Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Σπύρος Αβδημιώτης. ΜΒΑ, PhD Αλεξάνδρειο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Θεσσαλονίκης Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας.

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Σπύρος Αβδημιώτης. ΜΒΑ, PhD Αλεξάνδρειο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Θεσσαλονίκης Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Σπύρος Αβδημιώτης. ΜΒΑ, PhD Αλεξάνδρειο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Θεσσαλονίκης Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας

2 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Σκοπός του μαθήματος: Ο σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοήσει σε βαθύτερο επίπεδο ο φοιτητής τις έννοιες της Οργάνωσης, της Ηγεσίας και της διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού, συνδέοντας τις με την Οργανωσιακή Συμπεριφορά και την επιστήμη της Διοίκησης.

3 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Η θεωρητική υποδομή που θα αποκτηθεί, θα βοηθήσει τα εν ενεργεία όσο και τα εν δυνάμει στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών: να αναπτύξουν τις διοικητικές τους ικανότητες και δεξιότητες προκειμένου να είναι σε θέση να αντιμετωπίζουν τις διαρκείς προκλήσεις, να επιλύουν προβλήματα, να υποστηρίζουν και να αιτιολογούν το δυνατό πληρέστερα την επιχειρηματική απόφαση, τόσο σε στρατηγικό όσο και σε λειτουργικό επίπεδο, να καθοδηγούν τους υφισταμένους τους, να ενεργοποιούν τους συνεργάτες τους, να επικοινωνούν αποτελεσματικά με όλους

4 Ο τελικός βαθμός θα προκύψει από Την τελική εξέταση, σε ποσοστό 70% Εργασία που θα ανατεθεί (30%) Αξιολόγηση του διδάσκοντα Σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία στην 6 η περίπου εβδομάδα των μαθημάτων θα αξιολογήσετε το διδάσκοντα Αξιολόγηση Φοιτητών

5 Εβδομάδα 1: Οργανωτική Θεωρία και Οργανωτικός Σχεδιασμός Εβδομάδα 2: Ανθρώπινος Παράγοντας και Οργανωτικός Σχεδιασμός (Ι) Εβδομάδα 3: Ανθρώπινος Παράγοντας και Οργανωτικός Σχεδιασμός (ΙΙ) Εβδομάδα 4: : Χαρακτηριστικά γνωρίσματα του Ατόμου Εβδομάδα 5: Παρακίνηση- Υποκίνηση Εβδομάδα 6: Συμπεριφορά ομάδων Εβδομάδα 7: Ηγεσία (Ι) Εβδομάδα 8: Ηγεσία (ΙΙ) Εβδομάδα 9: Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (Ι) Εβδομάδα 10 : Διαχείριση Ανθρώπινου δυναμικού (Διαχείριση και Μεταφορά Γνώσης) Εβδομάδα 11: Διαδικασίες πρόσληψης εκπαίδευσης και προσαρμογής σε έναν λειτουργικό οργανισμό Εβδομάδα 12: Μέθοδος αξιολόγησης του προσωπικού Εβδομάδα 13: Σύνοψη και διατύπωση συμπερασμάτων H δομή του μαθήματος

6 Προτεινόμενη βιβλιογραφία

7

8 Οι απαντήσεις που θα λάβετε συνήθως αναδεικνύουν ένα κοινό θέμα… προβλήματα που δημιουργούν οι άνθρωποι. –Ανεπαρκείς επικοινωνιακές δεξιότητες των προϊσταμένων –Έλλειψη κινήτρων για τους υπαλλήλους –Συγκρούσεις ανάμεσα στα μέλη ομάδων –Αδυναμία προσαρμογής σε νέες καταστάσεις Αν ζητήσετε από τους μάνατζερ να περιγράψουν τα πιο συχνά ή βασανιστικά τους προβλήματα….

9 Μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1980 τα προγράμματα σπουδών των σχολών διοίκησης επιχειρήσεων έδιναν έμφαση στις τεχνικές πτυχές της διοίκησης (μάνατζμεντ) εστιάζοντας περισσότερο –Στη Λογιστική –Τα οικονομικά –Τα χρηματοοικονομικά –Ποσοτικές τεχνικές Προβλήματα με τα οποία κανένας δεν ασχολούνταν …. τουλάχιστον μέχρι πρόσφατα

10 Λάμβαναν πολύ μικρής προσοχής. Στη διάρκεια των τριών τελευταίων δεκαετιών ο τομέας της διοίκησης επιχειρήσεων κατανόησε τη σπουδαιότητα της ανθρώπινης συμπεριφοράς Οι γνώσεις για την ανθρώπινη συμπεριφορά και τις ανθρώπινες δεξιότητες...

11 Είναι κομβικής σημασίας –Για την ικανοποίηση από την εργασία –Την προσέλκυση ικανού προσωπικού –Τη μείωση του εργασιακού άγχους –Την υψηλή αποδοτικότητα –Τη βελτίωση των σχέσεων μέσα στο χώρο της εργασίας Η ανάπτυξη των διαπροσωπικών δεξιοτήτων...

12 Ότι οι μάνατζερ δεν μπορούν να πετύχουν βασιζόμενοι αποκλειστικά στις τεχνικές τους ικανότητες. Είναι απαραίτητο να έχουν και ανεπτυγμένες και τις ανθρώπινες δεξιότητές τους. Έγινε πλέον κατανοητό και αποδεκτό

13 Η οργανωσιακή συμπεριφορά είναι ένα πεδίο μελέτης που ερευνά την επίδραση που επιφέρουν τα άτομα, οι ομάδες και η δομή στη συμπεριφορά τους, πάντοτε μέσα στις δομές της επιχείρησης Κύριος στόχος της Ο.Σ. είναι εφαρμογή της γνώσης αυτής για την αύξηση της αποδοτικότητας του προσωπικού στον οργανισμό. «Η οργανωσιακή συμπεριφορά συνίσταται στη μελέτη του τι κάνουν οι άνθρωποι στον οργανισμό και πώς επηρεάζει η συμπεριφορά τους, την επίδοση του οργανισμού» Ας μπούμε στο χώρο της οργανωσιακής συμπεριφοράς...

14 Παρακίνηση Ηγετική συμπεριφορά Διαπροσωπική Επικοινωνία Δομή ομάδας και διαδικασίες Προσωπικότητα συναισθήματα και αξίες Δημιουργία στάσεων και αντίληψη Διαδικασίες αλλαγής Συγκρούσεις και διαπραγμάτευση Σχεδιασμός εργασίας Ο Οργανωσιακή Συμπεριφορά περιλαμβάνει τα ακόλουθα θεμελιώδη σημεία

15 Ψυχολογία: Προσπαθεί να μετρήσει, να εξηγήσει και μερικές φορές να αλλάξει τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Αυτοί που έχουν συμβάλλει είναι οι θεωρητικοί της γνώσης, οι θεωρητικοί της προσωπικότητας, οι συμβουλευτικοί ψυχολόγοι και περισσότερο από όλους οι βιομηχανικοί ψυχολόγοι (οι οποίοι μελέτησαν τα προβλήματα της κόπωσης, της πλήξης, του άγχους και άλλων συναφών που παρακωλύουν την εργασιακή αποδοτικότητα. Πρόσφατα το πεδίο έρευνας διευρύνθηκε μελετώντας την προσωπικότητα, τη συναισθηματική ευφυΐα μετρήσεις στάσεων κλπ) Οι επιστημονικοί κλάδοι που συμβάλλουν στο πεδίο του Ανθρώπινου Δυναμικού

16 Κοινωνική Ψυχολογία: Συνδυασμός ψυχολογίας και κοινωνιολογίας με σκοπό να εστιάσει στην επιρροή που ασκούν οι άνθρωποι μεταξύ τους. Κοινωνιολογία: Μελετά τους ανθρώπους μέσα στο κοινωνικό τους περιβάλλον Ανθρωπολογία: Συνίσταται στη μελέτη των κοινωνιών προκειμένου να αποκτηθεί γνώση για τους ανθρώπους και τις δραστηριότητές τους. Οι επιστημονικοί κλάδοι που συμβάλλουν στο πεδίο

17 Η κατανόηση της συμπεριφοράς είναι κεφαλαιώδους σημασίας για τον μάνατζερ… γιατί όμως; 1. Η αντίδραση στις οικονομικές πιέσεις (ύφεση του 2008) 2. Η ανταπόκριση στην παγκοσμιοποίηση Αυξημένες αναθέσεις στο εξωτερικό Συνεργασία με ανθρώπους από άλλους πολιτισμούς Μεταφορά θέσεων εργασίας σε χώρες με χαμηλό εργασιακό κόστος 3. Διαχείριση της ποικιλομορφίας του ανθρώπινου δυναμικού Προκλήσεις της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς

18 Διαχρονική εξέλιξη της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Ας δούμε όμως διαχρονικά την εξέλιξη της οργάνωσης Κάποτε το όλον ήταν προσαρμοσμένο μόνον αποδοτικότητα της επιχείρησης και όχι στον άνθρωπο που τη στελεχώνει

19 Η έννοια του ρόλου αποτέλεσε κομβικής σημασίας έννοια στη διαμόρφωση της οργανωσιακής συμπεριφοράς (Taylor) Ο Taylor δημιούργησε δύο είδη ρόλων: Το Διευθυντικό και τον Εκτελεστικό ρόλο (χειρωνάκτες), των οποίων βασικό κίνητρο είναι η προοπτική υψηλής χρηματικής αμοιβής Βασικό καθήκον της διευθυντικής λειτουργίας αποτελεί η υποδειγματοποίηση της εργασίας (standardization) με την καταγραφή των απαραίτητων κινήσεων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της εργασίας, σε σχέση με το χρόνο στον οποίο κάθε εργαζόμενος οφείλει να προσαρμόσει την εργασία του

20 Η έννοια του ρόλου αποτέλεσε κομβικής σημασίας έννοια στη διαμόρφωση της οργανωσιακής συμπεριφοράς (Taylor) Ο εκτελεστικός ρόλος ακολουθεί το σχεδιασμό της διεύθυνσης τηρώντας τα θεσπισμένα κριτήρια χρονικής και ποιοτικής ολοκλήρωσης της εργασίας, ενώ χαρακτηριστικά γνωρίσματα των χειρονακτών ήταν: –η αδυναμία ταύτισης με την εταιρεία, –η εκτέλεση των καθηκόντων τους κάτω από αυστηρή επίβλεψη (αδυναμία εμπιστοσύνης) –να έχουν καλύτερες επιδόσεις όταν έχουν κάτι απόλυτα συγκεκριμένο να φέρουν εις πέρας –Δεν είχαν τη δυνατότητα οι ίδιοι να σχεδιάσουν, να οργανώσουν και να βελτιώσουν την εργασία τους (δεν είχαν λόγο στο ήδη προκαθορισμένο αντικείμενο της εργασίας τους)

21 Οι συνέπειες εφαρμογής του εκτελεστικού ρόλου στην οργανωτική δομή Οι εργαζόμενοι αμείβονται κατά περίπτωση και ο μισθός τους συσχετίζεται άμεσα με τον όγκο εργασίας που εκτελούν Οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν εύκολα καθήκοντα που απαιτούν ελάχιστη εκπαίδευση Η επίτευξη υψηλών στόχων θα πρέπει να συνοδεύεται με υψηλή αμοιβή Η εργασία αναλύεται επιστημονικά ακόμη και με βάση τη χρονική της διάρκεια Τα περιθώρια λήψης απόφασης και αυτενέργειας από τους εργαζόμενους είναι ελάχιστα Ο έλεγχος είναι αυστηρός. Ο εργαζόμενος για τις απλές δράσεις που αναλαμβάνει υποβάλλει μια σύντομη έκθεση, ενώ για τα δυσκολότερα καθήκοντα υποβάλλεται μια λεπτομερής έκθεση

22 Δημιουργήθηκαν ωστόσο μεγαλύτερα προβλήματα από αυτό τον καταμερισμό της εργασίας Η εργασία αποκτάει απάνθρωπο χαρακτήρα καθώς ο καταμερισμός της εργασίας μπορεί να δημιουργήσει ανία και αποξένωση Δεν λαμβάνονται υπόψη οι ψυχολογικές επιρροές της εργασίας Η απλοποίηση της εργασίας μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια δεξιοτήτων των εργαζομένων Η μέτρηση της δυσκολίας ορισμένων καθηκόντων είναι δύσκολο να γίνει Χάνεται η αφοσίωση του προσωπικού Όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται από τη διοίκηση, δημιουργώντας υπέρογκα τεχνικά και λειτουργικά προβλήματα

23 Fayol: Αναδιανομή των ρόλων στα μέλη της οργάνωσης Εξειδίκευση και κατανομή έργων Ενιαία Διοίκηση Σύνδεση δικαιοδοσίας και ευθυνών Καθορισμός στόχων και κεντρικός ορισμός σχεδίου δράσης επίτευξης αυτών Χρήση οργανογραμμάτων και περιγραφής εργασιών, (δημιουργία κανονιστικού πλαισίου) Δημιουργία σταθερών εργασιακών ομάδων

24 Είναι φανερό, ότι έννοια του ρόλου αποτέλεσε κομβικής σημασίας έννοια στη διαμόρφωση της οργανωσιακής συμπεριφοράς (Weber) Τόσο Η. Fayol όσο και ο F.W Taylor έθεσαν το θέμα των κανόνων που καθόριζαν το ρόλο και τη συμπεριφορά των εργαζομένων Στο πλαίσιο της κλασσικής διοικητικής σκέψης η ανάθεση ρόλων θεωρήθηκε ως η πλέον ορθολογική και αποτελεσματική μέθοδος άσκησης ελέγχου και για το λόγο αυτό ο Max Weber επινόησε τη γραφειοκρατία με σκοπό να τηρηθούν και να εφαρμοστούν με «ακρίβεια», «βεβαιότητα», «ταχύτητα» και «συνέπεια» οι θεσπισμένοι κανόνες

25 Το ουσιαστικό όφελος της ανάθεσης ρόλων είναι η δυνατότητα ελέγχου Ο προσδιορισμός εκ των προτέρων με γραπτές οδηγίες (κανονιστικό πλαίσιο) του περιεχομένου και του τρόπου εκτέλεσης της εξατομικευμένης εργασίας συμβάλλει στην προβλεψιμότητα και τον υπολογισμό, δηλαδή τον έλεγχο της δράσης Στην ουσία ο Weber και ο Taylor έθεσαν τη βάση για τη δημιουργία τυπικών- καθορισμένων ρόλων που οριοθετούν τη συμπεριφορά των εκτελεστικών οργάνων, δίνοντας παράλληλα τη δυνατότητα ελέγχου και αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της εργασίας τους.

26 Ο έλεγχος είναι το ουσιαστικό όφελος της κατάτμησης της εργασίας... Δομή Taylor (Κατάτμησ η της εργασίας) Fayol Εξειδίκευση και κατανομή ρόλων Weber γραφειοκρα τία Τυποποίηση - Έλεγχος

27 https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14

28 Αποειδίκευση: Φορντικό Μοντέλο Παραγωγής Η κατάτμηση της εργασίας με προκαθορισμένο και επαναλαμβανόμενο τρόπο οδηγεί στη σταδιακή συρρίκνωση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση τουλάχιστον των εργασιών που εκτελούνται από τα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα της οργανωτικής πυραμίδας

29 Με τον τρόπο αυτό ο έλεγχος... είναι απρόσωπος, αφορά του σύνολο των εργασιών του προσωπικού πρώτης γραμμής, είναι ευκολότερα υλοποιήσιμος, ωστόσο μένει ολοκληρωτικά αναξιοποίητο το δυναμικό του ανθρώπινου παράγοντα. Η παραγωγή είναι κλειστή και πλήρως τυποποιημένη "One size fit all" παραγωγή Αντίστοιχα, η οργανωτική συμπεριφορά είναι πλήρως τυποποιημένη και προβλέψιμη.

30 Επικράτηση της επιστημονικής θεώρησης του Mayo Αν ο μηχανικός τρόπος προσέγγισης του οργανωτικού φαινομένου χαρακτηρίζεται από την πλήρη υποβάθμιση της σημασίας του ανθρώπινου παράγοντα, η παρέμβαση του Mayo οδήγησε στην αναθεώρηση της αξίας του ανθρώπινου παράγοντα. Πλέον ένα μεγάλο κομμάτι της σύγχρονης διοικητικής έρευνας επικεντρώνεται στον ακρογωνιαίο λίθο του οργανωτικού οικοδομήματος και τον σπουδαιότερο παράγοντα της οργανωτικής δράσης, τον ανθρώπινο παράγοντα Η σημασία της εργασίας για το σύγχρονο άτομο συναρτάται (και) με την ψυχική υγεία του ατόμου

31 Μπορεί να εφαρμοστεί το μοντέλο οργανωσιακής δομής του Taylor σήμερα;

32 Η απάντηση είναι απλά ΟΧΙ

33 Μπορεί να εφαρμοστεί το μοντέλο οργανωσιακής δομής του Taylor σήμερα; Η διεθνοποίηση του οικονομικού συστήματος που ενέτεινε τον ανταγωνισμό. Η έλλειψη ευελιξίας του συστήματος –φυσική ροπή προς την ομοιόμορφη και τυποποιημένη αγορά- να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της ευμετάβλητης της ζήτησης. Ο μετασχηματισμός του τεχνολογικού υποβάθρου. Οι νέες τεχνολογίες, βοήθησαν αποτελεσματικά τις ΜΜΕ να αναπτύξουν τεχνογνωσία, ικανή να ανταγωνιστεί αυτή των μεγάλων επιχειρήσεων.

34 Μπορεί να εφαρμοστεί το μοντέλο οργανωσιακής δομής του Taylor σήμερα; Η δυσκολία αντιμετώπισης παραγωγής σύνθετων προϊόντων, αναφορικά με το συντονισμό και το συγχρονισμό των διαφόρων επιμέρους εργασιών από τη γεωγραφική πλέον διασπορά της παραγωγικής διαδικασίας (απόρροια της τεχνολογικής προόδου η οποία και συνέτεινε στη διεύρυνση της ακτίνας δράσης των παραγωγικών αλλά και οικονομικών δυνάμεων).

35 Μπορεί να εφαρμοστεί το μοντέλο οργανωσιακής δομής του Taylor σήμερα; Η αποθήκευση μεγάλων ποσοτήτων εισροών αλλά και τελικών προϊόντων, αποτέλεσμα της φορντικής στρατηγικής just – in – case production, η οποία οδηγούσε σε αποθέματα με μεγάλο κόστος, ιδίως στις περιπτώσεις εκείνες που απαιτείτο αλλαγή στις προδιαγραφές του προϊόντος. Η έλλειψη ποιοτικού ελέγχου, η σημασία της οποίας επιτάθηκε στην τρέχουσα φάση όπου κυριαρχεί οικονομική αβεβαιότητα και το κόστος των ελαττωματικών προϊόντων αποκτά κρίσιμες διαστάσεις.

36 Για να απαντήσουμε θα πρέπει να εξετάσουμε τους δύο βασικούς παράγοντες Διεύρυνση της παραγωγής Περισσότερο σύνθετη και απαιτητική εργασία – Καθοριστικοί παράμετροι συνθετότητας: Το εύρος της επιχείρησης και το εύρος των εργασιών που αναλαμβάνονται Εξωτερικό περιβάλλον και η αβεβαιότητα που δημιουργούν οι συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής

37 Η διεύρυνση της παραγωγής δημιούργησε νέα δεδομένα Αναδύεται η ανάγκη σχεδιασμού μηχανισμών ελέγχου της οργανωσιακής συμπεριφοράς Οι θέσεις εργασίας σχεδιάζονται με τη λογική του εύρους της διακριτικής ευχέρειας και της εκδήλωσης πρωτοβουλιών από την πλευρά των εργαζομένων. Σαφής τάση από-ειδίκευσης στην ουσιαστική ειδίκευση των εργαζομένων που αναλαμβάνουν περισσότερο σύνθετες εργασίες

38 Συνθετότητα- Διαίρεση εργασίας οδήγησε στην εκχώρηση εξουσιών Οι κύριες οργανωσιακές δομές υποστηρίζουν εξειδικεύσεις με Οριζόντια διαφοροποίηση –διαίρεση της παραγωγής σε ένα σημαντικό αριθμό ειδικοτήτων, απαιτώντας υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης των μελών της. Κάθετη διαφοροποίηση –βάθος εξειδίκευσης σε συγκεκριμένες επαγγελματικές ειδικότητες. Το επίπεδο εξουσίας και ελέγχου, εντείνονται όσο η οργανωτική δομή ανεβαίνει σε υψηλότερα κλιμάκια Εδαφική διαφοροποίηση

39 Μεταβαλλόμενο (αβέβαιο) εξωτερικό (μικρο και μακρο) περιβάλλον Πολιτικό Περιβάλλον Οικονομικό Περιβάλλον Τεχνολογικό Περιβάλλον Κοινωνικό Περιβάλλον ΠΗΓΕΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ ΠΟΛΥΠΛΟΚΟΤΗΤΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΔΥΝΑΜΙΣΜΟΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

40 Τι σημαίνει όμως… Οργάνωση;

41 Ορισμός της οργάνωσης Η μέθοδος συγκρότησης της δομής, της λειτουργίας και της διοίκησης μιας επιχείρησης Σύμφωνα με τη σύγχρονη βιβλιογραφία, η οργάνωση της επιχείρησης πρέπει να ρυθμίζεται σε συνάρτηση –με τους επιδιωκόμενους στόχους, –με το είδος του τομέα δραστηριότητας και –με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Η οργάνωση εξ άλλου πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο ελαστική ώστε να διευκολύνεται η γρήγορη και σωστή πληροφόρηση μέσα στην επιχείρηση. Τέλος η οργάνωση της επιχείρησης δεν πρέπει να παγώνει τις υπάρχουσες δομές αλλά αντίθετα να διευκολύνει τις μετατροπές τους.

42 Η οργάνωση είναι επιστήμη, αλλά ταυτόχρονα και τέχνη Σαν επιστήμη είναι μια φιλοσοφία της δημιουργικής δραστηριότητας, η οποία συνθέτει και δημιουργεί κανόνες πιο αποδοτικής χρησιμοποίησης της εργασίας και των διατεθέντων κεφαλαίων. Διεπιστημονικότητα: Αγγίζει τα όρια της ψυχολογίας, της κοινωνιολογίας, της οικονομίας και της χρήσης της πληροφορίας, αντλώντας πολύτιμη γνώση για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, των μέσων παραγωγής και της πληροφορίας. Είναι επίσης τέχνη, ένα σύστημα γνώσεων, οι οποίες δημιουργούν υπόβαθρο και εν συνεχεία πλέγμα κοινωνικών σχέσεων και επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων διεγείροντας τον νου ή το συναίσθημα

43 Κατά την οργάνωση μιας επιχείρησης πρέπει να ληφθούν υπόψη τρία στοιχεία: Η εργασία δηλαδή οι ενέργειες, που απαιτούν οι στόχοι της επιχείρησης και αποτελούν τη βάση για την οργάνωση. Οι άνθρωποι που θα πραγματοποιήσουν τις ενέργειες σε σχέση με τις γνώσεις και τις ικανότητές τους τις αναγκαίες για την πραγματοποίηση των στόχων. Ένας από τους σκοπούς της οργάνωσης είναι ο καθορισμός της κατάλληλης σχέσης μεταξύ της εργασίας που πρόκειται να γίνει και της δυνατότητας των ανθρώπων που θα την κάνουν. Τα μέσα παραγωγής που απαιτούνται (εξοπλισμός, ενέργεια πρώτες ύλες κλπ που δηλώνουν τα άψυχα στοιχεία που αποτελούν το περιβάλλον της εργασίας.

44 Παράπλευρα προβλήματα της λειτουργίας των οργανώσεων- Περιβαλλοντικό Κόστος Εάν όμως η λειτουργία των οργανώσεων συμβάλλει στην οικονομική ανάπτυξη και κοινωνική πρόοδο, επιβάλλεται να τονισθεί και το ανάλογο κόστος, όπως αυτό υποστασιοποιείται, ενδεικτικά αλλά χαρακτηριστικά στη διατάραξη της οικολογικής ισορροπίας Ενδεικτική η άποψη του Perrow «Φυσιολογικά Ατυχήματα». Πηγή: http://4.bp.blogspot.com/_ym_3Rfr1hFg/SAN4Khc8N8I/AAAAAAAAAFU/DjLn4cq3XXs/s320/1neb47a.jpg

45 Παράπλευρα προβλήματα της λειτουργίας των οργανώσεων- Επιπτώσεις στον Άνθρωπο Στα πλαίσια των ίδιων οργανώσεων που εμφανίζουν λειτουργικές ατέλειες ο ανθρώπινος παράγοντας εμφανίζει δυσλειτουργίες, όπως χαμηλή παραγωγικότητα, φυγοπονία, αλλοτρίωση, χαμηλό ηθικό, παραιτήσεις κλπ (επίσης λόγω του τρόπου δόμησης και σχεδιασμού κοινωνικο- τεχνικών συστημάτων, τέτοιας κλίμακας) Με δεδομένο ότι οι οργανώσεις συνιστούν το κυρίαρχο πλαίσιο επαγγελματικής απασχόλησης, η ακριβής οριοθέτηση και ο αυστηρός προσδιορισμός του περιεχομένου της εργασίας έχουν (κατά κανόνα) ως αποτέλεσμα τον περιορισμό της δημιουργικής αυτενέργειας και την υποταγή τους σε μια απρόσωπη οργανωσιακή δομή Ηθική των Οργανώσεων: Υποδειγματοποίηση συμπεριφοράς

46 Παράπλευρα προβλήματα της λειτουργίας των οργανώσεων. Είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό, ότι για να περιοριστούν οι συνέπειες των οργανισμών στην οικονομία, την κοινωνία και το περιβάλλον, η δομή του κάθε οργανισμού δεν θα πρέπει μόνον να μεγιστοποιεί τη χρήση πόρων και να επιτυγχάνει μέγιστο βαθμό παραγωγής, αλλά να είναι σε θέση να προσαρμοστεί τόσο στο εξωτερικό όσο και το ανθρώπινο περιβάλλον. Θέματα προς συζήτηση: Βιώσιμη ανάπτυξη Φέρουσα Ικανότητα Προσδιορισμός

47 Η οργανωτική δομή είναι αποτέλεσμα της συσχέτισης εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος Οργανωτική Δομή για την καλύτερη αξιοποίηση των πόρων Εξωτερικό Περιβάλλον Εσωτερικό Περιβάλλον

48 Η δομή όμως προϋποθέτει και την ανάθεση "ρόλων« (κανόνες) Ας μην ξεχνάμε ότι ως "δομή" θεωρείται το πρότυπο των σχέσεων που επικρατούν μεταξύ των που αλληλενεργούν παίζοντας ρόλους που είναι σχετικοί ο ένας με τον άλλο. Οι ρόλοι, θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι είναι οι θεμελιώδεις συνιστώσες μιας κοινωνικής δομής που εξασφαλίζουν την επικοινωνία μεταξύ των μελών της οργάνωσης και διαμορφώνουν την ατομική συμπεριφορά

49 Δομές- Ρόλοι- Συμπεριφορές Οργανωσιακή Δομή Ρόλοι Συμπεριφορές

50 Ζητούμενο είναι η ατομική ικανοποίηση και η ενίσχυση της παραγωγικότητας Βρισκόμαστε σε μια νέα εποχή, επαναπροσδιορισμού του ρόλου των μελών της οργάνωσης και της αλληλεπίδρασης μεταξύ τους Κομβικά σημεία για την επίτευξη ικανοποίησης από την εργασία –Ανάλυση σε βάθος της κάθε εργασίας. Περιγραφή καθηκόντων και ανάλυση των απαιτούμενων δεξιοτήτων –Εξ αρχής σωστή επιλογή προσωπικού –Συνεχής επιμόρφωση –Παροχή κινήτρων (ηθικών, κύρους, χρηματικά) Αξίωμα Vroom Απόδοση= f (Υποκίνηση x Ικανότητα)

51 Η σημασία του Ανθρώπινου Παράγοντα- Κοινωνικότητα Οι Inkpen & Tsang (2003) θεωρούν την κοινωνικότητα- εστιάζοντας αργότερα στη φυσική εμπιστοσύνη και στην εμπιστοσύνη στην εργασιακή ικανότητα των συναδέλφων- ως πόρο κοινωνικού κεφαλαίου, μεταξύ προσώπων και επιχειρήσεων, με αξιομνημόνευτα θετικά ευεργετήματα για την επιχείρηση Ο Malhotra (2005) θεωρεί ότι το επίπεδο κοινωνικότητας σε μια επιχείρηση, καθορίζει και το επίπεδο επιτυχίας της Σε ένα περιβάλλον φιλικών σχέσεων, συνεργασίας και εμπιστοσύνης θεμελιώνεται η ενθάρρυνση των υπαλλήλων να συμμετάσχουν στο διαμοιρασμό και την παραγωγή της γνώσης (Αβδημιώτης 2014).

52 Η σημασία του Ανθρώπινου Παράγοντα- Κοινωνικότητα Οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις και η αξιοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου είναι εφαλτήριο για τη μείωση του κακώς εννοούμενου εργασιακού άγχους, την εργασιακή ικανοποίηση και την αποδοτικότητα του προσωπικού Αν και αρκετές έρευνες έδειξαν ότι ο ικανοποιημένος υπάλληλος δεν είναι πάντοτε και αποδοτικός…

53 Συμπεράσματα: