ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΞΑΓΟΡΕΣ & ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΞΑΓΟΡΕΣ & ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΞΑΓΟΡΕΣ & ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ
AΝΤΩΝΗΣ ΓΕΩΡΓΟΠΟΥΛΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ

2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΙΣΗΣ
ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ – ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΠΩΛΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ –LICENSING JOINT - VENTURES ΘΥΓΑΤΡΙΚΕΣ ΜΟΝΑΔΕΣ ΕΞΑΓΟΡΕΣ –ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ

3 Συμπερασμα: O L I Το εκλεκτικό υπόδειγμα (σύνθεση πλεονεκτημάτων)
Το εκλεκτικό υπόδειγμα (σύνθεση πλεονεκτημάτων) πλεονεκτήματα ιδιοκτησίας (firm specific advantages) (O) –ΤΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΧΩ; πλεονεκτήματα τοποθεσίας (country-specific advantages) (L) –ΠΟΥ ΤΑ ΑΞΙΟΠΟΙΩ; Πλεονεκτήματα εσωτερικοποίησης (Internalization advantages) (I) –ΠΩΣ ΤΑ ΑΞΙΟΠΟΙΩ; Συμπερασμα: O L I

4 Τι να εξάγω;

5 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΔΡΑΣΗΣ
ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΣΤΙΣ ΞΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΞΕΝΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΜΟΡΦΕΣ ΔΡΑΣΗΣ ΣΤΙΣ ΞΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ MARKETING ΕΠΙΛΟΓΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΗΣ ΔΡΑΣΗΣ

6 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΜΠΟΡΙΟΥ: GATT, ΠΟΕ, ΕΕ, NAFTA, ASEAN…….
ΠΡΟΣΤΑΤΕΥΤΙΣΜΟΣ: ΔΑΣΜΟΙ, QUOTAS, ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΣΥΝΑΛΛΑΓΜΑΤΟΣ….. ΑΠΕΛΕΥΘΕΡΩΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ – ΕΛΕΥΘΕΡΟ ΕΜΠΟΡΙΟ / ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ/ ΚΙΝΗΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ

7 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΜΑΚΡΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ
ΜΕΓΕΘΟΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΚΒΙΟΜΗΧΑΝΙΣΗ – ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗ ΕΙΣΟΔΗΜΑΤΟΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ & ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΦΙΛΙΚΟ-ΕΧΘΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: κρατικοποιησεις, ιδιωτικοποιησεις, περιορισμος εξαγωγης κεφαλαιων, μεταβολη επενδυτικων ορων……….. ΣΥΝΑΛΛΑΓΜΑΤΙΚΗ ΑΣΤΑΘΕΙΑ ΚΡΑΤΙΚΗ ΓΡΑΦΕΙΟΚΡΑΤΙΑ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΕΣ ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ

8 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΔΡΑΣΗΣ ΓΝΩΣΗ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΩΝ
ΓΝΩΣΗ ΞΕΝΗΣ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ ΓΝΩΣΗ ΞΕΝΟΥ ΘΕΣΜΙΚΟΥ – ΠΟΛΙΤΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ MARKETING ΣΤΗΝ ΞΕΝΗ ΑΓΟΡΑ

9 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΑΙΤΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ
ΑΥΞΗΣΗ ΕΙΣΑΓΟΜΕΝΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΙΩΣΗ ΕΞΑΡΤΗΣΗΣ ΑΠΌ ΤΗΝ ΕΓΧΩΡΙΑ ΑΓΟΡΑ ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΕΛΛΕΙΨΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΛΛΕΙΨΗ ΓΝΩΣΗΣ ΞΕΝΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΛΛΕΙΨΗ ΓΝΩΣΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΔΥΣΜΕΝΕΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ – ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ – ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΜΕΓΕΘΟΣ ΔΡΑΣΗΣ

10 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΔΙΕΘΝΗΣ ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ Ι. ΦΑΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ
Μικρες σειρες παραγωγης Διαφοροποιηση αγαθου Παραγωγη στη μητρικη εταιρια ΙΙ. ΦΑΣΗ ΩΡΙΜΑΝΣΗΣ Τελικη διαμορφωση προιοντος Οικονομιες κλιμακας Παραγωγη σε ανεπτυγμενες χωρες ΙΙΙ. ΦΑΣΗ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ Γηρανση προιοντος Αυξηση σημασιας εργατικου κοστους Παραγωγη σε αναπτυσσομενες χωρες

11 ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΑΡΙΘΜΟΣ ΧΩΡΩΝ ΤΥΠΟΙ ΧΩΡΩΝ
Κοστος εισοδου & οργανωσης Κοστος προσαρμογης προιοντος Ολιγοπωλιακες δομες αγορας Αυξηση πληθυσμου – εισοδηματος ΤΥΠΟΙ ΧΩΡΩΝ Γεωγραφικοι – πολιτισμικοι παραγοντες Πληθυσμος – εισοδημα Πολιτικη σταθεροτητα Ανεπτυγμενες – αναπτυσσομενες αγορες

12 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΑΓΟΡΩΝ
ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΚΑΙ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ ΕΓΓΥΤΗΤΑ Σχετικα χαμηλο κοστος ελεγχου και διανομης ΕΛΚΥΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΓΟΡΑΣ Εθνικο εισοδημα Πληθυσμος Κατα κεφαλην εισοδημα ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Ανταγωνιστικο πλεοενεκτημα επιχειρησης ΚΙΝΔΥΝΟΙ Πολιτικη ασταθεια Συναλλαγματικη ασταθεια Περιορισμοι εξαγωγης κεφαλαιων & κερδων

13 ΜΟΡΦΕΣ ΔΡΑΣΗΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΠΩΛΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
ΜΕΙΚΤΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ/ JOINT VENTURES ΘΥΓΑΤΡΙΚΕΣ ΜΟΝΑΔΕΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ – ΕΛΕΓΧΟΣ - ΚΕΡΔΟΣ

14 ΟΡΓΑΝΩΣΗ TMHMA EΞΑΓΩΓΩΝ II. TMHMA ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΜΑΝΑGEMENT
Α. ΦΑΣΗ: manager πωλησεων – συνεργατες Β. ΦΑΣΗ: διευρυνση του φασματος των λειτουργιων marketing II. TMHMA ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΜΑΝΑGEMENT Α. ΟΡΓΑΝΩΣΗ βαση γεωγραφικων κριτηριων Β. ΟΡΓΑΝΩΣΗ βαση ομαδων προιοντων ΙΙΙ. ΤΜΗΜΑ GLOBAL MANAGEMENT To μανατζμεντ εχει παγκοσμια χαρακτηριστικα Οι μανατζερς προερχονται από διαφορες χωρες Παγκοσμια στρατηγικη προμηθειων, παραγωγης, επενδυσεων, πωλησεων,…………….

15 INTERNATIONALIZATION FORMS
Exporting (direct or indirect) - Εξαγωγές Licensing – πώληση τεχνολογίας Franchising – πώληση εμπορικής τεχνογνωσίας Outsourcing – εξωτερίκευση λειτουργιών Subcontracting – φασόν Turnkey Projects – Με το “κλειδί στο χέρι” Strategic alliance – Στρατηγική Συμμαχία FDI – Άμεση Ξένη Επένδυση Greenfield / ΑΞΕ νέα ίδρυση Merger & Acquisition – ΑΞΕ Συγχώνευση & Εξαγορά Joint -Ventures - Κοινοπραξίες Wholly-Owned Subsidiaries – θυγατρική πλήρους ελέγχου Privatization – Ιδιωτικοποίηση εγχώριας εταιρείας και εξαγορά από ξένη ΠΕ

16 Μορφές των εξαγωγών Έμμεσες εξαγωγές (μέσω τρίτων εγχώριων φορέων) Άμεσες εξαγωγές (μέσω τοπικού χονδρέμπορου ή λιανέμπορου) Εξαγωγές μέσω internet (αξιοποίηση διαδικτύου) Ενδοεπιχειρησιακό εμπόριο (εντός της πολυεθνικής)

17 LICENSING AGREEMENT Η συμφωνία εκχώρησης άδειας παραγωγής προϊόντος [από μια ξένη επιχείρηση [licensor] που κατέχει τα σχετικά δικαιώματα παραγωγής σε μια τοπική επιχείρηση [licensee]. Η συμφωνία προϋποθέτει ένα λεπτομερές, νομικού τύπου, συμβόλαιο όπου προσδιορίζονται μια σειρά από διαδικασίες [τήρηση ποιότητας, περιορισμός εξαγωγών, αγορά πρώτων υλών κ.λπ.].

18 Περιεχόμενο LICENSING AGREEMENT
Η διάρκεια του συμβολαίου. Ο αριθμός των προϊόντων. Τα δικαιώματα του αγοραστή [π.χ. για τον αγοραστή, αποκλειστικό προνόμιο χρήσης σε μια συγκεκριμένη αγορά]. Η αμοιβή του πωλητή [π.χ., ως ποσοστό των πωλήσεων –royalties-, ή ως εφάπαξ αμοιβή –lump sum payments-]. Οι περιορισμοί του αγοραστή [π.χ., έλεγχος ποιότητας, περιορισμός εξαγωγών, απόκτηση εισροών από συγκεκριμένη πηγή]. Οι προϋποθέσεις λύσης του συμβολαίου.

19 Licensing agreement – μετατροπή σε joint
venture Αντί των royalties, μπορεί να παραχωρηθούν στον πωλητή της τεχνολογίας δικαιώματα συμμετοχής στο μετοχικό κεφάλαιο του αγοραστή. Έτσι, ο ξένος συνέταιρος γίνεται συνιδιοκτήτης της τοπικής εταιρείας. Η συμφωνία licensing μετατρέπεται σε joint venture.

20 Υπεργολαβίες [subcontracting]
Τοπικές εταιρείες – υπεργολάβοι αναλαμβάνουν την επεξεργασία εισαγομένων ενδιάμεσων αγαθών για λογαριασμό ξένων παραγγελιοδόχων. Η παραγωγή εκτελείται από τον τοπικό φασονίστα σύμφωνα με τις οδηγίες του ξένου συνεταίρου, που αμείβεται για την εργασία του ανά κομμάτι προϊόντος. Ο ξένος οίκος αναλαμβάνει κάτω από τη δική του διοίκηση και επωνυμία την προώθηση των έτοιμων προϊόντων στις διεθνείς αγορές. Ο ξένος οίκος εκχωρεί συγκεκριμένες παραγωγικές λειτουργίες στον υπεργολάβο [outsourcing]. Συχνά αυτές είναι έντασης εργασίας και μεταφέρονται στις αναπτυσσόμενες χώρες.

21 JOINT – VENTURES ΑΓΟΡΑ JV EΠΙΧΕΙΡΙΣΗ Ανάληψη από κοινού: χρηματοδότηση, management Κριτήριο διάκρισης είναι το ύψος συμμετοχής στο μετοχικό κεφάλαιο: Κοινοπραξίες πλειοψηφίας, Κοινοπραξίες μειοψηφίας, Κοινοπραξίες ισοψηφίας / ισοτιμίας

22 Τρεις είναι οι κύριες μορφές αποσταθεροποίησης των JV
Πλήρης διάλυση, Πώληση σε έναν εγχώριο συνέταιρο ή έναν τρίτο επενδυτή, Μετατροπή σε θυγατρική μονάδα πλήρους ελέγχου.

23

24 Άμεσες Ξένες Επενδύσεις
ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ Άμεσες Ξένες Επενδύσεις (ΑΞΕ) Μορφές συνεργασίας χωρίς ή με κεφάλαια (συμμετοχή μειοψηφίας) 100% θυγατρικές JV πλειοψηφίας Joint-Ventures μειοψηφίας Licensing συμφωνίες Υπεργολαβίες Στρατηγικές συμμαχίες κλπ.

25 Συγχωνεύσεις & Εξαγορές
ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Νέες ιδρύσεις Συγχωνεύσεις & Εξαγορές Δημιουργία νέας θυγατρικής μονάδας Εξαγορά: αγορά μιας υφιστάμενης επιχείρησης (μερική ή ολική) Συγχώνευση: ολοκλήρωση δύο επιχειρήσεων σε μία εντελώς νέα

26 ΘΕΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Σ&Ε
Τεχνολογικές αλλαγές (αυξανόμενο κόστος και κίνδυνος των R & D, νέες τεχνολογίες πληροφόρησης κλπ.) Αλλαγές στις εθνικές οικονομικές πολιτικές και στα θεσμικά περιβάλλοντα Αλλαγές στις αγορές χρήματος και κεφαλαίου

27 ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ & ΕΞΑΓΟΡΑ: κεφαλαιακή διαπλοκή, συνένωση ανεξάρτητων επιχειρήσεων, Ένταξη σε ένα ενιαίο επιχειρησιακό σχεδιασμό. Μια εξαγορά μπορεί να είναι είτε ολική είτε μερική (full or partial acquisition). Στην πράξη, ανάλογα με το ποσοστό του μετοχικού κεφαλαίου που εξαγοράζεται, διακρίνονται τρεις κεντρικές κατηγορίες: Η πλήρης ή ολική εξαγορά (full or outright acquisition): 100%, Η πλειοψηφική εξαγορά (majority acquisition): 50-99%, Η μειοψηφική εξαγορά (minority acquisition): 10-49%.

28 Συνένωση δύο εταιριών Δημιουργία μιας νέας επιχειρηματικής μονάδας Συγχώνευση Μια επιχείρηση αποκτά μια άλλη και την καθιστά θυγατρικής της Ο βαθμός αυτονομίας της εξαγορασθείσας επιχείρησης μπορεί να είναι διαφορετικός Εξαγορά

29 πλεονεκτήματα Σ&Ε Μεγαλύτερη ταχύτητα υλοποίησης της επένδυσης
Απόκτηση στρατηγικών περιουσιακών στοιχείων Αύξηση της δύναμης αγοράς και του μεγέθους Απόκτηση χρηματοοικονομικών πλεονεκτημάτων

30 Οι νέες ιδρύσεις απαιτούν περισσότερο χρόνο, η θυγατρική πρέπει να στηθεί «εκ του μηδενός».
Οι νέες ιδρύσεις προσφέρουν μικρότερο λειτουργικό κόστος ενσωμάτωσης στον πολυεθνικό όμιλο [π.χ. εταιρείες «κλώνοι»]. Οι νέες ιδρύσεις προκαλούν περισσότερο ανταγωνισμό: στην τοπική αγορά προστίθεται μια νέα εταιρεία, οπότε αυξάνει ο αριθμός των ανταγωνιστών. Οι εξαγορές προσφέρουν ταχύτητα εισόδου, έτοιμη πελατεία και ένα εξελιγμένο δίκτυο διανομής αξιοποίηση του “έτοιμου” παραγωγικού, τεχνολογικού και εμπορικού δικτύου της εξαγοραζόμενης επιχείρησης Με τις εξαγορές, αποφυγή του κόστους ίδρυσης και ανάπτυξης μιας νέας μονάδας, Οι εξαγορές αφήνουν αμετάβλητο τον αριθμό των ανταγωνιζομένων επιχειρήσεων. αποφυγή της όξυνσης του ανταγωνισμού Οι εξαγορές αλλάζουν μόνο την ιδιοκτησιακή δομή της εξαγορασθείσας μονάδας.

31 Ελληνική εταιρία Α Ξένη ΠΕ Β Η Β εξαγοράζει την Α. Ο αριθμός των εταιριών μένει αμετάβλητος. Αλλάζει ιδιοκτησία και μάνατζμεντ

32 Ελληνική Α Η Γ ιδρύεται ως θυγατρική της Β Ξένη ΠΕ Β Καμμια μεταβολή ιδιοκτησίας και ελέγχου. Αύξηση αριθμού εταιριών

33 Συγχωνεύσεις & εξαγορές υβριδικές ή ανομοιογενείς
οριζόντιες Σ & Ε κάθετες Σ & Ε υβριδικές ή ανομοιογενείς Σ & Ε

34 φάση πριν την Σ&Ε φάση κατά την Σ&Ε φάση μετά την Σ&Ε

35 Φάση πριν την εξαγορά systematic self-analysis μελλοντικοί στρατηγικοί της στόχοι δημιουργίας μιας υπεύθυνης ομάδας έμπειρων στελεχών (full-time effort) 4. αναζήτηση των υποψήφιων στόχων

36 βασικά ερωτήματα αναζήτησης υποψήφιων στόχων
Ποιες είναι οι γενικότερες συνθήκες (οικονομικές, θεσμικές, χρηματοδοτικές κλπ.) για Σ & Ε; Ποια είναι η κατάσταση στο χώρο των αγοραστών και ποια η αντίστοιχη κατάσταση στο χώρο των πωλητών επιχειρήσεων; Σε ποια γεωγραφική περιοχή και σε ποιες αγορές και κλάδους παραγωγής βρίσκονται οι υποψήφιοι στρατηγικοί στόχοι; Ποια θα πρέπει να είναι τα πιο σημαντικά τους γνωρίσματα (π.χ. μέγεθος, τεχνολογία, προϊόντα); επιλογή της επιχείρησης Προσδιορίζεται ένας μικρός κατάλογος υποψήφιων στόχων, Αξιολογούνται οι στόχοι αυτοί με ορισμένες μεθόδους τιμολόγησης, Επιλέγεται η επιχείρηση-στόχος που θεωρείται ως η πιο κατάλληλη για εξαγορά και Η επιλεγμένη επιχείρηση-στόχος αναλύεται λεπτομερώς σε όλους τους σημαντικούς της τομείς, όπως ισολογισμός, ταμειακές ροές, μακροχρόνιος σχεδιασμός, μέτοχοι, διοίκηση, πελάτες, προμηθευτές, τεχνολογίες, προϊόντα, δυνατότητα συνεργιών, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα/ μειονέκτημα.

37 τελική επιλογή της επιχείρησης στόχου
πρέπει να συνδέεται με κίνητρα και τους γενικότερους σκοπούς της εξαγοράς η εξαγορά θα πρέπει να λαμβάνει χώρα σε κλάδους, προϊόντα και αγορές που εμφανίζουν αξιόλογη αναπτυξιακή δυναμική. Απώτερος επιδιωκόμενος στόχος είναι η ενδυνάμωση της ανταγωνιστικότητας του αγοραστή, π.χ. μέσω της απόκτησης περιουσιακών στοιχείων υψηλής αξίας όπως νέων δικτύων διανομής.

38 Φάση κατά την εξαγορά Διαπραγματεύσεις: τιμή εξαγοράς,
τη δομή και το περιεχόμενο της συναλλαγής αναφορικά με τον τρόπο χρηματοδότησης (π.χ. μετρητά, μετοχές), το ποσοστό των εξαγοραζομένων μεριδίων κλπ., τη διαμόρφωση του συμβολαίου, συμπληρωματικές συμφωνίες. Τεχνικές προσδιορισμού της τιμής εξαγοράς, με βάση: τα κέρδη τις πωλήσεις, την χρηματιστηριακή αξία, τις αγοραπωλησίες παρόμοιων επιχειρήσεων, την προεξόφληση των μελλοντικών καθαρών εισπράξεων, στρατηγικές παραμέτρους κλπ.

39 Εταιρία Α Εταιρία Β offer SHARES S/H Α S/H B
CONTROL Εταιρία Β offer SHARES S/H Α S/H B

40 deal killers – λόγοι εξόδου από μια συμφωνία:
Πολύ υψηλό τίμημα αγοράς της εταιρίας - στόχου, Η εταιρία – στόχος αποδεικνύεται μη επαρκώς αποδοτική, Αδυναμία υλοποίησης συνεργιών, Χαμηλή ποιότητα του management της εταιρίας - στόχου, Ασαφείς προοπτικές ανάπτυξης της εταιρίας – στόχου, Περιβαλλοντολογικά ζητήματα που προκύπτουν από την υλοποίηση της επένδυσης, Μη πειστική πρόταση στον τρόπο της ολοκλήρωσης, Ο πωλητής δεν είναι διατεθειμένος να καταβάλλει μετρητά, Η εταιρία – στόχος εμφανίζει μεγάλες οικονομικές επιβαρύνσεις από το παρελθόν, Ανακάλυψη παράνομων δραστηριοτήτων, Ανακάλυψη σημαντικών υποχρεώσεων που δεν είχαν καταγραφεί στον ισολογισμό, Αναξιοπιστία των προβλέψεων (π.χ. σε σχέση με ανάπτυξη, κέρδη), Προβλήματα με νομικές διατάξεις περί ανταγωνισμού, Κοινωνικοί περιορισμοί αναφορικά με τη διαχείριση του εργατικού δυναμικού, Αβεβαιότητα για νομικά και φορολογικά θέματα.

41 ενσωμάτωσης της εταιρείας-στόχου στον όμιλο του αγοραστή
Φάση μετά την εξαγορά ενσωμάτωσης της εταιρείας-στόχου στον όμιλο του αγοραστή Σε αυτή την φάση προέχουν κυρίως στρατηγικά θέματα η μακροχρόνια σχέση ανάμεσα στον αγοραστή και στην εξαγορασθείσα μονάδα, ο περιορισμός ορισμένων δραστηριοτήτων της μονάδας αυτής και η ταυτόχρονη ανάπτυξη κάποιων άλλων τμημάτων και προϊόντων της, η κατάργηση επικαλυπτόμενων λειτουργιών, η εξυγίανση τομέων και των δύο επιχειρήσεων (πωλητή – αγοραστή), οι μορφές ελέγχου της εξαγορασθείσας μονάδας από τη μητρική εταιρεία του αγοραστή. Τα δύο πιο σημαντικά Θέματα: Η ολοκλήρωση της εξαγορασθείσας μονάδας και η αποτελεσματική διαχείριση πιθανών πολιτισμικών διαφορών.

42 ΒΑΘΜΟΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ
Εδώ θα πρέπει να αποφασιστούν στρατηγικά ζητήματα όπως: Ποια θα είναι η οργανωτική δομή του νέου σχήματος, Ποιος θα καταλάβει τις καίριες θέσεις του management στην εξαγορασθείσα επιχείρηση (θα παραμείνουν οι ίδιοι άνθρωποι στη διοίκησή της ή θα αποσταλούν στελέχη από τη μητρική εταιρεία του αγοραστή), Ποιοι θα είναι οι κανόνες οργανωτικής συμπεριφοράς (π.χ. σχεδίασε, εκτέλεσε γρήγορα, πληροφόρησε ανοικτά με διαφάνεια και συμπεριφέρσου σωστά). Ποιος είναι ο βαθμός υλοποίησης του στρατηγικού στόχου της Σ & Ε, Ποιος είναι ο βαθμός επίτευξης του επιδιωκόμενου επιπέδου κερδών, πωλήσεων, ταμειακών ροών, αποδοτικότητας κλπ., Ποιος είναι ο βαθμός ενδυνάμωσης του «πυρήνα» των επιχειρηματικών λειτουργιών (ανταγωνιστικό πλεονέκτημα), Τι δείχνει η εκ νέου τιμολόγηση – αξιολόγηση της εταιρείας που εξαγοράστηκε, με βάση τα νέα στοιχεία που διαθέτει ο αγοραστής, Ποιος είναι ο βαθμός υλοποίησης των προσδοκιών σε σχέση με το management, τις συνέργιες και άλλα.

43 Μορφές ολοκλήρωσης των Σ&Ε
πλήρης ολοκλήρωση μερική ολοκλήρωση αυτονομία

44 Αυτονομία: Στην περίπτωση αυτή,
η νεοαποκτηθείσα επιχείρηση διατηρεί μια τελείως ανεξάρτητη νομική μορφή, ο αγοραστής μετατρέπεται ουσιαστικά σε μια εταιρεία συμμετοχών (τύπου Holding). Η οργανωτική μορφή της αυτονομίας προτιμάται, επειδή ενδεχομένως οι δύο επιχειρήσεις έχουν: διαφορετικούς στόχους, καλύπτουν συμπληρωματικά ή ετερογενή προϊόντα και αγορές και ο επιδιωκόμενος στόχος και τα πλεονεκτήματα της εξαγοράς μπορεί να επιτευχθούν πιο αποτελεσματικά μέσω μιας σχετικά απλής οργανωτικής δομής.

45 Τα κεντρικά πλεονεκτήματα της ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ:
Μπορεί να εφαρμοστεί σχετικά εύκολα, καθώς δεν επιφέρει αξιόλογες αλλαγές στην εταιρεία που εξαγοράστηκε. Τα στελέχη, οι μηχανισμοί και οι μορφές διοίκησης δεν μεταβάλλονται ουσιαστικά, ούτε αλλάζουν τα καθήκοντα και οι αρμοδιότητες των επιμέρους τμημάτων και διευθύνσεων. Αποφεύγεται ένα πιθανό πολιτισμικό σοκ, το οποίο είναι συχνά υπεύθυνο για την αποτυχία μιας εξαγοράς. Ελαχιστοποιούνται οι αρνητικές εκπλήξεις, σε περίπτωση που δεν επιτευχθούν οι αναμενόμενες συνέργιες. Αντιθέτως, αν επιτευχθούν συνέργιες, το οργανωτικό κόστος υλοποίησής τους είναι σχετικά περιορισμένο. Η εξαγορασθείσα μονάδα μπορεί να μεταπωληθεί (divestment) χωρίς σχετικά μεγάλες τριβές, δεδομένου ότι παραμένει αυτόνομη στο πλαίσιο του επιχειρηματικού ομίλου του αγοραστή. Με βάση τα παραπάνω πλεονεκτήματα, παρουσιάζεται ως σοβαρή οργανωτική εκδοχή για τις επιχειρήσεις εκείνες που πραγματοποιούν για πρώτη φορά εξαγορά, οπότε δεν έχουν τις ανάλογες γνώσεις και εμπειρίες αναφορικά με την ολοκλήρωση και ανασύνταξη ομίλων.

46 μειονεκτήματα ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ:
Τίποτα δεν εγγυάται ότι η εταιρεία που εξαγοράστηκε θα συνεχίζει να λειτουργεί και να αποδίδει όπως κατά την περίοδο πριν την εξαγορά (π.χ. λόγω αλλαγής του εσωτερικού της κλίματος). Η παροχή αυτονομίας μπορεί να αφήσει ανεκμετάλλευτα οφέλη που ενδεχομένως θα προέρχονταν μέσω ενός μεγαλύτερου βαθμού ολοκλήρωσης και ειδικότερα από: την άμεση εφαρμογή ενός συστήματος σχεδιασμού και ελέγχου της αποκτηθείσας μονάδας και την αποσαφήνιση των μελλοντικών στόχων και των ρόλων της μονάδας αυτής (π.χ. μετά από την εναρμόνιση διαφορετικών απόψεων του κεντρικού και τοπικού management).

47 Mερική ολοκλήρωση: Ο αγοραστής ενσωματώνει στην επιχείρησή του μόνο εκείνα τα τμήματα της αποκτηθείσας μονάδας που μπορούν να προσδώσουν μελλοντικά μια δυναμική στην ανάπτυξή του. Τα υπόλοιπα τμήματα της μονάδας, όπως οι διευθύνσεις σχεδιασμού, χρηματοοικονομικών κλπ., καταργούνται, αφού τέτοιου είδους υποστηρικτές λειτουργίες εκτελούνται ήδη από τη μητρική εταιρεία του αγοραστή. Συνεπώς, στον υπό συζήτηση τύπο ολοκλήρωσης η υφιστάμενη οργανωτική δομή του αγοραστή βασικά διατηρείται όπως πριν. Στην αγορά των Σ & Ε, αυτός ο οργανωτικός τύπος υλοποιείται συχνά από μεγάλους πολυεθνικούς ομίλους όπως Nestle, General Electric, Electrolux, Rhone – Poulenc και άλλες. Η συγκεκριμένη πρακτική ολοκλήρωσης απαιτεί αρκετή εμπειρία και εξειδίκευση στον τομέα της υλοποίησης εξαγορών. Η εν λόγω άποψη τεκμηριώνεται από το γεγονός ότι θα πρέπει να γίνουν οι αναγκαίες τεχνικές και διαδικασίες ενσωμάτωσης, όπως προσαρμογή, τυποποίηση, συντονισμός και ορθολογικοποίηση των νέων τμημάτων, στο επιχειρηματικό κύκλωμα του αγοραστή.

48 Πλήρης ολοκλήρωση: Η πιο δυσχερής μορφή διοικητικής & οργανωτικής ένταξης [νέα στρατηγική, νέο οργανωτικό σχήμα, επιλογή κατάλληλων διοικητικών στελεχών, νέες τεχνικές διοίκησης, αντίστοιχη πολιτισμική αντίληψη]. Τυποποίηση και ομοιογενοποίηση των διαδικασιών σχεδιασμού και ελέγχου (στρατηγικό – διοικητικό - λειτουργικό επίπεδο), & βελτίωση της ενδοεπιχειρηματικής επικοινωνίας και πληροφόρησης. Χρηματοοικονομική ολοκλήρωση σε ζητήματα όπως κεντρική διαχείριση ταμειακών ροών, υπολογισμός κερδών και ζημιών, χρήση λογιστικών μεθόδων κλπ. Ενσωμάτωση των βασικών ομάδων προϊόντων και υπηρεσιών marketing στο συνολικό «χαρτοφυλάκιο» δραστηριοτήτων. Εξυγίανση και ορθολογισμός των τεχνολογιών παραγωγής, των σχεδίων έρευνας & ανάπτυξης, και άλλων περιουσιακών στοιχείων (π.χ. εξοπλισμός, εγκαταστάσεις). Επίτευξη συνεργιών υπό τη μορφή εξοικονόμησης του κόστους και ειδικότερα της κατάργησης επικαλυπτομένων δραστηριοτήτων, της αξιοποίησης γνώσεων και εμπειριών, της συνένωσης των υποδομών εξυπηρέτησης πελατών, της εκμετάλλευσης συμπληρωματικότητας σε θέματα τεχνολογίας, της πληρέστερης αξιοποίησης της παραγωγικής δυναμικότητας κλπ. Η πολιτισμική ολοκλήρωση: αποτελεσματικός συνδυασμός διοικητικών στελεχών διαφορετικής φιλοσοφίας και εμπειριών, διασυνοριακή μετακίνησή τους, ανάπτυξη νέας οργανωτικής συμπεριφοράς, συναίνεση και κινητοποίηση του προσωπικού, απόκτηση νέων στελεχών κλπ.

49 ΦΑΣΕΙΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΑΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΟΥ MANAGEMENT
Φάση πριν την εξαγορά Προσδιορισμός της στρατηγικής της εξαγοράς, Εντοπισμός υποψηφίων στόχων με ισχυρή ανταγωνιστική ικανότητα (strategic fit) Ανάλυση και αποτίμηση της στρατηγικής ικανότητας των υποψηφίων στόχων Επιλογή του κατάλληλου υποψήφιου στόχου Φάση κατά την εξαγορά Ανάπτυξη επαφών με τους managers και τους ιδιοκτήτες των υποψηφίων στόχων Διαπραγματεύσεις με τους υποψήφιους στόχους Συμφωνία ως προς το τίμημα εξαγοράς Δόμηση της συμφωνίας Φάση μετά την εξαγορά Επιλογή της μορφής ενσωμάτωσης του στόχου εξαγοράς στο επιχειρηματικό περιβάλλον του αγοραστή Καθορισμός της οργανωτικής δομής του νέου σχήματος Προσδιορισμός του νέου management Διαχείριση πολιτισμικών, εργασιακών και άλλων διαφορών και συγκρούσεων Τελική αξιολόγηση της υλοποίησης του στρατηγικού στόχου εξαγοράς

50 Οι πιο αξιόλογες αναδιαρθρώσεις των Σ&Ε:
Στους ανθρώπινους πόρους και στη διεύθυνση προσωπικού, Στη λογιστική, στα χρηματοοικονομικά και στα συστήματα πληροφόρησης (π.χ. αναφοράς, προβλέψεων, προϋπολογισμού, φορολογικής λογιστικής, ελέγχου αποθεμάτων, αγορών, διαχείρισης παραγγελιών, αυτοματισμών), Στην παραγωγή και στο marketing, Στις οργανωτικές δομές.

51 Οι βασικότεροι φόβοι των εργαζομένων είναι οι εξής:
Ο φόβος ότι θα απολέσουν τη δουλειά τους Ο φόβος ότι θα υποβαθμιστούν μισθολογικά και βαθμολογικά, με συνέπεια να χάσουν την αναγνώριση που απολάμβαναν από το κοινωνικό τους περιβάλλον. Ο φόβος ότι θα μετατεθούν σε άλλο τμήμα του ομίλου ή σε άλλο γεωγραφικό διαμέρισμα, χάνοντας επιρροές, εξουσίες αλλά και δεσμούς φιλίας που πιθανώς είχαν. Ο φόβος ότι θα υποχρεωθούν σε νέους, εντατικότερους ρυθμούς εργασίας με λιγότερη αυτονομία και περισσότερη εποπτεία. Ο φόβος ότι θα αναγκαστούν να αναλάβουν νέα καθήκοντα, τα οποία ίσως δεν θα είναι σε θέση να μάθουν όπως τα προηγούμενα ή θα τους είναι πολύ λιγότερο ενδιαφέροντα και ανιαρά.

52 ορθολογική διαχείριση της διαδικασίας της Σ&Ε
Πρώτον, δημιουργία μιας ομάδας που θα οδηγήσει τη διαδικασία εξαγοράς και ολοκλήρωσης μέχρι τέλους Δεύτερον, προσδιορισμός των κρίσιμων τομέων των Σ&Ε (π.χ. οργάνωση και στρατηγική, ηθικό εργαζομένων, χρήση εξωτερικών συμβούλων, κύκλοι ζωής προϊόντων, εξυπηρέτηση πελατών, σχέσεις με πελάτες και προμηθευτές, κ.λπ.). Τρίτον, ορισμός της νέας στρατηγικής, όπως και των αναγκαίων πόρων που θα απαιτηθούν για την εφαρμογή της. Τέταρτον, προσδιορισμός του «χαρτοφυλακίου» προϊόντων, λειτουργιών, διοικητικών αρμοδιοτήτων (συγκέντρωση – αποκέντρωση), χρηματοοικονομικού σχεδιασμού και προϋπολογισμού Πέμπτον, προσδιορισμός της νέας οργανωτικής δομής και ειδικότερα τόσο των κρίσιμων παραμέτρων σχεδιασμού και ελέγχου όσο και των επιμέρους οργανωτικών λεπτομερειών και ιδιαιτεροτήτων. Έκτον, σχεδιασμός και επιλογή του προσωπικού από το υφιστάμενο δυναμικό των δύο επιχειρήσεων ή και επιλογή νέου από την αγορά εργασίας (κινητοποίηση, αξιολόγηση κ.αλ.)

53 Διαχειρίζοντας τη διαδικασία μετάβασης Διατηρώντας την αλλαγή
Προκαλώντας την αλλαγή Διαχειρίζοντας τη διαδικασία μετάβασης Διατηρώντας την αλλαγή Ηθικό νέα αρχή απολύσεις (7ος μήνας) (25ος μήνας) ανακοίνωση αλλαγών (1ος μήνας) το ηθικό στο κατώτατο σημείο (17ος μήνας) αρχίζουν εθελοντικές αποχωρήσεις (9ος μήνας) χρόνος

54 Δημιουργία και η καταστροφή αξίας στις Σ&Ε
2+2 > Επίτευξη συνέργιας  2+2 = Μη επίτευξη συνέργιας Καμμία μεταβολή αξίας 2+2< Μη επίτευξη συνέργιας Καταστροφή αξίας Δημιουργία πρόσθετης αξίας

55 ΛΟΓΟΙ ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΗΣ ΑΞΙΑΣ
Προσδοκίες μη ρεαλιστικές Πρόχειρα δομημένη στρατηγική, ανεπαρκής σχεδιασμός και λαθεμένη εκτέλεση της διαδικασίας λόγω απειρίας και έλλειψης εξειδίκευσης Έλλειψη ηγετικού ταλέντου σε θέσεις «κλειδιά» Κυριαρχία εξουσίας και πολιτικής και όχι επικέντρωση στην επίτευξη παραγωγικού αποτελέσματος Έλλειψη συνέργιας Υποτίμηση σημαντικών αποκλίσεων στις κουλτούρες των δύο επιχειρήσεων Αποτυχία του management της μετάβασης (transition management) Κακή εκτίμηση του κόστους μετάβασης (transition cost) Οικονομική εξάντληση (financial drain) Αποπροσανατολισμός των στελεχών και μη επικέντρωση στις βασικές λειτουργίες της επιχείρησης (non core business) Μη εμπεριστατωμένη ανάλυση των «σκληρών» και «μαλακών» ζητημάτων (Due diligence on hard and soft issues) Έλλειψη μάθησης από τα λάθη του παρελθόντος Καθυστέρηση των διαδικασιών σταθεροποίησης και ολοκλήρωσης Μη συστηματική και έγκαιρη επικοινωνία με τους μετόχους Ανεπαρκής εξισορρόπηση των προσδοκιών αγοραστή - πωλητή

56 ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ
ΣΤΑΔΙΟ ΤΗΣ Σ&Ε ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ Φάση πριν την Σ&Ε Περιορισμένος αριθμός δυνητικών υποψηφίων στόχων Μη ορθολογική στρατηγική αποτίμηση των υποψηφίων στόχων Προβλήματα ηθικής Δυσκολίες στον καθορισμό της τιμής των στόχων Περιβαλλοντολογικά προβλήματα Προβλήματα εξεύρεσης εξειδικευμένων πληροφοριών Νομικά και φορολογικά κωλύματα Φάση κατά την Σ&Ε Πίεση χρόνου Έλλειψη εμπιστοσύνης Προβλήματα διαφάνειας Προβλήματα στις πρώτες επαφές Προβλήματα επικοινωνίας Εμφάνιση ανταγωνιστών με καλύτερες προσφορές Φορολογικοί και συναλλαγματικοί περιορισμοί Ασυμφωνία στην τιμή διαπραγμάτευσης Ηθικά προβλήματα Προβλήματα διαπραγμάτευσης σχετικά με το εργατικό δυναμικό Λογιστικές διαφορές Μη επαρκή δικαιολογητικά και αποδείξεις Περιορισμοί της νομοθεσίας περί ανταγωνισμού Φάση μετά την Σ&Ε Υπερεκτίμηση συνέργιας Μη αποδοτικό management Προβλήματα διαχείρισης πολιτισμικών διαφορών Έλεγχος των δαπανών Αδυναμία σύνθεσης διαφορετικών οργανωτικών δομών Αδυναμία διατήρησης και ανάπτυξης του μεριδίου αγοράς Αλόγιστη αύξηση των δαπανών Μη ορθολογικό σχεδιασμός και εκτέλεση ολοκλήρωσης

57 FIVE TIPS INCREMENTAL VALUE EXTRA $ through 2 + 2 >4
2. DON’T LISTEN TO YOUR ADVISORS 3. REVENUE SYNERGIES – NOT COST SAVINGS CROSS SELLING, STRONGER MARKET POSITION, BETTER UTILIZATION OF TECHNOLOGY 4. CREATE AN IMPLEMENTATION PLAN [EARLY] COMMITMENT 5. MARGIN FOR ERROR

58 Ταμειακές ροές στις συγχωνεύσεις και εξαγορές
Η δημιουργία πρόσθετης αξίας στις Σ&Ε αναπόφευκτα θα πρέπει να αντανακλάται σε πρόσθετες ταμειακές ροές. Βασιζόμενοι στo παραπάνω, καθίσταται εμφανές ότι: η όσο το δυνατόν πιο ακριβής πρόγνωση των ταμειακών ροών, η τιμολόγηση του στόχου, και ακολούθως η υλοποίηση των ροών μέσω επιτυχούς ενσωμάτωσης είναι κρίσιμες μεταβλητές για τη δημιουργία αξίας στη Σ&Ε. Σημαντικό ρόλο για την επιτυχή έκβαση της εξαγοράς αναφορικά με τη δημιουργία αξίας, παίζει ο τρόπος υπολογισμού των ταμειακών ροών της επιχείρησης – στόχου σε σχέση με τη συνέργια. Εδώ υπάρχουν δύο δυνατότητες: να υπολογιστούν αποκλειστικά οι ταμειακές ροές του στόχου και να μην ληφθούν υπόψη συνέργιες ανάμεσα στο στόχο και στον αγοραστή. Εδώ η τιμολόγηση βασίζεται μόνο στην αξία του στόχου (stand - alone value of the target). να υπολογιστούν συνέργιες ανάμεσα στον αγοραστή και το στόχο.

59 Διαδικασία υπολογισμού των καθαρών ταμειακών ροών
Πρώτον, η Σ&Ε θεωρείται μια κεφαλαιουχική επένδυση. Ως εκ τούτου, θα πρέπει διαχρονικά οι αποδόσεις του κεφαλαίου να υπερέχουν του σταθμισμένου μέσου κόστους κεφαλαίου Δεύτερον, για τον υπολογισμό των ΤΡ ο δυνητικός αγοραστής θα πρέπει να προβλέψει για την επιχείρηση-στόχο έσοδα, έξοδα, κ.λπ. Η προεξόφληση των ταμειακών ροών θα καθορίσει την αξία της επιχείρησης – στόχου. Τρίτον, ο υποψήφιος αγοραστής θα πρέπει να διεξάγει αποτελεσματικές διαπραγματεύσεις με την επιχείρηση-στόχο, έτσι ώστε να μην καταβάλλει ένα πολύ υψηλό τίμημα Τέταρτον, στον υπολογισμό των ταμειακών ροών θα πρέπει να διευκρινιστεί εάν λαμβάνεται υπόψη η δημιουργία συνέργιας (μετριοπαθές, αισιόδοξο, απαισιόδοξο). Πέμπτον, Εαν ληφθεύ υπόψη η συνέργια, τότε στον υπολογισμό των ταμειακών ροών θα πρέπει να συνυπολογιστούν και τα προβλήματα που πιθανώς προκύψουν στη δύσκολη φάση της ενσωμάτωσης ΤΕΛΙΚΑ ΙΣΩΣ ΕΙΝΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΗΣ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΣΤΟΧΟΥ (stand - alone value of the target).

60 A GOOD TIME FOR AN ACQUISITION?
Acquire under-valued business …under economic downturns as well… But… Synergy capture is more critical in a downturn! Acquiring companies are at risk of getting a ‘damaged culture’ Discipline is needed throughout the whole deal cycle

61 INTERNAL BUSINESS SYSTEMS
External focus Internal focus INTERNAL BUSINESS SYSTEMS MARKETS

62 M&As DEVELOP AND SUSTAIN ‘ONE’ BUSINESS POTENTIAL TARGETS
GROWTH POTENTIAL TARGETS DUE DILLIGENCE CULTURAL INTEGRATION ‘ONE’ BUSINESS DEVELOP AND SUSTAIN

63 Do we have a clear mission?
GROWTH Do we have a clear mission? POTENTIAL TARGETS How do we assess potential target? DUE DILLIGENCE Establish cultural baseline CULTURAL INTEGRATION Cultural integration efforts ‘ONE ‘ BUSINESS Alignment of systems, communication DEVELOP & SUSTAIN Linking culture to the annual planning cycle

64 ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΑΣ!!!