Η Οργάνωση και η Διοίκηση του Επισιτιστικού Τμήματος σε Ξενοδοχειακές Μονάδες 4 ο Μάθημα.

Παρουσίαση με θέμα: "Η Οργάνωση και η Διοίκηση του Επισιτιστικού Τμήματος σε Ξενοδοχειακές Μονάδες 4 ο Μάθημα."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Η Οργάνωση και η Διοίκηση του Επισιτιστικού Τμήματος σε Ξενοδοχειακές Μονάδες 4 ο Μάθημα

2 Η Διοίκηση του Επισιτιστικού Τμήματος Οι χρηματικοί πόροι που επιτρέπουν στον μάνατζερ να σχεδιάσει το καλύτερο δυνατό προϊόν από πλευράς πρώτων υλών και ποιότητας. Οι ανθρώπινοι πόροι, το προσωπικό δηλαδή του τμήματος το οποίο κατανέμεται στα διάφορα υποτμήματα του F&B και αναλαμβάνει συγκεκριμένα καθήκοντα και η ποσότητα και η ποιότητα του οποίου εξαρτάται από τους διαθέσιμους χρηματικούς πόρους. Οι υλικοί πόροι είναι τέλος αυτοί που έρχονται να ολοκληρώσουν τη συνολική εικόνα και προσφορά

3 Τα βασικά στάδια του management Ο Προγραμματισμός περιλαμβάνει το σύνολο των ενεργειών ή το διαδικασιών που ακολουθεί ένας F&B manager προκειμένου να καθορίσει εκ των προτέρων τους γενικούς και ειδικούς στόχους του τμήματός του οι οποίοι φυσικά πρέπει να εναρμονίζονται με τους στόχους της Γενικής Διεύθυνσης του Ξενοδοχείου, αφού πρώτα προβεί στην ανάλυση του ανταγωνισμού, του προφίλ των πελατών και των διαθέσιμων πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης γενικότερα και του τμήματός του ειδικότερα.

4 Τα βασικά στάδια του management Η Οργάνωση είναι η διαδικασία με την οποία συνδυάζονται οι διαθέσιμοι πόροι του τμήματος ώστε να παραχθεί το μέγιστο ζητούμενο αποτέλεσμα με τις λιγότερες θυσίες. Με την οργάνωση προσδιορίζεται επακριβώς ποιος έχει την ευθύνη για την κάθε εργασία που πρέπει να γίνει, ποιος θα λάβει κάθε φορά την όποια απόφαση απαιτείται, διαμορφώνονται δηλαδή οι διάφορες βαθμίδες εξουσίας και ευθύνης. Έτσι, το σύνολο των καθηκόντων ταξινομείται σε επιμέρους καθήκοντα, κατανέμονται στο προσωπικό μαζί με την ανάλογη ευθύνη και διατίθενται και οι ανάλογοι πόροι (χρηματικοί για προμήθειες, εξοπλισμός για την παραγωγή κτλ), λαμβάνοντας υπόψη και τον παράγοντα χρόνο που είναι σημαντικός στο επισιτιστικό κομμάτι (χρόνοι προετοιμασίας και σερβιρίσματος, καταληκτικές ημερομηνίες ανάλωσης αποθεμάτων κτλ). Στο στάδιο αυτό γίνεται η και η επιλογή του προσωπικού το οποίο θα πρέπει να διαθέτει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ανάλογα με το πόστο όπως αυτά έχουν περιγραφεί στην προηγούμενη ανάλυση του κάθε τμήματος του F&B (πχ σερβιτόρος: ευγένεια, μπάρμαν: ευφράδεια λόγου κτλ).

5 Τα βασικά στάδια του management Η Διεύθυνση είναι αυτή που δίνει ζωή στις παραπάνω ενέργειες και θέτει σε εφαρμογή ότι έχει σχεδιαστεί επί χάρτου. Είναι η καθοδήγηση, η ενθάρρυνση και η ενεργοποίηση του προσωπικού του επισιτιστικού τμήματος. Πέρα από τον F&B Manager τη διεύθυνση την ασκούν και οι Υπεύθυνοι των επιμέρους τμημάτων και γενικότερα όποιος υπάλληλος έχει υφιστάμενό του για τον οποίο είναι υπεύθυνος. Καταλυτικός παράγοντας επιτυχίας της Διεύθυνσης είναι η σωστή επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων σε κάθε τμήμα του F&B ώστε να γίνεται σωστά η αποκωδικοποίηση των εντολών αλλά και για να υπάρχει συνεχής ροή πληροφοριών από και προς το Διευθυντή του εκάστοτε τμήματος. Δεν πρέπει ωστόσο να παραβλέπεται η προσπάθεια για την εμψύχωση και ενδυνάμωση των εργαζομένων και ο ρόλος της Διοίκησης του Προσωπικού.

6 Τα βασικά στάδια του management Ο Έλεγχος είναι η συστηματική παρακολούθηση των πεπραγμένων όλου του προσωπικού του επισιτιστικού τμήματος προκειμένου να διαπιστωθεί αν η εφαρμογή του προγραμματισμού ακολουθείται πιστά, αν μπορούν να γίνουν τροποποιήσεις βάσει τυχόν νέων δεδομένων ή αν υπάρχουν αποκλίσεις, να διαπιστωθούν, και να παρθούν διορθωτικά μέτρα εγκαίρως. Η λειτουργία του ελέγχου είναι στενά συνδεδεμένη με αυτή του Προγραμματισμού καθώς τα κριτήρια ελέγχου προσδιορίζονται από τη στοχοθεσία. Προς την κατεύθυνση αυτή βοηθούν οι διάφορες εκθέσεις και αναφορές (καθημερινές και περιοδικές) των πεπραγμένων των επιμέρους τμημάτων, οι διάφοροι δείκτες (ρευστότητας, κόστους, νεκρό σημείο, ποσοστά κέρδους, μέση δαπάνη ανά πελάτη κτλ).

7 Το περιβάλλον των επισιτιστικών επιχειρήσεων Μέσα από την ανάλυση αυτή που ονομάζεται SWOT Analysis θα διαπιστωθούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του F&B καθώς και τυχόν ευκαιρίες και απειλές από το γενικό περιβάλλον λειτουργίας τους ξενοδοχείου όπως αυτό θα περιγραφεί στη συνέχεια. Οι αποφάσεις που θα ληφθούν πρέπει να είναι τέτοιες ώστε να εκμεταλλευτεί το τμήμα τις ευκαιρίες και να αποφύγει τις απειλές βασιζόμενο στα δυνατά του σημεία καλύπτοντας κατά το δυνατό τις αδυναμίες του. Το επιχειρησιακό περιβάλλον χωρίζεται σε δύο μεγάλες κατηγορίες το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον

8 Σχήμα 8: Το περιβάλλον της ξενοδοχειακής επιχείρησης (Gordon et al, 2008)

9 Το εξωτερικό περιβάλλον Το εξωτερικό περιβάλλον χωρίζεται σε δύο επιμέρους συνιστώσες το ευρύτερο μακρο- περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει όλες τις επιχειρήσεις του κλάδου και οι επιχειρήσεις δε μπορούν να το επηρεάσουν και το μικρο-περιβάλλον το οποίο είναι το άμεσο κλαδικό περιβάλλον της κάθε επιχείρησης το οποίο μπορεί να επηρεάσει.

10 Το μακρο-περιβάλλον περιγράφεται από την ανάλυση «PEST-DG» που είναι η ακροστιχίδα των λέξεων Political, Economical, Social, Technological, Demographical, Global, όπου αναλύονται αμέσως: Το Πολιτικό περιβάλλον: αναφέρεται στη διακυβέρνηση της χώρας και τις αποφάσεις-νομοθεσία που επηρεάζουν τον ξενοδοχειακό τομέα και δη τον επισιτιστικό. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η αύξηση του ΦΠΑ στην εστίαση όπου αύξησε τις τιμές των τουριστικών πακέτων επηρεάζοντας την τουριστική ζήτηση. Μια ενδεχόμενη μείωσή του που συζητάται στις μέρες μας θα ανατρέψει ενδεχομένως την εικόνα και να αυξήσει την τουριστική ζήτηση και άρα την κίνηση στα F&B τμήματα. Η πολιτική αστάθεια ή μη επίσης της χώρας επηρεάζει την τουριστική ζήτηση λόγω φόβου των τουριστών για το τι μπορεί να αντιμετωπίσουν. Νομοθεσία επίσης όπως η απαγόρευση του καπνίσματος ή υποχρεωτική εφαρμογή συστημάτων διασφάλισης ποιότητας στις επισιτιστικές επιχειρήσεις είναι θέματα που επηρεάζουν τις αποφάσεις του F&B κατά τον προγραμματισμό.

11 Οικονομικό περιβάλλον: Το Οικονομικό περιβάλλον: σε συνάρτηση με το πολιτικό περιβάλλον και τις αποφάσεις του βρίσκεται και το οικονομικό περιβάλλον που περιλαμβάνει τα οικονομικά μεγέθη της χώρας (πχ ΑΕΠ, πληθωρισμός, διαθέσιμο εισόδημα, επίπεδο ανεργίας, επίπεδο αποταμίευσης κτλ). Η ανάλυση του οικονομικού περιβάλλοντος πρέπει να περάσει και τα σύνορα της χώρας μας και να αναλυθεί και το αντίστοιχο περιβάλλον των χωρών προέλευσης των πελατών των ξενοδοχείων. Η γενικότερη οικονομική ύφεση από το 2008 και μετά έχει μειώσει γενικότερα το διαθέσιμο εισόδημα των τουριστών και ειδικότερα του εγχώριου τουρισμού που περιορίζεται στις πλέον οικονομικότερες επιλογές σε όρους διαμονής και διατροφής. Πρέπει να ληφθεί υπόψη στα πλαίσια αυτά και το γεγονός ότι οι τράπεζες πλέον δε χορηγούν καταναλωτικά δάνεια πχ τα πάλαι ποτέ «διακοποδάνεια» καθώς και το ότι οι τιμές των συντελεστών παραγωγής κινούνται ανοδικά.. Μια άλλη προοπτική που απορρέει από την οικονομική δυσπραγία είναι η δυνατότητα επέκτασης της ξενοδοχειακής μονάδας ή του τμήματος F&B λόγω χαμηλότερων τιμών σε γη και ημερομίσθια. Η αύξηση λοιπόν του κεφαλαίου μπορεί να γίνει οικονομικότερα την περίοδο αυτή.

12 Κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον: Το Κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον: τα στοιχεία που περιλαμβάνονται εδώ και επηρεάζουν τις αποφάσεις των δυνητικών πελατών είναι ενδεικτικά η διανομή του εισοδήματος, ο καταναλωτισμός, η επιδίωξη ανέσεων, ο ελεύθερος χρόνος. Για παράδειγμα ο άκρατος καταναλωτισμός και η προβολή του εγώ, σε συνδυασμό με την αύξηση της κυκλοφορίας του χρήματος στις αρχές της περασμένης δεκαετίας στη χώρα μας οδήγησε στη ζήτηση για παροχές ανώτερης ποιότητας επισιτισμού στα ξενοδοχεία, πχ παροχή room service, εστιατόρια πολυτελείας κτλ. η ζήτηση των οποίων παρουσιάζει πλέον συνεχή πτώση. Από την άλλη, η μείωση του ελεύθερου χρόνου επίσης στα άτομα που ταξιδεύουν για επαγγελματικούς λόγους συντέλεσε επίσης στην ανάπτυξη του room-service. Ένα γεγονός επίσης που θα πρέπει να ληφθεί υπόψη για τη χώρα μας είναι η επίσκεψή της από ολοένα και περισσότερους Ρώσους με ανώτερο κοινωνικοοικονομικό status που επιζητούν την πολυτέλεια κατά την παραμονή τους στα ξενοδοχεία γεγονός που συνδέεται άμεσα και με το επισιτιστικό κομμάτι, τόσο σε όρους οικονομικούς-πωλήσεων όσο και σχεδιασμού του επισιτιστικού προϊόντος. Η στροφή επίσης αρκετών καταναλωτών προς την υγιεινή διατροφή είναι σημαντικός παράγοντας κατά το σχεδιασμό του επισιτιστικού προϊόντος.

13 Τεχνολογικό περιβάλλον: Το Τεχνολογικό περιβάλλον: περιλαμβάνει όλες τις τεχνολογικές μεταβολές που λαμβάνουν χώρα ευρύτερα και επηρεάζουν ειδικότερα το ξενοδοχειακό κομμάτι και δή το κομμάτι του F&B. Για παράδειγμα παραγγελία room service μέσω της τηλεόρασης, ή προγράμματα (software) ανάλυσης πιστότητας. Τεχνολογία όμως έχουμε και στα τρόφιμα με την εισαγωγή στην καθημερινότητα των βιολογικών προϊόντων, ή την αύξηση του χρόνου διατήρησης των τροφίμων με τις διάφορες τεχνικές που έχουν εφευρεθεί. Η παρακολούθηση των τάσεων της τεχνολογίας στον κλάδο είναι πάρα πολύ σημαντική χωρίς ωστόσο να σημαίνει ότι αν διατηρηθεί η προϋπάρχουσα δε μπορεί να επιβιώσει η επιχείρηση και τα τμήματά της.

14 Δημογραφικό περιβάλλον: Το Δημογραφικό περιβάλλον: από πρώτα στοιχεία που μελετώνται στο κομμάτι αυτό είναι το μέγεθος τους πληθυσμού ως σύνολο και του πληθυσμού που ταξιδεύει ως υποσύνολο καθώς επηρεάζει τη ζήτηση για τουριστικές υπηρεσίες. Η ηλικιακή δομή, το επίπεδο μόρφωσης και το διαθέσιμο εισόδημα αποτελούν βασικά κριτήρια βάσει των οποίων γίνεται η τμηματοποίηση της αγοράς (Ο χωρισμός της σε υποομάδες με κοινά χαρακτηριστικά και όμοια καταναλωτική συμπεριφορά, διακριτές μεταξύ τους). Είναι σημαντικό για το τμήμα F&B να γνωρίζει τα χαρακτηριστικά των πελατών του για να προσαρμόσει έτσι την προσφορά του. Είναι για παράδειγμα απίθανο σε ξενοδοχείο στα Μάλια να ζητηθεί room service από νέους έως 20 ετών που έχουν έρθει για διακοπές στη χώρα μας κάνοντας οικονομίες, χωρίς υψηλό εισόδημα (αν έχουν). Αντίθετα το δημογραφικό προφίλ των τουριστών στην Ελούντα θεωρεί το room service εκ των ων ουκ άνευ και μάλιστα σε υψηλό ποιοτικό επίπεδο.

15 Παγκόσμιο περιβάλλον: Το Παγκόσμιο περιβάλλον: κατά την ανάλυση της παραμέτρου αυτής μελετώνται τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και οι εξελίξεις στις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές αλλά και σε νέες που αναδύονται. Το ξενοδοχείο δε θα πρέπει να περιορίζεται στην ανάλυση του άμεσου ανταγωνισμού του (πχ όμορα ξενοδοχεία, σε επίπεδο πόλη, Νομού, Περιφέρειας κτλ.) αλλά θα πρέπει να αναλύει τις παγκόσμιες τάσεις σε όλους τους δυνητικούς προορισμούς καθώς ο πρώτος ανταγωνιστής που αντιμετωπίζει μια ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι μια άλλη χώρα προορισμού. Αν μπορεί η ξενοδοχειακή επιχείρηση να παντρέψει αυτό που προσφέρει με τις διάφορες τάσεις που επικρατούν διεθνώς τότε μπορεί να προσφέρει ένα ανταγωνιστικό πακέτο. Για παράδειγμα όταν ξεκίνησε η τάση παγκοσμίως του all inclusive όσες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις διέθεταν επισιτιστική υποδομή προσαρμόστηκαν, όσες δημιούργησαν τέτοια υποδομή επίσης, όσες όμως έμεινα άπραγες (μικρές σε μέγεθος μονάδες) έμειναν εκτός αγοράς.

16 Η ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος, θα πρέπει να αναλυθεί ή αλλιώς Ανταγωνιστικό Περιβάλλον της επιχείρησης με βάση το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter

17 Η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών Όταν ο κλάδος χαρακτηρίζεται από υψηλό περιθώριο κέρδους τότε αυτό προσελκύει νέους ανταγωνιστές. Όσο πιο πολλά είναι τα εμπόδια που δεν επιτρέπουν σε νέες επιχειρήσεις να εισέλθουν στην αγορά τόσο πιο ασφαλής μπορεί να αισθάνεται μια υφιστάμενη επιχείρηση. Τα πιο σημαντικά εμπόδια εισόδου είναι οι οικονομίες κλίμακας, οι απαιτήσεις σε κεφάλαια, η διαφοροποίηση του προϊόντος, η πρόσβαση στα κανάλια διανομής, τυχόν νομικοί περιορισμοί, και ο φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Ωστόσο στον επισιτιστικό κλάδο τα εμπόδια εισόδου στην αγορά δεν είναι και πάρα πολλά. Δεν απαιτούνται μεγάλες οικονομίες κλίμακας γιατί ακόμα και ένα μικρό εστιατόριο ή μπαρ μπορεί να έχει το ίδιο ή μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους με ένα αντίστοιχο μεγάλο. Τα κεφάλαια που απαιτούνται δε χαρακτηρίζονται ως υψηλά αν υπάρχει η κτιριακή υποδομή. Χρειάζεται ο εξοπλισμός της κουζίνας και της αποθήκης και η διαμόρφωση της σάλας. Η πρόσβαση στα κανάλια διανομής είναι πολύ εύκολη γιατί η παραγωγή και η κατανάλωση γίνεται on site. Οπότε αυτό που χρειάζεται είναι η προσέλκυση των πελατών στα επισιτιστικά τμήματα. Οι νομικοί περιορισμοί συνίστανται σε υφιστάμενους νόμους που αφορούν στην εφαρμογή συστήματος HACCP, στα επιτρεπόμενα τρόφιμα και ποτά, στα ελάχιστα τετραγωνικά μέτρα καθώς και τις εγκαταστάσεις υγιεινής, ανά είδος εκμετάλλευσης. Οι περιορισμοί όμως αυτοί δεν είναι ικανοί για να αποτρέψουν νέους ανταγωνιστές. Ο φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις είναι μικρός καθώς ένα επισιτιστικό τμήμα ενός ξενοδοχείου απευθύνεται σχεδόν πάντα στους διαμένοντες πελάτες του και όχι στους πελάτες κάποιου άλλου ξενοδοχείου. Οπότε αν ένα ξενοδοχείο αποφασίσει να λειτουργήσει επισιτιστικό τμήμα, η αντίδραση θα έρθει ίσως από όμορες ξενοδοχειακές επιχείρηση για τους τυχόν χαμένους πελάτες της, αλλά σε επίπεδο επιχείρησης-μάρκετινγκ (πχ στο κλείσιμο συμφωνιών με tour operators) και όχι σε επίπεδο επισιτιστικών τμημάτων. Τέλος μόνο ο παράγοντας της διαφοροποίησης μπορεί να αποτελέσει σημαντικό εμπόδιο εισόδου καθώς τα επισιτιστικά τμήματα προσφέρονται λόγω φύσης του προϊόντος τους για διαφοροποίηση. Γι αυτό άλλωστε στα μεγάλα ξενοδοχεία κυρίως βλέπουμε τεράστιες διαφορές στην οργάνωση και λειτουργία τους τμήματος αυτού, μεγάλες διαφορές στο positioning και στην αντιλαμβανόμενη αξία του παραγόμενου επισιτιστικού προϊόντος.

18 Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών: Oι πρώτες ύλες είναι το βασικό συστατικό οποιασδήποτε παραγωγικής διαδικασίας. Ειδικά στον επισιτιστικό τομέα αποτελούν μεγάλο μέρος του κόστους παραγωγής. Και επειδή τις πρώτες ύλες το ξενοδοχείο τις αγοράζει από προμηθευτές, είναι λογικό ότι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αυτών, θα επηρεάζουν και τις αποφάσεις της. Ειδικότερα: ο αριθμός των προμηθευτών αν είναι μεγάλος σημαίνει μεγαλύτερος ανταγωνισμός μεταξύ τους και άρα πιο ανταγωνιστικές προσφορές προς την επιχείρησή μας και λιγότερη εξάρτηση της επιχείρησής μας από έναν ή μερικούς προμηθευτές. Αν υπάρχει μονοπώλιο του προμηθευτή η επιχείρηση είναι ευάλωτη στις αυξήσεις των τιμών των πρώτων υλών. Το μέγεθος του επισιτιστικού τμήματος και ό τζίρος που κάνει στους προμηθευτές επηρεάζουν επίσης τις τιμές αγοράς πρώτων υλών καθώς πετυχαίνει καλύτερες τιμές με την αύξηση του όγκου αγορών. Ο βαθμός διαφοροποίησης του πωλούμενου προϊόντος δεσμεύει την επιχείρηση σε ένα προμηθευτή εξασθενίζοντας την διαπραγματευτική ισχύ της. Ο βαθμός υποκατάστασης στον αντίποδα ενισχύει τη θέση της επιχείρησης, καθώς αν προσφέρονται υποκατάστατα αγαθά και κάποιος προμηθευτής αυξήσει την τιμή η χειροτερεύσει την ποιότητα μπορεί να στραφεί η επιχείρηση σε εναλλακτικό προμηθευτή. Η δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών δεν υφίσταται στο ξενοδοχειακό επισιτιστικό κομμάτι καθώς ένας προμηθευτής ποτών για παράδειγμα είναι απίθανο να χτίσει ένα γειτονικό ξενοδοχείο με επισιτιστικό τμήμα.

19 Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών: Eδώ η επιχείρηση και το επισιτιστικό τμήμα έχει απέναντι τον πελάτη της με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του (που τα γνωρίζει ήδη από την τμηματοποίηση και τη στόχευση που έχει ήδη κάνει το τμήμα Μάρκετινγκ) και τη δυνατότητά του να επηρεάσει τις τιμές και την ποιότητα.. Το μέγεθος του αγοραστή μπορεί να επηρεάσει άμεσα το F&B.Ο μεμονωμένος πελάτης (τουρίστας) δεν έχει τέτοια δύναμη, όταν όμως πρόκειται για το κλείσιμο μιας συμφωνίας allotment με ένα tour operator, ο οποίος μπορεί να εξασφαλίσει την πληρότητα του ξενοδοχείου για όλη τη σεζόν, τότε έχει και τη δύναμη να επιβάλει συγκεκριμένα ποιοτικά χαρακτηριστικά στον επισιτισμό. Το ίδιο ισχύει και κατά τη διοργάνωση ενός μεγάλο συνεδρίου. Ο αριθμός των προμηθευτών (εναλλακτικών επιλογών) έχει να κάνει στην ανάλυσή μας με τον αριθμό των ανταγωνιστικών ξενοδοχείων αλλά και των επιχειρήσεων επισιτισμού (εστιατόρια, ταβέρνες, μπαρ κτλ) πέριξ του ξενοδοχείου. Αν υπάρχουν κι άλλες τέτοιες επιχειρήσεις τότε ο τουρίστας έχει τη δυνατότητα εναλλακτικών επιλογών αν δεν τον καλύπτουν οι υπηρεσίες που του προσφέρουμε. Η ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή σχετίζεται άμεσα με το διαθέσιμο εισόδημά τους. Ωστόσο στο ξενοδοχειακό προϊόν συνήθως οι τιμές είναι γνωστές από πριν όπου ο πελάτης πραγματοποιεί την κράτηση (πχ τιμοκατάλογοι μέσω ίντερνετ, η μπροσούρες στα πρακτορεία κατά την κράτηση, ή συμφωνία all inclusive), οπότε και ο πελάτης επιλέγει ξενοδοχείο και παρελκόμενες υπηρεσίες ανάλογα με το τι μπορεί να πληρώσει.. Βέβαια και από την πλευρά της επιχείρησης το ύψος της ποιότητας και των τιμών διαμορφώνεται ανάλογα με το δημογραφικό προφίλ των πελατών τους. Τα χαρακτηριστικά του προϊόντος σε όρους διαφοροποίησης σχετίζονται με το προηγούμενο στοιχείο της ευαισθησίας στην τιμή, καθώς αν το ξενοδοχείο ή το τμήμα F&B ειδικότερα προσφέρει ιδιαίτερες και διαφορετικές από τους ανταγωνιστές υπηρεσίες (πχ μετά από ένα ρομαντικό δείπνο στην πισίνα του ξενοδοχείου σε ένα νησάκι, για ένα ζευγάρι νεόνυμφων, δωρεάν βόλτα με άμαξα με άλογα στο λιμάνι) τότε μπορεί να χρεώσει premium τιμές χωρίς να διαμαρτυρηθεί ο πελάτης.

20 Η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα: Aναφέρθηκε ότι όσο αυξάνονται οι επισιτιστικές επιλογές (υποκατάστατα) που έχει στη διάθεσή του ο τουρίστα, τόσο το τμήμα F&B μαζί με το Μάρκετινγκ θα πρέπει να αναπτύξουν στρατηγικές και πολιτικές προσέλκυσης και διατήρησης του τουρίστα στα επισιτιστικά τμήματα εντός του ξενοδοχείου είτε πχ με χαμηλότερες τιμές, είτε με διαφοροποιημένες παροχές. Οι τιμές των ανταγωνιστών (υποκατάστατων) προσδιορίζουν άμεσα τη συμπεριφορά των πελατών μας. Η ροπή των τουριστών προς τα υποκατάστατα εξαρτάται περισσότερο από το είδος της συμφωνίας που έχουν κλείσει με το ξενοδοχείο αλλά και με την παρεχόμενη ποιότητα των επισιτιστικών υπηρεσιών καθώς ακόμα και αν η συμφωνία είναι all-inclusive και η ποιότητα είναι χαμηλή ο πελάτης είναι πιθανό να διαμαρτυρηθεί και να προτιμήσει εναλλακτικές κοντινές επιχειρήσεις.

21 Ανταγωνισμός ανάμεσα στις επιχειρήσεις του κλάδου: O αριθμός και ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς προσδιορίζει και την ένταση του ανταγωνισμού. Σε μια περιοχή κορεσμένη τουριστικά αγορά με πολλά ξενοδοχεία η αύξηση του μεριδίου αγοράς είναι πολύ δύσκολη και γίνεται εις βάρος των ανταγωνιστών. Αυτό μπορεί να συμβεί στην περίπτωση που το επισιτιστικό τμήμα είναι ανοιχτό και προς το ευρύ κοινό και όχι μόνο προς τους παραμένοντες. Στο γεγονός αυτό συντελούν και τα υψηλά σταθερά κόστη και οι οικονομίες κλίμακας που είναι υψηλά και απαραίτητες αντίστοιχα για τη μείωση του ανά μονάδα κόστους. Ο παράγοντας της διαφοροποίησης είναι εξίσου σημαντικός ανάμεσα σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που προσφέρουν παρόμοια επισιτιστικά πακέτα καθώς μειώνει τη διαπραγματευτική τους ικανότητα απέναντι στους τουρίστες, τη στιγμή που οι διαφοροποιημένες υπηρεσίες προσελκύουν και διατηρούν πελάτες. Τα εμπόδια εξόδου αναφέρονται στην αξία επίσης των πάγιων εγκαταστάσεων και τα κεφάλαια που έχουν επενδυθεί είναι σχετικά μεγάλα και μπορεί να κοστίσει περισσότερο στην επιχείρηση να βγει από τον επισιτιστικό κλάδο παρά να μείνει σ αυτόν.

22 Το εσωτερικό περιβάλλον η Θεωρία των Πόρων- Ικανοτήτων (Barney, 1991) Υλικοί Πόροι: το σύνολο των εγκαταστάσεων του επισιτιστικού τμήματος όπως έχει περιγραφεί σε προηγούμενες ενότητες, από τους χώρους αποθήκευσης, παρασκευής μέχρι τους χώρους σερβιρίσματος καθώς και τον αντίστοιχο εξοπλισμό και την αισθητική διαμόρφωση των χώρων. Χρηματοοικονομικοί πόροι: είναι τα διαθέσιμα κεφάλαια που έχει ο F&B μάνατζερ στη διάθεσή του για να διοικήσει το τμήμα του. Όσο περισσότερα είναι τόσες περισσότερες οι δυνητικές επιλογές για διαφοροποίηση του παραγόμενου προϊόντος και για προσέλκυση πελατών και για αύξηση της κατανάλωσής τους. Επίσης εδώ ανήκει και η διοίκηση του κόστους των αποθεμάτων καθώς οι πόροι αναλώνονται κυρίως σε αυτά. Ανθρώπινοι πόροι: ίσως είναι και οι σημαντικότεροι καθώς μεγάλο μέρος της εικόνας του F&B προς τον πελάτη βασίζεται στη συμπεριφορά στην εκπαίδευση και τις ικανότητες του προσωπικού που έρχεται σε επαφή με τον πελάτη, ενώ πίσω από τους τοίχους βασίζεται στα αντίστοιχα προσόντα του προσωπικού των επιμέρους τμημάτων F&B, από τους διευθυντές που διοικούν και παίρνουν τις αποφάσεις μέχρι τον πιο απλό υπάλληλο που τις εκτελεί. Ένας καλός και διάσημος σεφ είναι ικανό στοιχείο για να βασιστεί το πρόγραμμα Μάρκετιγκ του F&B. Πολλά επίσης προβλήματα στις επισιτιστικές επιχειρήσεις πηγάζουν από το προσωπικό (απουσίες, κακή συμπεριφορά, ελλιπής επιτήρησή του κ.ά.) Συστήματα: το σύνολο των συστημάτων που έχει στη διάθεσή του το επισιτιστικό τμήμα προκειμένου να παρακολουθεί και να ελέγχει και να συντονίζει τη ροή των δραστηριοτήτων, το προσωπικό, τα αποθέματα., όπως για παράδειγμα συστήματα παρακολούθησης αποθεμάτων, ηλεκτρονική παραγγελιοληψία από τους σερβιτόρους και αυτόματη ενημέρωση της κουζίνας, η ηλεκτρονική παραγγελία από τα δωμάτια για το room service, η ανάλυση και πρόβλεψη των πωλήσεων ανά κλάδο επισιτιστικής εκμετάλλευσης και ανά είδος προϊόντος κ.ά.. Άυλοι Πόροι: περιλαμβάνει τη φήμη και πελατεία του ξενοδοχείου και των επιμέρους υπηρεσιών του, στοιχεία που είναι το αποτέλεσμα του μάρκετινγκ τόσο σε επίπεδο B2B (φήμη για συνέπεια των πληρωμών προς τους προμηθευτές) όσο του B2C (brand name, αντιλαμβανόμενη εικόνα κ.ά.)

23 Όλοι οι πόροι εφόσον αξιοποιηθούν και συνδυαστούν αρμονικά από την επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσουν ένα σύνολο ικανοτήτων για τν επιχείρηση. Άλλες είναι οι ελάχιστες δυνατές που απαιτούνται για να λειτουργήσει ένα επισιτιστικό τμήμα (καθαριότητα, χρόνος σέρβις, ευγένεια, μενού κ.ά) και πρέπει να τις διαθέτουν όλοι οι ανταγωνιστές, Άλλες ικανότητες είναι μοναδικές (core competences) και είναι δύσκολο για τους ανταγωνιστές να τις αντιγράψουν (πχ εργασιακό περιβάλλον, στυλ διοίκησης, ανταπόκριση πελατών, εργαζόμενοι κ.ά.). Οι μοναδικές αυτές ικανότητες μπορούν να αποτελέσουν τη βάση πάνω στην οποία μια ξενοδοχειακή επιχείρηση να δομήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον επισιτιστικό κλάδο της και να προσελκύσει έτσι περισσότερους πελάτες διατηρώντας παράλληλα τους ήδη υπάρχοντες. Η επίτευξη ανώτερης ποιότητας και καινοτομίας είναι βασικό συστατικό της επίτευξης υψηλής ανταπόκρισης των πελατών (superior customer responsiveness). Για παράδειγμα, η δημιουργία ενός συνεδριακού κέντρου με ανώτερες επισιτιστικές παροχές, ενός πολυτελούς τμήματος banquet για ανάλογες εκδηλώσεις, η σύνθεση μενού, το brand name ξενοδοχείου, η προσαρμογή στις επιθυμίες του πελάτη (πχ πολυτελή ξενοδοχεία που κάνουν αλλαγές στα δωμάτια και τη διακόσμηση βάσει επιθυμιών ενός πχ Σεΐχη) αποτελούν τέτοια παραδείγματα.

24 Συνοψίζοντας την ανάλυση Συνοψίζοντας την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, η ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι σε θέση μέσα από τη διαδικασία αυτή να αναγνωρίσει τις ευκαιρίες που προέρχονται από το εξωτερικό της περιβάλλον και να τις αξιοποιήσει συνδυάζοντας του πόρους και τις ικανότητές της ώστε να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα πάνω στα οποία θα διαμορφώσει τη στρατηγική της, η οποία θα την οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων. Παράλληλα, μέσα από τη διαδικασία αυτή θα αντιμετωπίσει τις όποιες ενδεχόμενες απειλές που έχει προβλέψει και θα φροντίσει να τις εξαλείψει ή να μειώσει την επίδρασή τους αποκτώντας τους πόρους και ικανότητες που της λείπουν

25 Σχήμα 9: Το Μοντέλο της ανάλυσης της στρατηγική μέσα από τη θεωρία Πόρων και Ικανοτήτων (προσαρμογή από Grant, 2001) 1. Αναγνώριση και κατηγοριοποίηση των πόρων της επιχείρησης. Αποτίμηση των δυνατών και αδύνατων σημείων σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Αναγνώριση ευκαιριών για καλύτερη αξιοποίηση των πόρων 2. Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης: τι μπορεί να κάνει πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές της; Αναγνώριση των πόρων που απαιτούνται για κάθε ικανότητα και την πολυπλοκότητα των ικανοτήτων. 4. Επιλογή μιας στρατηγικής που εκμεταλλεύεται με τον καλύτερο τρόπο του πόρους και ικανότητες της επιχείρησης σε σχέση με τις εξωτερικές ευκαιρίες. ΠΟΡΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 5. Αναγνώριση κενών σε ικανότητες που πρέπει να καλυφθούν. Επένδυση στην αντικατάσταση, αύξηση και αναβάθμιση της δεξαμενής πόρων της επιχείρησης Αξιολόγηση των δυνητικών ωφελειών των πόρων και ικανοτήτων σε όρους: 1) δυνατότητας δημιουργίας διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος 2) χρησιμότητας των ωφελειών

26 Βασικές αποφάσεις του F&B Manager Η πρόβλεψη του είδους και της ποσότητας των προϊόντων τροφίμων και ποτών και των αντίστοιχων υπηρεσιών που απαιτούνται για κάθε χρονική περίοδο, και αφορά στα τμήματα αγοράς που στοχεύει η ξενοδοχειακή επιχείρηση, φυσικά με στόχο την κάλυψη και των αναγκών των πελατών και την υπέρβαση των προσδοκιών τους. Βάσει των παραπάνω προβλέψεων, η αγορά, παραλαβή, αποθήκευση των προμηθειών και η διάθεσή τους στα επιμέρους τμήματα για την παροχή των επισιτιστικών υπηρεσιών προς τους πελάτες. Η δημιουργία και εφαρμογή ενός αποτελεσματικού και αποδοτικού συστήματος ελέγχου του τμήματος με παραμέτρους: – Τον έλεγχο των τιμών των προϊόντων και των υπηρεσιών με σκοπό την ανταγωνιστικότητά τους και την εξασφάλιση των ποιοτικών προτύπων, αλλά και την κερδοφορία – Παρακολούθηση σε ημερήσια, εβδομαδιαία και μηνιαία βάση των στοιχείων κόστους και πωλήσεων που είναι απαραίτητα για το τις λειτουργίες του μάνατζμεντ. Μέσα από τη σύγκριση προβλέψεων και πραγματοποιημένων αποτελεσμάτων η ανάληψη δράσης για διορθωτικές ενέργειες σε περίπτωση αποκλίσεων Η εκπαίδευση, κατεύθυνση, παρακίνηση και η παρακολούθηση όλου του προσωπικού του τμήματος F&B. Η συνεργασία με τα άλλα τμήματα καθώς παρέχει σημαντική συνεισφορά στη βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη κερδοφορία της ξενοδοχειακής επιχείρησης. Η λειτουργία ενός συστηματικού τρόπου για συλλογή feedback από τους πελάτες, ώστε τα σχόλια, τα παράπονα, και οι ευχαριστίες τους να μπορούν να ληφθούν υπόψη στον καθορισμό και τη βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης.