD Μέλη της ομάδας ανήκουν στα τμήματα Marketing, Σχεδιασμού, Ποιότητας, Χρηματοδότησης και παραγωγής. Για υφιστάμενα προϊόντα η ομάδα μπορεί να αποτελείται από λιγότερα μέλη. Απαιτείται χρονική συνέπεια και επικοινωνία. Συχνές συναντήσεις. Επικέντρωση της ομάδας στους ποιοτικούς στόχους.

47 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΣΥΓΓΕΝΕΙΑΣ Συγκεντρώνει μεγάλο αριθμό δεδομένων και τα οργανώνει σε γκρουπ ανάλογα με τις φυσικές σχέσεις τους. – Χρησιμοποιείται όταν οι απόψεις είναι πολλές και δύσκολα να ερμηνευτούν διαφορετικά – Χρειάζονται νέες λύσεις ΒΗΜΑΤΑ – Θέτουμε τους στόχους – Καταγράφουμε όλες τις απαντήσεις – Ομαδοποιούμε τις απαντήσεις – Oοργανώνουμε τις ομάδες affinity diagram

48 Το σπίτι της ποιότητας Tο κύριο εργαλείο σχεδιασμού που χρησιμοποιεί το σύστημα QFD είναι το σπίτι της ποιότητας. Tο σπίτι της ποιότητας μεταφράζει την φωνή του πελάτη σε απαιτήσεις σχεδιασμού με συγκεκριμένους στόχους και τις συνδυάζει με το πώς ο οργανισμός θα πετύχει αυτές τις απαιτήσεις.

49 Συσχέτιση ανάμεσα στις Απαιτήσεις και τους τεχνικούς όρους Απαιοτήσεις του πελάτη( Η φωνή του παλάτη ) Ιεραρχημένοι τεχνικοί όροι Tεχνικοί όροι (Η φωνή της επιχείρησης) Ιεραρχημένες απαιτήσεις πελάτη Συσχέτιση ανάμεσα στους Τεχνικούς όρους

50 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ QFD (Fig A) Πελάτες Ανάγκες πελατών Χαρακτηριστικά προϊόντος Ανάγκες Πελάτη Χαρακτηριστικά διεργασίας Χαρακτηριστικά προϊόντος Χαρακτηριστικά Ελέγχου διεργασίας Χαρακτηριστικά διεργασίας

51 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Το Fig B είναι ένας πίνακας των αναγκών του πελάτη (“απαιτήσεις πελάτη”) και των χαρακτηριστικών του προϊόντος(“τεχνικές απαιτήσεις ”) για ένα χαρτί για πρίντερ. Το Fig B ονομάζεται το σπίτι της ποιότητας ( the House of Quality).

52 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ House of Quality (Fig B) τεχνικές απαιτήσεις Πλάτος χαρτιού Πάχος χαρτιού Πάχος κάλυψης Αντοχή χαρτιού Χρώμα χαρτιού Ανταγωνιστική εκτίμηση Σημασία για τον πελάτη X = Εμείς A = Ανταγωνιστής A B = Ανταγωνιστής B ( 5 είναι άριστα) 1 2 3 4 5 Απαιτήσεις πελάτη Το χαρτί δεν κόβεται 3  X A B Ομαλό φινίρισμα 1  A X B Όχι διάχυση μελάνης 2  B A X Καθαρή εκτύπωση 3  X A B Συσχέτιση  Ισχυρή=9  Mέση = 3  Μικρή=1

53 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ House of Quality (Fig B) Tεχνικές απαιτήσεις Πλάτος χαρτιού Πάχος χαρτιού Πάχος κάλυψης Αντοχή χαρτιού Χρώμα χαρτιού Εκτίμηση ανταγωνισμού Σημασία για τον πελάτη X = Εμείς A = Ανταγωνιστής A B = Ανταγωνιστής B ( 5 είναι άριστα) 1 2 3 4 5 Απαιτήσεις πελάτη Σημασία ζύγισης 32736279 X A B W:mmT: mmmicrons Kg per sq cm Approved panel A X B Tεχνική 5 αξιολόγηση 4 3 2 1 B X A B A X A X A X B B X B A B A X X A B Συσχέτιση  Ισχυρή=9  Mέση = 3  Μικρή=1

54 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Αλλαγή στη σκέψη, μείωση στην μεταβλητότητα ΣΥΜΒΑΤΙΚΟΣ ΤΡΟΠΟΣTQM ΤΡΟΠΟΣ Ικανοποίηση προδιαγραφώνΕπίτευξη στόχων Απαιτούνται μηχανήματα υψηλής τεχνολογίας Ακόμα και με παλιά μηχανήματα και σωστή συντήρηση και εκπαίδευση προσωπικού είναι δυνατή η επίτευξη ποιότητας. Οι μάνατζερς σχεδιάζουν και εφαρμόζουν Οι μάνατζερς ηγούνται και οδηγούν Οι εργαζόμενοι σκέφτονται- σχεδιάζουν, ενεργούν και κάνουν MBOKaizen (συνεχής βελτίωση) Κέρδος με την επίτευξη του τέλους των εργασιών προγραμματισμένα Η ποιότητα είναι το μονοπάτι για τα κέρδη