Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Νάνσυ Μπουραντά Αγρίνιο, 2016 Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Νάνσυ Μπουραντά Αγρίνιο, 2016 Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Νάνσυ Μπουραντά Αγρίνιο, 2016 Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων

2 Περιεχόμενα μαθήματος 1/2 Βασικές έννοιες Ορισμός επιχείρησης Ορισμός Μάνατζμεντ Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Ρόλοι και Κατηγορίες Μάνατζερς Διοικητικές ικανότητες Ιστορική αναδρομή Προγραμματισμός Όραμα – Αποστολή – Στόχοι Διαδικασία Προγραμματισμού Διοίκηση μέσω στόχων Κάρτα ισόρροπης ανάπτυξης Τύποι στρατηγικών 2

3 Περιεχόμενα μαθήματος 2/2 Οργάνωση Εισαγωγή στην έννοια Βασικές αρχές οργάνωσης Σχεδιασμός Θέσεων Εργασίας Εύρος διοίκησης και Ιεραρχικά Επίπεδα Σχεδιασμός τμημάτων Μορφές Τμηματοποίησης Παρακίνηση - Ηγεσία Βασικές έννοιες Τεχνικές παρακίνησης Θεωρίες ηγεσίας Στιλ ηγεσίας Έλεγχος Έννοια και διαδικασία του ελέγχου Επίπεδα και τύποι ελέγχου Μέθοδοι ελέγχου Αρχές αποτελεσματικού ελέγχου 3

4 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ 4

5 Παρακίνηση… είναι μία δέσμη δυνάμεων που ωθεί τους ανθρώπους να υιοθετήσουν μια συγκεκριμένη συμπεριφορά έναντι εναλλακτικών μορφών συμπεριφοράς (Moorhead και Griffin, 2004, p.115) αναφέρεται ως μια ψυχολογική διαδικασία, που δίνει στην ανθρώπινη συμπεριφορά σημασία και κατεύθυνση (Kreitner, 1995) αναφέρεται ως μια εσωτερική ώθηση, για την ικανοποίηση μιας ανικανοποίητης ανάγκης του ανθρώπου (Higgins, 1994) αναφέρεται ως τη θέληση του να πετύχει κάποιος τους προσωπικούς του στόχους (Bedeian, 1993) είναι η αιτία που κάνει τους ανθρώπους να συνδέονται, να δρουν ή να συμπεριφέρονται με πολύ συγκεκριμένους και ιδιαίτερους τρόπους (Sargent, 1990 ) 5

6 Υποκίνηση Ο όρος παρακίνηση (ή υποκίνηση) προέρχεται από τη λατινική λέξη «moreve» που σημαίνει «κινώ», ωθώ/παροτρύνω κάποιον σε δράση (Μπαμπινιώτης, 2003, σελ. 1327) 6

7 Κίνητρο... είναι ένας παράγοντας που καθορίζει τη συμπεριφορά του ανθρώπου μεταξύ άλλων πιθανών συμπεριφορών (Moorhead and Griffin, 2004, p.607) είναι μια εσωτερική κατάσταση που δραστηριοποιεί τη συμπεριφορά προς την επίτευξη στόχων (Berelson and Steiner, 1964) 7

8 Τα κίνητρα μπορούν να διακριθούν σε εσωτερικά και εξωτερικά (Kehr, 2004): Τα εσωτερικά κίνητρα σχετίζονται με τις υποσυνείδητες ανάγκες και είναι συνυφασμένα με την ίδια την ανθρώπινη ύπαρξη όπως δίψα, πείνα, πόνος, φόβος, ύπνος (Ηiggins, 1998; Kanfer and Heggestad, 1997). Οδηγούν σε αυθόρμητη συμπεριφορά και δεν επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από τους κανόνες συμπεριφοράς της κοινωνίας (Deci and Ryan, 2000) Τα εξωτερικά κίνητρα που διαμορφώνονται κατά τη διάρκεια της ζωής του ανθρώπου (επίκτητα) από τις επιρροές που δέχεται από το περιβάλλον του (Κoestner et al., 1991) 8

9 Προσδιοριστικοί παράγοντες απόδοσης εργαζομένου Άτομο Ικανότητα για απόδοση Διάθεση για απόδοση Επιχείρηση Τεχνολογία Μέσα Συνεργασία Οργάνωση εργασίας (Blumberg και Pringle, 1982, p.565) 9

10 ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ - ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ Η υποκίνηση αναφέρεται στην παρόρμηση και στην προσπάθεια για την ικανοποίηση της επιθυμίας ή ενός στόχου Η ικανοποίηση αναφέρεται στην ευχαρίστηση που δοκιμάζει ο άνθρωπος όταν ικανοποιεί μία επιθυμία του Η ύπαρξη των παραπάνω παραγόντων προκαλεί ικανοποίηση ή μη ικανοποίηση 10

11 Ομαδοποίηση θεωριών παρακίνησης Θεωρίες αναγκών ή περιεχομένου Ιεράρχηση κατά Maslow Η θεωρία «Χ» & «Ψ» του Μc Gregor Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Θεωρία ERG του Alderfer’s Θεωρία επίκτητων αναγκών κατά McClealland Θεωρίες διαδικασίας Γνωσιακή θεωρία Θεωρία καθορισμού στόχων Θεωρία της δικαιοσύνης Θεωρία της προσδοκίας 11

12 Θεωρία της ιεράρχησης των ανθρώπινων αναγκών του Maslow Βιολογικές ανάγκες Ανάγκες ασφάλειας Κοινωνικές ανάγκες Ανάγκες αναγνώρισης Ανάγκες ολοκλήρωσης (Maslow, 1943, 1970, 1968 ) 12

13 Βιολογικές ανάγκες Είναι οι βασικές ανάγκες για τη διατήρηση της ίδιας της ζωής (τροφή, νερό, ύπνος κ.λπ). Μέχρι να ικανοποιηθούν οι ανάγκες αυτές στον απαραίτητο βαθμό, ο άνθρωπος δεν θα υποκινείται από άλλου είδους ανάγκες. 13

14 Ανάγκες ασφάλειας Με την ανάγκη αυτή αποφεύγει ο άνθρωπος το φυσικό κίνδυνο. Επίσης απομακρύνεται ο φόβος να μη χάσει το άτομο τη δουλειά του, την περιουσία του, την τροφή του, το ρουχισμό του ή τη στέγη του. 14

15 Κοινωνικές ανάγκες Επειδή ο άνθρωπος είναι κοινωνικό ον, έχει την ανάγκη της αποδοχής. Δηλαδή αισθάνεται καλά όταν ξέρει ότι ανήκει σε μία ομάδα, ή ότι γίνεται αποδεκτός από τους συνανθρώπους τους κ.λπ. 15

16 Ανάγκες αναγνώρισης Από τη στιγμή που οι άνθρωποι ικανοποιήσουν την αίσθηση ότι ανήκουν κάπου, αρχίζουν να θέλουν να τους υπολήπτονται οι άλλοι άνθρωποι. Η ικανοποίηση αυτής της ανάγκης φέρνει δύναμη, γόητρο και εμπιστοσύνη του ανθρώπου στον ευατόν του. 16

17 Ανάγκες ολοκλήρωσης Η Ολοκλήρωση είναι η ανώτερη ανάγκη της ιεραρχίας. Είναι η επιθυμία του ανθρώπου να γίνει αυτό που είναι ικανός να γίνει, να μεγιστοποιήσει το δυναμικό του και να εκπληρώσει αυτό που επιθυμεί. 17

18 Αδυναμίες της θεωρίας του Maslow Δύσκολος διαχωρισμός αναγκών Ιεράρχηση αναγκών διαφορετική (προσωπικότητα, συνθήκες, κουλτούρα) Ικανοποίηση μιας ανάγκης δεν οδηγεί σε εξάλειψή της Εγκατάλειψη προσπάθειας (Navis, 1983; Hall and Naugaim, 1968; Wahba and Bridwell, 1976) 18

19 Συμπεράσματα για μάνατζερς Οι άνθρωποι δεν παρακινούνται μόνο από τα χρήματα Διαφορετικοί εργαζόμενοι διαφορετικές ανάγκες Η παρακινητική δύναμη του χρήματος χαρακτηρίζεται από φθίνουσα τάση Εντοπισμός αναγκών εργαζομένων (Μπουραντάς, 2002) 19

20 Η θεωρία «Χ» & «Ψ» του Μc Gregor (1960) Θεωρία «Χ» Ο κοινός άνθρωπος αντιπαθεί άπο τη φύση του την εργασία και την αποφεύγει όταν του δίνεται η δυνατότητα Επειδή λοιπόν οι περισσότεροι άνθρωποι αντιπαθούν την εργασία πρέπει να εξαναγκάζονται, να καθοδηγούνται και να απειλούνται με τιμωρία προκειμένου να εργαστούν Ο μέσος άνθρωπος θέλει να κατευθύνεται, προτιμά να μην αναλαμβάνει ευθύνες και έχει σχετικά μικρές φιλοδοξίες 20

21 Η θεωρία «Χ» & «Ψ» του Μc Gregor Θεωρία «Ψ» Η καταβολή σωματικής & πνευματικής προσπάθειας στην εργασία είναι κάτι το φυσικό όπως το παιχνίδι. Ο μέσος άνθρωπος δεν αντιπαθεί από την φύση του την εργασία Ο εξωτερικός έλεγχος και η απειλή τιμωρίας δεν είναι ο μόνος τρόπος υποκίνησης των εργαζομένων Η προσήλωση στους στόχους είναι συνάρτηση της αμοιβής που συνδέεται με την επίτευξη των στόχων Ο μέσος άνθρωπος διδάσκεται κάτω από τις κατάλληλες συνθήκες όχι μόνο να αποδέχεται αλλά και να επιζητεί την υπευθυνότητα 21

22 Η θεωρία «Χ» & «Ψ» του Μc Gregor Θεωρία «Ψ» η ικανότητα να επιδειχθεί υψηλός βαθμός φαντασίας, ευφυίας και δημιουργικότητας στην επίλυση οργανωσιακών προβλημάτων είναι ευρύτατα διαδεδομένη στον πληθυσμό στις συνθήκες της σύγχρονης βιομηχανικής κοινωνίας και επικοινωνίας οι πνευματικές δυνατότητες του μέσου ανθρώπου αξιοποιούνται μόνο μερικώς 22

23 Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Βασισμένος στα αποτελέσματα ερευνών που πραγματοποίησε ο ερευνητής Frederick Herzberg σε 11 επιχειρήσεις βαρείας βιομηχανίας, υποστήριξε ότι η ικανοποίηση του εργαζομένου επηρεάζεται από δύο κατηγορίες παραγόντων: τους παράγοντες υγιεινής που αναφέρονται στο περιβάλλον της εργασίας τους παράγοντες παρακίνησης (αναγνώριση, προαγωγή, φύση της εργασίας, ευθύνη κλπ) (Herzberg, 1966, 1968; Herzberg et al. 1959) 23

24 Παράγοντες υγιεινής-διατήρησης διαπροσωπικές σχέσεις πολιτική & διοίκηση της επιχείρηση ποιότητα εποπτείας συνθήκες εργασίας ασφάλεια-σιγουριά από την εργασία αμοιβή θέση προσωπική ζωή Δεν παρακινούν! Εμποδίζουν την ύπαρξη δυσαρέσκειας και διατηρούν την απόδοση σε αποδεκτό επίπεδο 24

25 Παράγοντες υποκίνησης επιτεύγματα αναγνώριση δυνατότητες προσωπικής ανάπτυξης δυνατότητες εξέλιξης ενδιαφέρον από την εργασία αυτή κάθε αυτή Παρακινούν! Προϋπόθεση η ικανοποίηση των προηγούμενων αναγκών 25

26 Αδυναμίες της θεωρίας του Herzberg Μεθοδολογία: κρίσιμο περιστατικού Δείγμα: εργαζόμενοι/στελέχη Meyers (growth seekers / maintenance seekers) Προσωπικότητα εργαζομένου Ικανοποίηση κάποιων αναγκών σε άλλους τομείς της εργασίας Εξωτερικό περιβάλλον (Μπουραντάς, 2002) 26

27 Συμπεράσματα για μάνατζερς Εμπλουτισμός της εργασίας Κάθετος (αύξηση ευθύνης): προγραμματισμός, οργάνωση, έλεγχος εργασίας Οριζόντιος (αύξηση ποικιλίας καθηκόντων): εναλλαγή θέσεων εργασίας 27

28 θεωρία των αναγκών Ύπαρξης-Κοινωνικών σχέσεων- Ανάπτυξης του Alderfer (Alderfer,1972) Βιολογικές ανάγκες Ανάγκες ασφάλειας Κοινωνικές ανάγκες Ανάγκες αναγνώρισης Ανάγκες ολοκλήρωσης Ανάγκες ανάπτυξης Ανάγκες κοινωνικών σχέσεων Ανάγκες ύπαρξης Παράγοντες παρακίνησης Παράγοντες υγιεινής θεωρία Herzberg θεωρία Maslow θεωρίαAlderfer 28

29 Η θεωρία του Alderfer, ως μεταγενέστερη, είναι απαλλαγμένη από ορισμένες αδυναμίες της θεωρίας του Maslow: δεν δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ιεράρχηση των αναγκών, αφού υποστηρίζει ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά μπορεί να καθορίζεται από περισσότερες από μια ανάγκες ταυτόχρονα ή να μην υποκινείται από καμία ανάγκη η ιεράρχηση των αναγκών είναι υποκειμενική υπόθεση και διαφέρει από άνθρωπο σε άνθρωπο αλλά επηρεάζεται και από το εξωτερικό περιβάλλον ο άνθρωπος μπορεί να απογοητευτεί και να σταματήσει να επιδιώκει την εκπλήρωση μιας ανάγκης του εάν διαπιστώσει ότι οι προσπάθειές του για την ικανοποίησή της δεν καρποφορούν 29

30 Θεωρία των επιτευγμάτων του McClelland την ανάγκη για κοινωνικές σχέσεις την ανάγκη για εξουσία την ανάγκη για επιτεύγματα Αυτή η ανάγκη υπάρχει σε μικρό ποσοστό των εργαζομένων (10%) και συναντάται σε διευθυντικά κυρίως στελέχη με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά προσωπικότητας (McClelland, 1992, 1962; McClelland et al., 1989) 30

31 Διαφορές - Ομοιότητες Από την εξέταση των κυριότερων θεωριών των ανθρώπινων αναγκών προκύπτει το συμπέρασμα ότι δεν υπάρχει μια γενικά αποδεκτή ταξινόμηση των αναγκών από τους ερευνητές. Οι διαφορές όμως που εντοπίζονται μεταξύ των θεωριών τους είναι περισσότερο θέμα ορολογίας παρά ουσιαστικές, ενώ ταυτόχρονα υπάρχουν αρκετά κοινά σημεία. Πιο συγκεκριμένα, όλοι οι ερευνητές συμφωνούν ότι καμία ανθρώπινη ανάγκη δεν μπορεί να ικανοποιηθεί πλήρως, ότι οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς και ότι το σύστημα αναγκών ενός ανθρώπου μπορεί να επηρεάζεται από το αντίστοιχο των άλλων μελών της ομάδας στην οποία ανήκει (Κανελλόπουλος, 1991, σελ.359) 31

32 Θεωρία των στόχων Οι προϋποθέσεις που απαιτούνται είναι: – συμμετοχή του εργαζομένου στον καθορισμό του στόχου – αποδοχή του στόχου από τον εργαζόμενο – σαφής καθορισμός του επιδιωκόμενου στόχου – πληροφόρηση σχετικά με την πορεία επίτευξης του στόχου – δυσκολία – προκλητικότητα στόχου 32

33 Θεωρία της δικαιοσύνης Σύμφωνα με την ανωτέρω θεωρία κάθε εργαζόμενος έχει ένα εσωτερικό ισοζύγιο σύμφωνα με το οποίο συγκρίνει την απόδοση και τις απολαβές του σε σχέση με την απόδοση και τις απολαβές άλλων εργαζομένων μέσα ή έξω από την επιχείρηση (Adams, 1965) Συνεισφορά εργαζομένου Αμοιβή εργαζομένο υ Συνεισφορά άλλων εργαζομένων Αμοιβή άλλων εργαζομένων > ή = ή < 33

34 Θεωρία των προσδοκιών Ο Victor Vroom στη θεωρία του περί παρακίνησης υποστήριξε ότι η υποκίνηση του εργαζομένου βασίζεται σε τρεις διαστάσεις: – την προσδοκία του εργαζομένου ότι η αύξηση των προσπαθειών του θα οδηγήσει σε βελτίωση της απόδοσής του – την προσδοκία του εργαζομένου ότι η αύξηση της απόδοσής του θα οδηγήσει σε αύξηση των ανταμοιβών του – την ένταση της επιθυμίας του για πιθανή αύξηση των ανταμοιβών του ( Vroom, 1964, 1969 ) 34

35 Τεχνικές παρακίνησης εμπλουτισμός της εργασίας με περισσότερες αρμοδιότητες σύνδεση του συστήματος αμοιβών με την απόδοση του εργαζόμενου διοίκηση μέσω στόχων ελαστικό ωράριο εργασίας συμμετοχή του εργαζομένου στη λήψη αποφάσεων και στα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης υιοθέτηση βραβείων επιδόσεων (ποιότητας, παραγωγικότητας συμπεριφοράς κλπ) (Perry και Porter, 1982; Blumberg and Pringle, 1982, p.561) 35

36 ΗΓΕΣΙΑ

37 Ηγεσία Η διαδικασία επηρεασμού των στάσεων και της συμπεριφοράς μιας μικρής ή μεγάλης τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά, πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να προσπαθούν να υλοποιήσουν στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας, με τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα Η διαδικασία κατά την οποία το άτομο επηρεάζει την ομάδα με κατεύθυνση την επίτευξη των επιθυμητών στόχων της ομάδας ή της οργάνωσης/οργανισμού (Μπουραντάς, 2002) (Hollander, 1985) 37

38 Ηγεσία είναι επιρροή τίποτα περισσότερο τίποτα λιγότερο ( Maxwell, 1998 ) το μόνο που ορίζει τον ηγέτη είναι ένα έχει οπαδούς (Drucker, 1997) εάν οι πράξεις σου εμπνέουν του άλλους να ονειρευτούν περισσότερο, να μάθουν περισσότερα, να κάνουν περισσότερα και να γίνουν περισσότερα, τότε είσαι ηγέτης (John Quincy Adams, 1825) Ο ηγέτης είναι ένας έμπορος ελπίδας (Ναπολέων Βοναπάρτης) οι ηγέτες που εργάζονται πιο αποτελεσματικά είναι αυτοί που δεν λένε ποτέ «εγώ» και αυτό όχι γιατί έχουν εκπαιδεύσει τον εαυτό τους να μην το λένε αλλά γιατί δεν σκέφτονται με αυτό τον τρόπο. Σκέφτονται ομαδικά. Αντιλαμβάνονται ότι δουλεία τους είναι η λειτουργία της ομάδας. (Drucker, 1999) 38

39 Ηγεσία είναι η ικανότητα αποτελεσματικής χρήσης δύναμης και άμεσης επιρροής για την επίτευξη των επιδιωκόμενων οργανωσιακών στόχων Δύναμη είναι η δυνατότητα επηρεασμού/ελέγχου της συμπεριφοράς τρίτου προς την επιθυμητή κατεύθυνση Πηγές άντλησης δύναμης: τα ατομικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ατόμου (προσωπικότητα, γνώσεις) η κατεχόμενη θέση εργασίας (δύναμη επιβολής κυρώσεων, ανταμοιβών, νομική εξουσία) Επιρροή ο βαθμός αποδοχής της εξουσίας ενός ηγέτη από τους υφισταμένους του 39

40

41 Steve Jobs Apple Computer Lee Iacocca Chrysler Michael Eisner Disney Richard Nicholas Virgin Group James McNerney Boeing 41

42 42

43 Θεωρίες ηγεσίας Θεωρία του μεγάλου άνδρα (Great Man Theory) (έως 1900) Οι ηγέτες είναι ξεχωριστοί άνθρωποι με ιδιαίτερες ικανότητες που έχουν γεννηθεί για να οδηγούν τους υπόλοιπους Θεωρίες των προσωπικών χαρακτηριστικών (Trait Approaches) ( ) Οι ηγέτες έχουν ιδιαίτερα χαρακτηριστικά-ικανότητες λόγω κληρονομικότητας (τι είναι) Θεωρίες της συμπεριφοράς (Behavioral Approaches) ( ) Οι ηγέτες υιοθετούν συγκεκριμένο τρόπο συμπεριφοράς για να πετύχουν τους στόχους τους (τι κάνει) Περιπτωσιακές ή ενδεχομενικές θεωρίες (Contingency Approaches) ( ) Οι ηγέτες επηρεάζονται από τις συνθήκες που επικρατούν στο περιβάλλον (τι συμβαίνει) 43

44 Βασικά χαρακτηριστικά-ικανότητες ηγέτη Χαρακτηριστικά Προσαρμοστικότητα Επαγρύπνηση Φιλοδοξία Αισιοδοξία Αποφασιστικότητα Απαιτητικός Κυριαρχικότητα Ενεργητικότητα Επιμονή Αυτοπεποίθηση Ανοχή στο άγχος Επιθυμία για ανάληψη ευθυνών Ικανότητες Ευφυΐα Κρίση Δημιουργικότητα Διπλωματία και τακτική Ευφράδεια Γνώση αντικειμένου Οργανωτικότητα Πειθώ Κοινωνικότητα (Stogdill,1948 ) 44

45 Μειονεκτήματα της Θεωρίας των προσωπικών χαρακτηριστικών εστιάζουν μόνο σε ένα μικρό μέρος των προσωπικών χαρακτηριστικών αγνοώντας τα κίνητρα, αξίες, ικανότητες επίλυσης προβλημάτων αποτυγχάνουν να εξετάσουν πρότυπα ή ομάδες πολλαπλών χαρακτηριστικών δεν διακρίνουν τα χαρακτηριστικά σε αυτά που είναι διαχρονικά και σε εκείνα που επηρεάζονται από διαμορφώνονται ή συνδέονται με τις εκάστοτε συνθήκες δεν εξηγούν πως συγκεκριμένα ηγετικά χαρακτηριστικά ευθύνονται για την υιοθέτηση διαφορετικών συμπεριφορών (Zaccaro, 2007 ) 45

46 Θεωρίες ηγεσίας Συναλλακτική ηγεσία (transactional leadership) Οι ηγέτες προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των μελών της ομάδας τους με παροχές και εκείνοι ως ανταπόδοση του προσφέρουν την αφοσίωση τους, κατευθύνουν τους υφισταμένους τους προς καθιερωμένους στόχους διευκρινίζοντας τις απαιτήσεις ως προς το ρόλο και τα καθήκοντα Μετασχηματική ηγεσία (transformational leadership) Οι ηγέτες εστιάζουν στην αλλαγή, δημιουργούν νέο όραμα, εστιάζουν στην επίτευξη μακροχρόνιων στόχων, δίνουν σημασία στις ατομικές ανησυχίες, εμπνέουν του υφισταμένους τους να καταβάλουν πρόσθετη προσπάθεια υπερβαίνοντας το ίδιο συμφέρον 46

47 Το πλήρες εύρος του μοντέλου ηγεσία 47

48 Κριτική / Σύγκριση Μετασχηματική ηγεσία χρησιμοποιήθηκε αποτελεσματικά σε διάφορα επίπεδα εργασίας και σε διαφορετικά επαγγέλματα είναι συνήθως πιο αποτελεσματική στις μικρότερες εταιρείες λειτουργεί καλύτερα όταν ο ηγέτης είναι πιο κοντά στους υφισταμένους έχει θετικά εργασιακά αποτελέσματα, όπως χαμηλότερη κινητικότητα και αποχή από τα καθήκοντα Μετασχηματική ηγεσία # Συναλλακτική ηγεσία Και οι δύο σχετίζονται θετικά με την παρακίνηση, την ικανοποίηση, την απόδοση, την αποτελεσματικότητα και την κερδοφορία 48

49 Θεωρίες ηγεσίας Συναλλαγής ηγέτη-μέλους (leader-member exchange theory-LMX) Οι ηγέτες αναπτύσσουν μια ιδιαίτερη σχέση με μια μικρή ομάδα υφισταμένων (εσω-ομάδα) που χαίρουν εμπιστοσύνη και απολαμβάνουν ειδικά προνομία. Διαχειριστική ηγεσία (stewardship leadership) Οι ηγέτες συνεργάζονται και εξουσιοδοτούν τους υφισταμένους τους Ηγεσία ομάδας (team leadership) Οι ηγέτες δημιουργούν αυτόνομες ομάδες εργασίας (αυτό-οδηγούμενες) που κάθε μια έχει το δικό της ηγέτη 49

50 Θεωρίες ηγεσίας Υπερηγεσία (super leadership) Οι ηγέτες παρακινούν και ενδυναμώνουν τα μέλη της ομάδας τους για να ηγηθούν του εαυτού τους (αυτό-ηγεσία) Αυτό-ηγεσία (self–leadership) Οι ηγέτες προωθούν την εσωτερική δέσμευση, την ανάληψη ευθυνών και τον αυτο-έλεγχο από τα μέλη της ομάδας τους Υπηρετική ηγεσία (servant leadership) Οι ηγέτες επικεντρώνονται περισσότερο στην ικανοποίηση των αναγκών των μελών της ομάδας τους ή των πελατών τους από ότι στις ανάγκες τις δικές τους ή του οργανισμού Αυθεντική ηγεσία (authentic leadership) Οι ηγέτες χαρακτηρίζονται από γνησιότητα χωρίς την προβολή ενός τεχνητού προσωπείου, γνωρίζουν ποιοι είναι, γνωρίζουν τα πιστεύω και τις αξίες τους, και ενεργούν με βάση αυτά τα πιστεύω και τις αξίες ανοιχτά και ειλικρινά, θεωρούνται από τους συνεργάτες τους ηθικά άτομα 50

51 Εμπιστοσύνη Ανάληψη κινδύνωνΑνταλλαγή πληροφοριών Αποτελεσματικές ομάδες Ενισχυμένη παραγωγικότητα Εμπιστοσύνη 51

52 Ηγεσία # Μάνατζμεντ lead # managing Η ηγεσία και το μάνατζμεντ είναι συμπληρωματικές και αλληλοεπηρεαζόμενες λειτουργίες η ηγεσία αφορά στην κινητοποίηση και στην κατεύθυνση των ανθρώπων για τη δημιουργία ενός καλύτερου μέλλοντος ενώ το μάνατζμεντ αφορά στην αποτελεσματική διαχείριση των πόρων (προγραμματισμός, οργάνωση, έλεγχος) για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων 52

53 Μάνατζερ # Ηγέτης Χρησιμοποιεί «δοτή» εξουσία (Διορίζεται) Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη (Αναδεικνύεται) Έχει βραχυπρόθεσμη προοπτικήΈχει μακροπρόθεσμη προοπτική Κάνει τα πράγματα σωστάΚάνει τα σωστά πράγματα Δίνει έμφαση στις διαδικασίες και λειτουργεί με τη λογική Δίνει έμφαση στους ανθρώπους και λειτουργεί με το συναίσθημα Κινείται σε προκαθορισμένα πλαίσιαΔιευρύνει τους ορίζοντες Συναινεί στη διαχείριση του status quo Καινοτομεί Ελέγχει - Δίνει οδηγίες-εντολές, ανταμοιβές-τιμωρίες Εμπνέει, πείθει - Κερδίζει εμπιστοσύνη 53

54 Χαρακτηριστικά ηγέτη Λαμβάνει και διοχετεύει πληροφορίες Κατανοεί τις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά της ομάδας του Γνωρίζει τις δυνατότητες της ομάδας του Ελέγχει την ομάδα του Συμβουλεύει Αποτελεί το παράδειγμα Εκπροσωπεί την ομάδα Προγραμματίζει Αξιολογεί Κατανέμει εξουσία Είναι δεκτικός σε νέα γνώση (Banathy,1969) «Aν δεν υπάρχει ένας αρχηγός που να έχει εξασφαλίσει την απόλυτη πειθαρχία των υφισταμένων του, κανένα έργο δεν μπορεί να ολοκληρωθεί σωστά» Κομφούκιος 54

55 Αποτελεσματικότητα Ηγέτη Επίδοσης της ομάδας Επιβίωση της ομάδας Ανάπτυξη της ομάδας Ετοιμότητα της ομάδας Ικανότητα της ομάδας για αντιμετώπιση κρίσεων Επίτευξη των στόχων Ικανοποίηση υφισταμένων Αφοσίωση υφισταμένων στους στόχους Ψυχική υγεία και προσωπική ανάπτυξη των υφισταμένων Διατήρηση της ηγετικής θέσης από τον ηγέτη 55

56 Αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά 56

57 Περιεχόμενο ηγετικής συμπεριφοράς 57

58 Προτεραιότητες οικονομικού ηγέτη Η δημιουργία ξεκάθαρου οράματος και η έμπνευση των ανθρώπων του για την πραγμάτωσή του H άσκηση ηγεσίας με βάση τις αξίες του Οργανισμού, δίνοντας πρώτος το παράδειγμα H ικανότητα στρατηγικών χειρισμών, όπως για παράδειγμα η σύναψη συμμαχιών, η έγκαιρη πρόβλεψη επιχειρηματικών ευκαιριών ή η υποστήριξη αλλαγών και καινοτομικών ενεργειών με αποτελεσματική διαχείριση H υψηλή παρακίνηση για επιτυχία και η επιμονή στην επίτευξη των στόχων H ικανότητα να δείχνει εμπιστοσύνη στους ανθρώπους του και να τους συμπεριφέρεται με αξιοπρέπεια, σεβασμό και δικαιοσύνη ( KPMG, 2005 ) 58

59 Προτεραιότητες οικονομικού ηγέτη Οι Έλληνες CEOs θα μπορούσαν να βελτιωθούν σε θέματα που αφορούν σε: Χρήση τεχνολογίας Διαχείριση του χρόνου Προετοιμασία στη διαδοχή του CEO Καθοδήγηση και ανάπτυξη των ανθρώπων τους, την επιβράβευση και το θάρρος στη λήψη δυσάρεστων αποφάσεων ( KPMG, 2005 ) 59

60 Πιθανά λάθη οικονομικού ηγέτη Άρνηση προσαρμογής στα νέα μοντέλα εταιρικής διακυβέρνησης Απουσία πλάνου διαδοχής Παγιδευτική αυτοδέσμευση (σε υπερ-φιλόδοξους στόχους) Αδυναμία εντοπισμού του προφανούς Αργά / αναποτελεσματικά αντανακλαστικά αντίδρασης Παραπληροφόρηση / αποσιώπηση ( Αδαμαντιάδης, 2005 Διευθύνων Σύμβουλος της AIG Greece) 60

61 Παγκόσμιος ηγέτης Βραζιλία –Συμμετοχικοί και φιλεύσπλαχνοι, να δίνουν βαρύτητα στην ομάδα Γαλλία – Γραφειοκράτες, προσανατολισμένοι στο έργο, δεσποτικοί Αίγυπτος – Συμμετοχικοί αλλά ταυτόχρονα να διατηρούν το κύρος τους (αποφασίζουν αφού συμβουλευτούν τα μέλη της ομάδας τους) Κίνα – μέτρια συμμετοχικό στιλ – απαιτείται ευγένεια, διακριτικότητα, ανιδιοτέλεια, προσανατολισμός στο έργο, διαφορές θέσεις Η χαρισματική και η μετασχηματιστική ηγεσία είναι σημαντικά σε όλες τις χώρες 61

62 Στιλ ηγεσίας είναι ο συνδυασμός παραγόντων ή συμπεριφορών που χρησιμοποιεί ο μάνατζερ για να διοικήσει τους υφισταμένους του Είναι προϊόν: των στάσεων του απέναντι στους συνεργάτες του της εξουσίας που κατέχει και χρησιμοποιεί του ενδιαφέροντος που δείχνει στην παραγωγή ή στον άνθρωπο 62

63 Στιλ ηγεσίας (1 η προσέγγιση) Αυτοκρατορικό ή Εξουσιαστικό ή Δικτατορικό Ο ηγέτης διατηρεί όσο το δυνατό περισσότερη δύναμη και το δικαίωμα λήψης απόφασης. Λειτουργεί αυταρχικά παίρνει μόνος του τις αποφάσεις και τις μεταβιβάζει στην ομάδα για εκτέλεση 63

64 Στιλ ηγεσίας Δημοκρατικό ή Συμμετοχικό Ο ηγέτης συνεργάζεται ή ζητά την συμμετοχή των εργαζόμενων σε θέματα εργασίας που τους αφορούν ή τους επηρεάζουν. Χαλαρό Ο ηγέτης μεταβιβάζει αρκετή εξουσία και το δικαίωμα λήψης αποφάσεων στους εργαζόμενους. Δίνει λίγες οδηγίες και αρκετή ελευθερία στους υφισταμένους του. ( Lewin, et al., 1939 ) 64

65 Βασικά στιλ ηγεσίας με κριτήριο την έμφαση στον άνθρωπο και την παραγωγή Ο ηγέτης του καθήκοντος (9/1) Ο ηγέτης της λέσχης (1/9) Ο «αδύνατος» ηγέτης (1/1) Ο ηγέτης του εκκρεμούς (5/5) Ο συνεργατικός ηγέτης (9/9) Στιλ ηγεσίας (2η προσέγγιση) Το Διοικητικό Πλέγμα (Blake and Mouton, 1964) 65

66 Το Διοικητικό Πλέγμα Ηγέτης του καθήκοντος «Αδύνατος» ηγέτης Ηγέτης του εκκρεμούς Συνεργατικός ηγέτης Ηγέτης της λέσχης 66

67 ΗΓΕΤΗΣ ΤΟΥ ΚΑΘΗΚΟΝΤΟΣ (9/1) η επάρκεια των λειτουργιών είναι αποτέλεσμα τακτοποίησης των συνθηκών εργασίας με τέτοιο τρόπο ώστε η επέμβαση του ανθρώπινου στοιχείου να γίνεται σε ελάχιστο βαθμό 67

68 ΗΓΕΤΗΣ ΤΗΣ ΛΕΣΧΗΣ (1/9) σημαντική προσοχή στις ανθρώπινες ανάγκες για ικανοποιητικές σχέσεις οδηγεί σε μια άνετη φιλική και οργανωτική ατμόσφαιρα καθώς επίσης και τον ρυθμό εργασίας 68

69 ΑΔΥΝΑΜΟΣ ΗΓΕΤΗΣ (1/1) καταβολή ελάχιστης προσπάθειας για να γίνει η απαιτούμενη εργασία που είναι κατάλληλη για την διατήρηση της ομαδικότητας του οργανισμού 69

70 ΗΓΕΤΗΣ ΤΟΥ ΕΚΚΡΕΜΟΥΣ (5/5) η ικανοποιητική απόδοση του οργανισμού είναι δυνατή με την ισοροπία της ανάγκης να επιτευχθεί εργασία με διατήρηση συγχρόνως του ηθικού του ανθρώπου σ’ενα ικανοποιητικό επίπεδο 70

71 ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΣ ΗΓΕΤΗΣ (9/9) η αποπεράτωση εργασίας επιτυγχάνεται από συναινούντες ανθρώπους. Η αλληλεξάρτηση μέσα από κοινή υποστήριξη πάνω στον στόχο της επιχείρησης οδηγεί σε σχέσεις εμπιστοσύνης και σεβασμού 71

72 Στιλ ηγεσίας (3η προσέγγιση) ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΧΟΥΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ (Tannenbaum et al., 1973) Αυταρχικό Δημοκρατικό Χαλαρό Ο ηγέτης παίρνει την απόφαση και την ανακοινώνει ΔΙΑΤΑΖΕΙ Ο ηγέτης «περνά» την απόφαση ΠΕΙΘΕΙ Ο ηγέτης παρουσιάζει ιδέες και καλεί σε ερωτήσεις ΣΥΖΗΤΑ Ο ηγέτης παρουσιάζει δοκιμαστική απόφαση υποκείμενη σε αλλαγή ΔΟΚΙΜΑΖΕΙ Ο ηγέτης παρουσιάζει το πρόβλημα παίρνει υποδείξεις και αποφασίζει ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙ Ο ηγέτης καθορίζει τα όρια και καλεί την ομάδα να αποφασίσει ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ Ο ηγέτης επιτρέπει στους υφισταμένου του να ενεργήσουν μέσα σε όρια καθορισμένα από ανωτέρω ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΕΙ 72

73 Θεωρία της Συνεχούς Κλίμακας Ηγετικής Συμπεριφοράς Δυνάμεις του ηγέτη Δυνάμεις των υφισταμένων Δυνάμεις της κατάστασης Τύπος οργάνωσης Αποτελεσματικότητα ομάδας Τύπος προβλήματος Χρονικά περιθώρια 73

74 Στιλ ηγεσίας (4η προσέγγιση) Το μοντέλο των Vroom-Yetton Η απόφαση βασίζεται σε τρία κριτήρια: Αποδοχή απόφασης Ποιότητα απόφασης Χρόνος λήψης της απόφασης 74

75 Το μοντέλο των Vroom-Yetton σύνδεση ηγετικού στιλ και κατάστασης Το πρώτο αυταρχικό στιλ Ι Το δεύτερο αυταρχικό στιλ ΙΙ Το πρώτο συμβουλευτικό στιλ ΙΙΙ Το δεύτερο συμβουλευτικό στιλ IV Το δημοκρατικό ή ομαδικό στιλ V 75

76 Το μοντέλο των Vroom-Yetton σύνδεση ηγετικού στιλ και κατάστασης Α: Έχει σημασία ποια απόφαση θα ληφθεί? Β: Υπάρχουν αρκετές πληροφορίες? Γ: Γνωρίζω ποιες πληροφορίες χρειάζονται? Δ: Έχει σημασία να είναι αποδεκτή η απόφαση? Ε: Θα είναι αποδεκτή η απόφαση? Ζ: Μπορώ να εμπιστευτώ τους συναδέλφους μου? Η: Είναι πιθανή μια σύγκρουση? 76

77 Το μοντέλο των Vroom-Yetton ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ Α: Έχει σημασία ποια απόφαση θα ληφθεί? ΟΧΙ Δ: Έχει σημασία να είναι αποδεκτή η απόφαση? ΟΧΙ (ΑΥΤΑΡΧΙΚΟ ΙΙ) Δ: Έχει σημασία να είναι αποδεκτή η απόφαση? ΝΑΙ Ε: Θα είναι αποδεκτή η απόφαση? ΟΧΙ (ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΟ) 77

78 Το μοντέλο των Vroom-Yetton ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ 78

79 Στιλ ηγεσίας (5η προσέγγιση) Περιστασιακή θεωρία Ηγεσία Ωριμότητα υφισταμένων: ορίζεται ως η ικανότητα να θέτει στόχους δύσκολους, αλλά ρεαλιστικούς, η διάθεση για εκτέλεση έργου και ανάληψη ευθυνών και τέλος η εκπαίδευση που έχει λάβει και η πείρα πάνω στο έργο Η ωριμότητα έχει έννοια μόνο σε σχέση με μια συγκεκριμένη εργασία (Hersey and Blanchard, 1982 ) 79

80 Περιστασιακή θεωρία Ηγεσία D4 – Εργαζόμενος με μεγάλες ικανότητες και ισχυρή δέσμευση επίτευξης στόχου. Συνήθως πρόκειται για ένα έμπειρο στέλεχος, το οποίο γνωρίζει πολύ καλά το αντικείμενο της δουλειά του, και έχει την ικανότητα να εκτελέσει επιτυχώς. Στο αντικείμενο εργασίας του μάλιστα, μπορεί να είναι περισσότερο καταρτισμένος και από τον προϊστάμενο του. D3 - Εργαζόμενος με μεγάλες ικανότητες και «κυμαινόμενη» δέσμευση επίτευξης στόχου. Είναι έμπειρο και ικανό άτομο, αλλά κάποιες φορές στερείται αυτοπεποίθησης ή κινήτρου για να κάνει τη δουλειά σωστά / γρήγορα. D2 - Εργαζόμενος με κάποιες ικανότητες και χαμηλή δέσμευση επίτευξης στόχου. Έχει αναπτύξει σχετικές με τη δουλειά δεξιότητες, αλλά χρειάζεται καθοδήγηση. D1 - Εργαζόμενος με χαμηλές ικανότητες και ισχυρή δέσμευση επίτευξης στόχου. Το στέλεχος σε γενικές γραμμές δεν διαθέτει τις απαιτούμενες για τη δουλειά ικανότητες, αλλά παρόλα αυτά διαθέτει αυτοπεποίθηση ή κίνητρο για να την εκτελέσει. 80

81 Στιλ ηγεσίας (5η προσέγγιση) Περιστασιακή θεωρία Ηγεσία ΣΥΝΕΡΓΑΤΚΟΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΟ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΙΚΟΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΟ 81

82 Στιλ ηγεσίας (6η προσέγγιση) Ηγετικά στιλ καταπιεστικό-αυταρχικό Βασίζεται σε εντολές «Κάντε ό,τι λέω» Ταιριάζει σε καταστάσεις κρίσης Έχει αρνητική επίδραση στο κλίμα οράματος Δημιουργεί όραμα «Ακολουθήστε με» Ταιριάζει σε αλλαγές και στην ανάγκη δημιουργίας οράματος Έχει πολύ θετική επίδραση στο κλίμα ( Goleman et al., 2002 ) 82

83 Ηγετικά στιλ ανθρωπιστικό-συνεργατικό Δημιουργεί σχέσεις «Οι άνθρωποι είναι πάνω απ' όλα» Ταιριάζει στην επίλυση ομαδικών συγκρούσεων – Παρακινεί τους ανθρώπους Έχει θετική επίδραση στο κλίμα δημοκρατικό Ζητά τη συμμετοχή υπαλλήλων Ταιριάζει όταν υπάρχει ανάγκη για συναίνεση Έχει θετική επίδραση στο κλίμα 83

84 Ηγετικά στιλ καθοδηγητικό-κατευθυντικό Θέτει υψηλούς στόχους απόδοσης «Κάντε ό,τι κάνω, τώρα» Ταιριάζει όταν απαιτούνται γρήγορα αποτελέσματα Έχει συνήθως αρνητική επίδραση στο κλίμα συμβουλευτικό «Δοκιμάστε αυτό» Αναπτύσσει ανθρώπους Ταιριάζει όταν υπάρχει ανάγκη ανάπτυξης των ανθρώπων και βελτίωσης της απόδοσής τους Έχει πολύ θετική επίδραση στο κλίμα 84

85 «Για πολύ καιρό πίστευα στο παλιό μοντέλο ηγεσίας, το οποίο μου έλεγε ότι η δουλειά μου ήταν να σχεδιάζω, να οργανώνω, να συντονίζω, να διατάζω και να ελέγχω. Αρχικά μου άρεσε αυτό το πλαίσιο στην εταιρεία μου. Ήθελα οι άνθρωποι γύρω μου να κάνουν ακριβώς αυτό ̟που τους έλεγα, να είναι αφοσιωμένοι και δεσμευμένοι. Μου άρεσε να είμαι το επίκεντρο της εξουσίας, και πίστευα πως αυτή είναι η θέση ενός ηγέτη. Αργότερα διαπίστωσα πως ήταν μεγάλο φορτίο συνεχώς να διατάζεις, να κάνεις τα σημαντικά πράγματα μόνος σου και να δουλεύεις ώρες τη μέρα. Και μετά, μια μέρα μου έφεξε, συνειδητοποίησα ότι τις περισσότερες φορές που προέκυπταν δυσκολίες, το πρόβλημα ήμουν εγώ- οι προσδοκίες, η νοοτροπία και η στάση μου» ( James A. Belasco & Ralph C. Stayer, Fight of the buffalo ) 85

86 Υποκατάστατα και εξουδετερωτές ηγεσίας – Οι οργανωσιακές μεταβλητές (σαφείς στόχοι, κανόνες, διαδικασίες, μπορούν να εξουδετερώσουν την επιρροή του ηγέτη – υποκατάστατα (εμπειρία, εκπαίδευση) να αναπληρώσουν την έλλειψη ηγεσίας – Ο ηγέτης παύει να παίζει ρόλο 86


Κατέβασμα ppt "Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Νάνσυ Μπουραντά Αγρίνιο, 2016 Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google